精細化管理視角下銀行降本增效的路徑探究

戴黎

摘 要：進入新世紀以來，互聯網普及率日益提升，數字技術亦呈現出高速發展的態勢，并與銀行業呈現緊密聯系的趨勢，亦推進著數字銀行、互聯網銀行不斷發展，由此，亦給銀行的管理與降本增效工作進行了重構。商業銀行在經營運作過程中，引入數字技術應用，能夠有序地整合內部資源，加強各部門、各條線間的有序協作，提升信息傳遞速度，聚焦于以創新為驅動，推進金融科技產品與服務，實現降本增效。與此同時，將精細化管理融入至降本增效工作中，能夠促進銀行在嚴監管與激烈競爭格局下，優化內部管理、培育核心競爭優勢?；诖?，以銀行的降本增效作為切入點，以精細化管理作為主線，貫穿于內部管理的各個流程，探索降本增效的有效路徑，旨在幫助商業銀行更好地適應數字技術、精細化模式，提升管理效率，促進價值創造。

關鍵詞：精細化管理;銀行;優勢;降本增效

在我國經濟“新常態”背景下，要有序地穩定金融市場，提升金融運行效率與發展質量，要從強化商業銀行戰略管理著手，推進成本管控工作，實現降本增效，從而培育核心競爭優勢。面臨激烈的市場競爭以及數字化時代來臨給銀行業帶來的機遇與挑戰，對銀行的內部管理提出了更高的要求，大膽創新財務管理工作，探索精細化管理方案，能夠幫助銀行整合內部資源要素，優化管理流程，進而達到降本增效的目的，有助于培育競爭優勢。

一、精細化管理視角下降本增效的優勢分析

（一）培育銀行核心競爭優勢

對于現代銀行而言，要實現經濟效益的創造，提升管理效能，就必須從全局性的高度著手，對整個運營中的各環節進行規劃，推進資源的優化配置。通過實施精細化的管理方案，對財務管理工作進行重構，對于提升成本優勢具有著重要意義。成本管理工作與戰略發展緊密聯系，實施科學高效的管控體系，對現有的業務流程進行梳理與重構，實施精細化的戰略規劃，通過預算管理細化目標，進而推進銀行提升經營管理效率，培養核心競爭優勢。優化內部資源配置，將更多資源集中于銀行的核心業務，如中間業務、貸款質量管理等，亦能夠通過對無效成本、非增值作業進行識別，進而對管理流程進行改進，有助于全員性地樹立成本效益觀念。

（二）全員參與、覆蓋面廣

商業銀行在推進精細化管理過程中，強調成本管控并非某一崗位的任務，而是全員共同參與，通過精細化識別增值作業、減少和消除無效作業，提高全員的重視程度，更是實現降本增效的基礎。成本管理工作涉及經營運作的全過程，如客戶開發與維護、新產品研發、后臺運營、貸款服務等，通過構建精細化的管理理念，能夠加強各職能部門的協作意識，著力實現降本增效。尤其是在推進數字銀行的建設中，將各功能模塊進行有序銜接，既能夠為客戶提供一站式的服務，提高客戶的忠誠度與黏性，亦能夠動態地跟蹤成本管理、費用管理、經營管理、銷售管理等，促進部門間、各崗位間的協作與溝通，顯著提升經營效率。

（三）全成本管理

隨著信息技術的不斷發展，商業銀行經營面臨著轉型，運用數字化技術、信息平臺，對各個業務環節的經營活動實施全成本管理，全流程地跟蹤成本、費用的發生，通過加強信息的獲取、搜集、分析與挖掘，從而助力于業務的轉型，提高經營效率。以效益為核心，結合銀行經營實際，對各環節的投入產出進行精細化的計算與評估，進而對要素資源進行優化配置，通過科學的決策機制，實現全流程優化部署。整體而言，商業銀行實施全成本管理，通過構建全新的管理體系，優化要素資源配置，將核心聚焦于利潤的創造，進而實現價值創造。與此同時，構建成本核算、預測體系，針對銀行的運作情況實施分層次、分方位的成本跟蹤，獲得多維度的成本數據，運用大數據技術進行分析與挖掘，進而為管理決策提供可靠依據。

（四）實現前瞻性管理

市場環境瞬息萬變，商業銀行在日常開展管理決策中，必須依靠真實、及時的信息作為支持，開展商業布局。通過實施精細化的管理，使銀行能夠在日常經營中全方位地收集獲取各類相關信息，提前預判分析，并做出相應的措施，提高市場響應速度，更好地參與到市場布局中。尤其是加強宏觀經濟、監管政策、市場研究，通過靈活掌握相關政策、實時了解行業動態，提煉出具有價值的信息，滿足銀行多方位的管理決策，進而增強決策的科學性與前瞻性。例如，當前在金融體系嚴監管背景下，加強征信信息管理、反洗錢工作管理等，滿足監管要求，防范因違反相關規定而受到處罰。又如，在互聯網金融迅速發展背景下，客戶的維護、開發等發生改變，通過搜集各類信息并進行分析、預測，從成本、財務、管理等多視角著手，推進線上產品的研發，為管理決策提供信息支持。特別是商業銀行在開展重大項目決策前，在精細化管理及全成本管理的思維模式下，多維度地搜集資料，并開展分配與挖掘，為決策提供可靠的信息支持，以便于管理層多維度獲取具有價值的信息，謹慎開展決策工作，科學對市場、客戶群體進行研判，進而實現管理的前瞻性。

二、銀行實施精細化管理中所面臨的不足

（一）精細化管理意識薄弱

在市場競爭背景下，商業銀行的生存壓力加大，管理層更重視業務的開拓，挖掘潛在客戶群體，但精細化管理意識相對薄弱，亦未意識在向管理要效率的經營理念。受傳統管理模式的影響，部分管理層缺乏先進的管理理念與手段，由此，導致銀行內部各業務模塊銜接不緊密，經營效率不高。

（二）組織架構有待完善

在推進內部管理過程中，缺乏健全的組織架構，導致信息溝通不暢，戰略目標下達不準確等。盡管商業銀行已實現了信息化全覆蓋，但功能模塊建設方面缺乏前期調研，系統設計不完善，中層管理者缺乏成本管控的理念，導致信息傳遞時效性欠缺。尤其是一些成本精細化管理的任務部署未下沉至營業網點，存在業務鏈條傳導效率不高，無法及時捕捉市場信息并反饋決策，員工的參與度不足。

（三）人才隊伍建設滯后

改革開放以來，商業銀行積極布局人才隊伍建設，吸引和招聘了大量的人才，但在推進精細化管理過程中，缺乏復合型的人才。例如，實施精細化管理涉及面廣，僅成本管理工作會涉及預算、采購、前期策劃、產品研發、營銷策劃、事后督導等，需要相關的管理人員不僅能夠形成全面、清晰的認識，還要求在日常的工作中能夠靈活運用。由于商業銀行復合型人才隊伍建設滯后，給精細化管理工作造成一定的阻礙。

（四）管理手段缺乏先進性

在推進財務、成本管理進程中，部分商業銀行缺乏先進的管理手段，例如，在對會計賬目、費用預算等進行分析過程，缺乏進一步的分解與細化，籠統化管理，亦難以對無效成本進行識別。例如，營業網點每年進行預算編制時，未與業務開拓相聯系，存在著每年盡可能多報預算、多申請經費的情況，與精細化管理相違背，亦難以發揮績效約束的效用。

三、精細化管理視角下銀行降本增效的路徑分析

商業銀行面臨著激烈的競爭格局，要增強自身的綜合實力，必須不斷優化經營環境、提升經營效率。隨著數字銀行建設的持續推進，引入精細化的管理模式，加強對財務、成本等管理要素展開分析，進而向管理要效益，實現運營降本增效。

（一）加強宏觀研究和市場分析

商業銀行推進精細化管理，要加強與市場的密切銜接，尤其是關注金融市場宏觀政策的變化、市場波動，統籌布局，從而向市場要收益。動態跟蹤相關的各項金融政策，加強對政策的解讀，立足于對成本數據的多維度、多層次核算，立足于市場環境，優化成本投入的結構，進而推動市場占有率的提升，做大市場“蛋糕”。通過實施精細化管理，尋找盈利的關鍵點，例如當前在各大商業銀行布局零售業務中，加強市場調研，基于價值鏈各環節實施成本管理，積極地將傳統產品與信息產品進行深度融合，以市場需求為導向，動態跟蹤客戶多樣化、定制化需求，從而有序地推進產品創新，提高產品的附加值，提升市場占有率，逐步實現價值最大化。

（二）全成本管理

將全成本管理的理念引入到商業銀行中，要將價值鏈上各要素、各環節實施統籌，基于投入產出的分析，突破思維慣性，不斷優化成本管理。在業務推進過程中，要構建配套的管理體系，調動前臺、中臺、后臺的有機協調，建立以客戶為中心的運行機制，提升運行效率。例如，貸款業務是我國商業銀行的一項重要收入，不僅占比較大，且亦與銀行的內部管理、經營質量等密切相關。一旦發生信貸資產質量問題，不僅會影響銀行的利潤，還會對其聲譽等造成影響，由此，通過樹立全成本管理思維，強化前臺、中臺對貸款的三查工作，后臺發揮業務的支持作用，著力提升貸款質量。關注業務推進中成本投入結構優化，充分識別各項業務的直接、間接成本，將各個業務模塊進行有效銜接，促進信息溝通與部門間的聯動、協同，從而整合內部資源，消除無效成本，提升商業銀行的經營效率。

（三）發揮績效考核指揮棒作用，推進全員考核

商業銀行在開展成本管理過程中，要構建成本考核體系，滲透于業務運營的各個環節，包括前、中、后臺，進而助力于利潤增值的最大化。將績效考核作為“指揮棒”，引導營業網點向“利潤為王”進行轉變。通過設置營銷獎勵，引導網點優化存、貸款結構，特別是實行精準差異化營銷，降低存款成本。通過實施精細化管理，引導員工加強客戶的開發與維護，找準客戶的“痛點”與“難點”，提供全方位的服務，做實基礎客群，加強客戶潛力的挖掘，拓寬優質存、貸款來源。實施績效考核，要充分發揮考核對管理的導向作用，將部門、員工、銀行的利益進行緊密結合，引導員工提升價值貢獻度，推進全成本管理模式的有效運行，助力于銀行的價值創造。

（四）預算管理

銀行要提升管理效率、優化資源配置，必須要推進全面預算管理，滲透于各個業務模塊，進而實現資金管控、成本管控，達到降本增效的目的。結合商業銀行的業務發展，主要包括新設網點、采購支出、人力成本支出、費用支出、產品研發支出、信息科技建設支出、軟件開發支出等，要立足于市場，加強前期調研工作，進而提高預算編制的科學性。例如，當前在線上銀行發展迅速背景下，新設網點支出較大，要綜合考慮獲客渠道、低成本存款吸收渠道、貸款客戶群體等，科學決策，盡可能減少線下網點布局，發揮線上業務。又如，各營業網點的費用支出預算編制中，科目要盡可能細化，列明用途，從而提高費用支出的科學性與必要性。同時，預算編制必須與業務發展規模相匹配，從而提高資源要素的優化配置，實現降本增效。

（五）提升科技支持

在互聯網迅速發展背景下，商業銀行亦要重視數據技術在業務中的應用，并積極構建“數字金融”體系。實施精細化的成本管理，必須依托于科技支持，特別是基于價值鏈視角，提高客戶的體驗度，維護和開發客戶，進而挖掘客戶潛力，提升對銀行貢獻度。全力打造系統平臺，緊緊圍繞客戶、產品、渠道，配置后臺支持，進而通過串聯式的管理模式，準確計量客戶維護、開發成本，在各個環節進行成本的分攤，進而實施構建與成本掛鉤的客群管理模式，助力于銀行增值最大化。隨著數字銀行建設持續推進，亦要強化工作流程管理，并與系統操作模塊相結合，進而提升業務鏈條運作的效率性。例如，發揮科技的支持作用，優化系統平臺，從而實現客戶行為、管理流程的數據化，建立崗位職責、流程圖譜，強化前臺、中臺、后臺的協作，構建快速的反饋機制，為客戶打造“一站式”服務，助力于銀行的商業布局。在業務轉型中，能夠將金融數據與業務數據的勾稽關系進行緊密聯系，亦能夠單獨分離出來，以便服務于業務的創新。

四、結語

在互聯網興起背景下，銀行經營既涉及模式轉型，又面臨著激烈的競爭環境，要在市場中獲得持續發展的源動力，必須優化內部管理，推進精細化的成本管理模式，促進降本增效。摒棄“粗放型”的管理模式，對內部的管理流程進行梳理，利用大數據技術實現模塊重構，賦能業務的經營創新，對資源要素進行優化配置，消除無效作業，統籌業務發展，加強各環節的有序銜接，提升貸款發放質量，能夠實現降本增效。同時，加強宏觀研究和市場分析，通過全成本管理、預算管理、績效考核等方式，借助于科技支撐，調動全員參與到精細化的成本管理模式中，發揮主人翁意識，從而提升商業銀行經營效率，培育競爭優勢，以變革為驅動，提升商業銀行持續成長的能力。

參考文獻：

[1]孔巧英.精細化管理在農商銀行降本增效中的應用[J].全國流通經濟，2022（18）：45-47.

[2]武思涵.科技金融視域下商業銀行盈利能力提升的實施路徑研究[J].商業經濟，2020（1）：184-185.

[3]郭維翠.論銀行如何通過財務管理實現降本增效[J].現代經濟信息，2020（10）：79-80.

[4]陳一洪.城市商業銀行盈利分析：GMM及驅動因素分解[J].金融發展評論，2020（6）：28-41.

[5]胡悅，江星.區域銀行"區塊鏈+供應鏈"融資平臺構建路徑研究——以安徽省徽商銀行為例[J].當代會計，2020（2）：72-73.