跨國大企業的裁員公關方略

東剛 金點強 曹佳麗

進入2023年，一波波新的裁員浪潮席卷全球。1月18日微軟宣布3月底前裁員1萬人，同日亞馬遜公司啟動新一輪裁員1.8萬人計劃，3月20日亞馬遜公司宣布再次裁員9000人。1月20日谷歌公司宣布裁員1.2萬人，2月迪士尼公司宣布計劃裁員7000人，3月臉書母公司Meta計劃裁員1萬人。Meta其實裁員并不久，2022年11月剛剛宣布要解雇1.1萬名員工。以上所說的公司都是有名的大公司，還有很多一般人不是很熟悉的中小公司，存在更多的裁員現象。裁員的背后，是全球經濟放緩的大背景和眾多企業越來越不好過的小日子。

裁員使得企業瘦身、避險、過冬，但是對于被裁掉的個人來說，則可能是自己和家庭的一個困難或災難。裁員之際，企業與員工之間，社會觀感與公司品牌之間，可能會產生不小的矛盾。一旦處理不當，還可能產生很多問題，比如損壞設備、罷工抗議等等，包括帶來不菲律師費的勞務訴訟。在裁員問題上，跨國大企業是怎么做的呢？他們又采取了哪些公關方略，將負面影響和損失降到最低？以下，我們嘗試作一下分析，以作啟示和借鑒。

裁員原因多：斷臂求生、騰籠換鳥、并購重組

跨國大企業裁員原因林林總總，主要原因有降低成本、轉型升級和破產并購等方面。最主要的一個原因是斷臂求生以降低成本。在經濟放緩、貿易衰退期間，市場上的消費需求不足，企業營收隨之下降，對于跨國大企業來說，開源節流兩方面之中既然開源不得，就要轉而考慮節流。就節流而論，無疑裁員效果最為突出，可以直接快速降低成本，而且越是大企業，員工工資待遇好，人力成本更高，裁員降低成本的效果就更明顯。因此也就不難理解，在2008年金融危機期間，僅美國花旗集團一家就裁掉了7.3萬人，美國銀行裁掉了3.5萬人，高盛集團裁員3000人，硅谷各大科技巨頭也紛紛裁員。當然這種裁員，影響很大，致使人心惶惶，令人感到經濟衰退陰云更是籠罩全球。

另外一個原因是騰籠換鳥、轉型升級?？萍及l展和經營模式的影響，對大企業的巨大沖擊歷來很大，蒸汽革命、電力革命、計算機應用、互聯網普及等等每一次變化，都與大企業的經營發展、生生死死息息相關。在每一次變化之際，一些老牌企業也難免會倒在歷史長河之中，而新興的“獨角獸”企業則趁此機會脫穎而出。面對大的變局、各種變化，最好的應變策略就是主動變化、以變應變，包括提高生產效率、淘汰一些人員，造成結構性失業。在汽車行業，這種情況更為明顯，隨著造車機器人技術的發展，使用的人員相對更少，而電動汽車的飛速發展又加劇了這一過程。2019年各大傳統車企紛紛宣布要裁員，寶馬公司計劃2022年前裁員6000人，奧迪公司計劃2025年前裁減9500人，現代公司計劃2025年前裁員20%，福特汽車計劃裁員1.2萬人，還要關閉歐洲的5家變速箱工廠……這些主動的戰略調整，是大企業的長遠規劃、轉型升級，但無疑在提升企業核心競爭力的同時，造成了新的失業。

還有就是在弱肉強食、破產并購之際，裁員隨之發生。企業破產被并購后，新的大企業在整合原企業過程中，為了企業管理便利、壓縮成本需要，甚至包括整飭組織、統一文化的需要，有一批員工很容易被裁掉。因此企業破產并購往往伴隨著一輪輪裁員，2022年埃隆 · 馬斯克收購推特后，很快宣布裁員3700人，約占員工總數的一半，之后小的調整還持續不斷。而最近瑞士銀行收購瑞士信貸銀行，根據法新社的報道，約3萬人會被裁員。

裁員方略之一：成立專門裁員工作組織，制定詳細方案流程

裁員既然如此難以避免，在優化重組中減少裁員“次生災害”則成為跨國大企業不得不考慮的事情。有的大企業在裁員工作進行前，未雨綢繆做了重要的準備工作，包括組織培訓，成立專門的裁員工作組織，統一工作實施中的思想認識，甚至有的還聘請專業的裁員公司介入，對每一名被裁員者的背景調查、情緒個性、特長技能、未來職業規劃等加以摸底，并為之設計個性化的面談建議。在2011年諾基亞與埃森哲簽署戰略合作協議之際，隨著諾基亞把塞班操作系統的研發外包給埃森哲，原來諾基亞的約3000名員工要被裁離轉到埃森哲。為此，諾基亞組織了專門工作組織，制訂詳細裁員方案，提前一個月就對大家進行思想疏導，在合適時機又聯絡埃森哲逐步介入。這就給了很多人以充分時間考慮出路，也留給兩個大企業以觀察與反應余地，整個裁員過程也就條理清晰、有條不紊，最終過渡順利。

制訂裁員方案時，細致的人性化的方案，毫無疑問更容易被員工接受。2008年前后，德國電信裁員時就考慮到了文化價值觀因素，對被裁員工順序做了原則性規定，安排先裁下培訓期員工，次之是單身員工，接著是結婚了但尚未有子女的員工，最后才是結婚有孩子的員工。這種人性化安排受到了歡迎，更得到了理解。

相比之下，有些欠考慮的裁員則立刻成為巨大的負面事件。2022年3月17日上午，英國航運公司P&O的經理們受命，突然電話通知800名英國員工，告知他們被裁員了。裁員的原因，是這家每年運送約1000萬名乘客的英國客運大公司，因為新冠疫情每年虧損了約1億英鎊，難以持續之下，就決定裁減800名英國員工，改而使用更便宜的哥倫比亞工人或臨時工人來替代。從來未接到任何相關消息的這些員工，得到消息后自然情緒非常激動，有的員工在這個公司工作了30余年，也毫不留情地被突然辭退，有的夫妻兩人則瞬間雙雙丟失工作。很多人開始集體抗議，在多佛港口許多員工干脆停止工作，拒絕下船離開。最后P&O公司又聘請來私人安保公司的保安，強行帶離這些員工下船，這又造成了更不好的影響。這件事情引起輿論大嘩，甚至引起了英國政府的不滿，英國海事部長、英國首相發言人都譴責了這種十分不當、甚至違法的裁員方式。

裁員方略之二：加強與員工的交流溝通，尊重和理解員工的情感

真誠為本是常理，在裁員之時更宜如此。尊重員工、把員工作為一個“人”而非只是企業“資本”來對待，在裁員過程中，也是有意義的。當公司以誠待之，員工也會有積極的反饋。1999年，惠普公司因為受到經濟衰退和電信行業不景氣的影響，剝離了安捷倫公司（Agilent），但是惠普公司的文化對安捷倫公司的影響依然存在，包括努力對員工給與誠實對待。在2001年10月，安捷倫公司面臨電信行業的不景氣，在辭退了約5000名臨時工后，又想盡辦法進行近3億美元的開支消減，但是仍然維持補助，不得不要裁員8000名全職員工。這時候令人感動的事情發生了，很多被裁員工盡心盡職站好最后一班崗，把這種工作狀態作為最好的禮物，回饋給安捷倫公司。

能夠出現這種良好狀況，與安捷倫公司所做的工作分不開。安捷倫公司在經營面臨困難時，及時與員工保持溝通，把企業經營狀況、自救舉措內容等等，由高層通過電子郵件讓員工了解，公司上下實現了信息共通。有的安捷倫公司員工談到的最深印象是，公司高層發出的很多電子郵件，管理層無數次面談，包括首席執行官內德 · 巴恩霍特在不得不宣布裁員之時，所表現的坦誠和對被裁員工的不舍之情。巴恩霍特在向華爾街公布季度虧損之前，通過公司內部廣播系統向大家講話，跟員工說雖然非常無奈，他仍然希望員工從他口中聽到，而非從新聞里得知公司要裁員的消息。巴恩霍特的努力包括，把自己在公司工作的家庭成員也列入了裁員名單，同等對待。巴恩霍特和安捷倫公司并非僅僅只通過言辭來表達，除公司中高層對被裁員工情感撫慰和心理疏導之外，還提供了公司解聘賠償計劃，提供了至少3個月的工資，并成立專門工作小組、聘請第三方專業人士來輔助，幫助緩解員工壓力，對未來的工作提出建設性意見，幫助他們盡快適應再就業的新環境。

安捷倫公司的努力，也獲得了應有的回報。安捷倫公司繼續培養著靈活、進取的企業精神，渡過了危機，在電子測量業務方面長期保持了全球第一，在2013財年營收為28.88億美元。此外化學分析和生物測試業務也發展迅速，收入甚至高達38.94億美元，成為資本市場的寵兒，其表現甚至比惠普公司還要好。

裁員方略之三：給予合理滿意的經濟補償，提供切實的就業支持與服務

經濟補償是很多員工面臨裁員時最關注的內容，既然裁員已經無法避免，那么爭取裁員補償金，為工作過渡期獲得盡可能的經濟保障，就成為大家最直接的訴求。裁員補償金的多少，是大企業和員工的一個博弈過程，員工固然有很多無奈，企業也同樣處于困難時期，付出這一筆筆補償金也是價格不菲、很不容易。為了做好裁員，一些大企業在裁員補償金方面，在遵循當地勞動法規的情況下，一般采取的都是比較令員工滿意的標準。在中國國內勞動法規定裁員補償標準一般是N+1，有的跨國大企業在裁員時實際給的補償金要高一些。2014年微軟收購諾基亞手機部門，對中國國內裁員的諾基亞員工給出的基本標準是N+2。同時，不同部門留給員工的帶薪找工作的緩沖期也不同，有的是2個月，也就是N+2+2，有的是5個月，即N+2+5。這樣較高的補償金緩解了被裁員工的經濟壓力，避免了糾紛，體現了大企業的溫暖。

幫助被裁員工尋找新職業，從根本上來說，更是非常溫暖的方法。單一員工所擁有的資源，比較大企業來說要少的多。有的企業在裁員之際，聯絡資源幫助員工提供就業信息與服務，推薦就業技能與職業規劃的培訓，這些措施也受到了被裁員工的歡迎。1987年法國北方鋼鐵公司因產業結構調整，不得不進行大量裁員，從1980年代初的最多15萬人，裁員到1990年代后期的5萬余人。這家公司成立于1941年，在1980年代已成為歐洲最大的冶金企業，但是即使作為如此大公司，面臨如此大幅度的裁員，各方面的壓力也是非常之大。

為了解決這些問題，北方鋼鐵公司在1983年成立了工業和就業開發公司，專職幫助被裁員工再就業。這個工業和就業開發公司從1992年起，平均每年在法國各地創立各類中小企業600多家，吸納被裁員員工1000多人，截止到1997年底，共創建中小企業約4000家，安置被裁員人員7600多人。公司根據員工技能特長幫助員工聯絡各種合適崗位，對于愿意創業員工則聯合當地勞務部門提供便利，甚至獲得啟動資金的支持。有的想開設一家面包房的員工，甚至可以得到73萬法郎的無償資助。這些舉措取得了積極效果，在北方鋼鐵公司這次裁員約10萬人的情況下，歷時多年持續幫助了大部分員工。

2001年前后，摩托羅拉公司在全球裁員約2.3萬人時，也對被裁員工的再就業做了很多工作。首先是爭取內部消化，匯總了全公司的空缺崗位，要求優先招聘被裁部門員工、被裁人員。對于那些在內部招聘上沒有獲得合適機會的人員，則幫他們提供簡歷、面試細節等情況在內的就業培訓，通過這些既具體又實用的措施，去努力幫助那些被裁員工。有的被裁員工表示，以后如有機會，還想重返摩托羅拉工作，有的則離開之際也無怨言。實際上摩托羅拉的這種做法，也符合大企業的內在發展需求，一方面保持了裁員中的公司穩定，一方面也提高了企業長遠競爭力。留任的員工在此過程中則獲得了技能升級培訓，提升了自己的技術管理水平，這對于公司轉型升級也是人力資源的重要儲備。

總體說來，在改革開放的時代，越來越多的跨國大企業進入了中國，也有越來越多的中國企業成長壯大起來，甚至成為跨國大企業。在2022年，有數據統計表明共有145家中國企業進入了世界500強企業。早些年世界各國跨國大企業面臨的裁員情況，也已經成為中國大企業需要認真面對的問題。在不確定的時代，汲取經驗教訓，做好不得不裁員、重整行裝再出發的準備，是妥善面對世界經濟周期性衰退、突發黑天鵝事件的應有做法，也是積極面對技術突破而轉型升級的主動做法。在終身雇傭、永不裁員越來越難以為繼的時代，把裁員做到更專業化、更有人情味和更富社會責任感，其意義就顯得更重要了。