集團化企業區域化管理問題與改進研究

張濤

摘要：在我國市場經濟快速發展的背景下，許多企業的體量呈現逐漸壯大的發展趨勢，跨區域發展成為許多企業的選擇。文章認為，集團化企業區域化管理具有不容忽視的意義，然而，在規模擴張以及區域化管理實踐中，集團化企業往往面臨許多亟待關注與解決的問題，例如區域企業落實集團戰略不到位、不同地區之間的子公司管理工作欠缺協同性等。面對這些問題帶來的發展困境，集團化企業需要強化問題導向意識，挖掘問題背后掩蓋的本質原因，以強化區域協同為出發點，探索區域化管理工作改進策略，從而推進集團化企業健康、持續發展。

關鍵詞：集團化企業；區域化管理；問題；改進策略

雖然集團化企業區域化管理能夠進一步強化企業的競爭力、拓展企業的發展空間，但是也讓企業面臨更為復雜的發展環境與更大的損耗，甚至導致企業具有的規模優勢被抵消，陷入“大而不強”的發展誤區。由此可見，集團化企業需要重視鞏固自身的戰略優勢，探索區域化管理工作優化發展策略，逐步構建信息一致、共享共利的區域化管理模式。

一、區域化管理概述

（一）集團化企業區域化管理的概念

本文研究的區域化管理概念主要是指集團化企業根據自己的發展特點，對自身的業務、資源等根據區域進行劃分，并分工進行管理的管理模式。區域化管理的基礎是協作與分工，通過各個子系統的協調發展，進而推動集團化企業整體發展的新型管理模式。

（二）集團化企業區域化管理的意義

目前，我國很多集團化企業發展規模比較大，涉及的人力資源、物質資源等種類較多，各種資源的利用工作也比較復雜。同時，還有很多集團化企業的業務與區域的聯系比較緊密，需要進行區域化管理。因此，區域化管理模式開始成為集團化企業進行管理的新模式，并為集團化企業的未來發展帶來了新的活力。區域化管理的優勢主要包括以下幾個方面：

首先，可以集中力量辦大事：在集團化企業中進行區域化管理模式的應用，能夠打破傳統管理模式中資源跨區域調度與協調的壁壘，促進區域之間資源的協調和流動，能夠不斷提高資源的利用率，可以將有限的資源應用到更重要、更緊迫的產業中，進而實現集中力量辦大事的目的。區域化管理模式可以實現資源的最優配置，為企業降低生產成本，在激烈的市場競爭中獲得更多的利潤空間，推動集團化企業的不斷發展與進步。

其次，可以幫助集團化企業實現更加精細化的分工：對于集團化企業來講，其產業規模比較大，涉及的部門比較多，因此在開展管理工作時，需要對各個部門進行更加明確的分工，明確部門的業務范圍，并進行更加清晰的管理。區域化管理能夠幫助企業實現更加精細化的分工，這是因為：一方面，集團化企業可以根據自然區域對生產資料、勞動力、相關資源進行劃分，從而明確集團業務在區域上的劃分，可以使分工得到進一步細化；另一方面：企業在進行區域化管理模式之前，會對企業自身的發展特點、業務特點等進行詳細梳理，使得區域化的分工更加明確、合理，這也是企業實現精細化分工的重要條件。在此基礎上開展區域化管理工作，企業的分工得到了更加精細化的劃分，為后續管理工作的開展奠定了堅實的基礎。

最后，有利于提高子公司的利益，這是因為：一方面，區域化管理突破了傳統行政區劃的概念，使得子公司與母公司之間，以及子公司與子公司之間的資源協調與利用更加便捷。在提高協調工作效率的同時，也可以進一步提高資源的利用率，降低企業內部溝通和協調的成本，從而實現子公司效益的提升；另一方面，區域化管理可以使得周邊的子公司被劃分入同一個區域，這些子公司在業務類型、資源種類等多個方面具有更多的相似性，能夠使得這些子公司之間的聯系更加緊密，從而實現資源區域一體化的目的。同時，某個區域內多個子公司之間互通有無，能夠形成產業聚集的優勢，進而增加各個子公司之間的收益，最終可以實現集團化企業整體利益的提升。

二、集團化企業區域化管理問題

集團化企業在發展過程中能夠通過并購、收購等方式，不斷降低企業的資源成本，同時擴大自身的資源優勢，能夠在市場中獲得更大的競爭優勢。但是，隨著集團化企業規模的不斷擴大，一些區域化管理中的問題也逐漸暴露出來，使得前期的資源優勢逐漸被抵消，成為困擾企業管理工作開展的痛點。集團化企業區域化管理問題，主要包括以下幾點：

（一）區域企業落實集團戰略不到位

區域企業與集團企業屬于領導和被領導的關系，集團制定的某些戰略能夠引領區域企業發展的方向，幫助區域企業實現資源的最佳利用，進而獲得更好的發展前景。區域企業在開展日常管理工作時雖然具有一定的主動權，但是依然需要落實集團的某些重要戰略，才能確保其發展方向的正確性。但是，在集團化企業開展區域化管理的過程中，上下級之間的協同性不夠，區域企業落實集團戰略不到位的情況比比皆是：

首先，區域企業落實集團戰略的效率比較低，集團企業為了更好地應對市場的變化，往往會通過對市場的調研和分析，制定一些具有前瞻性的戰略方針，進而指導區域企業的發展。但是，區域企業在落實集團戰略方面，往往會出現滯后的現象，這是因為：一方面，區域企業對市場的敏感程度不夠，集團在制定戰略方針時，參考的是整個國內市場甚至是全球市場的發展趨勢，而區域企業往往將注意力集中到某個區域內，對市場的判斷具有區域局限性。因此，區域企業在落實集團的戰略方針時，理解程度不夠，需要與集團進行反復溝通后才開始真正實施，導致落實工作具有滯后性，這時可能已經錯過了搶占市場的良機；另一方面：區域企業對集團戰略的執行力不夠，很多區域企業在發展過程中，往往會從自身的利益出發，將部分資源投入到更重要、更緊迫的項目中去，因此對集團戰略執行所需要的資源投入就不夠，資源的投入時間較晚、投入力度大打折扣等現象非常嚴重，從而導致集團戰略的實施效果無法滿足預期。

其次，區域企業在開展管理工作時，往往出現脫離集團企業戰略指導的情況。集團化企業在開展區域化管理的過程中，給予了區域企業一定的自主權，允許其根據自身的特點來開展某些業務，在緊急情況下可以進行某些重要資源的調度等等。但是，很多區域企業將特殊情況發展為常態化，經常出現脫離集團企業戰略指導的情況，這是因為：一方面，區域企業在投資、并購、收購等戰略選擇中缺乏扎實的調研工作，導致管理策略的決定過于沖動。區域集團在獲得一定的自主經營權之后，迫切希望擴大自己的規模，進而獲得更多的資源用于自身的發展。但是，由于沒有進行深入細致的市場調研，同時缺乏對國內甚至國際整體市場的判斷，制訂發展策略具有嚴重局限性，進而導致投資失敗的情況出現；另一方面，區域企業的知名度和競爭力還存在不足，集團化企業在進行區域化管理之后，不僅對子公司進行了區域劃分，同時也將對應的資源進行了劃分，因此區域企業在規模、調度資源等方面實力都遠遠不夠。再加上區域化管理的時間比較短，在當地還沒有打響知名度，因此區域企業在開展某些業務時無法與當地企業、當地政府進行更加深入的合作，對當地資源的調度能力非常有限。所以，區域企業想要脫離集團戰略的指導，僅僅依靠自身的力量擴大市場還存在較大的困難。

（二）區域企業各自為政的情況嚴重

集團化企業為了更好地開展區域化管理，進而劃分了多個區域企業，希望能夠通過區域企業的分工和協作，實現區域資源的整合，進而實現區域企業的協同發展。但是，在真正實施區域化管理的過程中，同級企業之間的協同性不夠，區域企業各自為政的情況非常嚴重：

首先，區域企業單打獨斗的情況比較嚴重，這是因為區域企業在發展過程中，缺乏長遠的發展眼光，過分看重自身的利益而忽視了集團的整體利益。因此，在進行資源調度時，往往會以自身利益為出發點，如果遇到資源沖突時，也會優先自身項目的使用。這就導致了資源雖然在區域企業實現了局部利用率的最優化，但是對于整個集團來講，資源的利用率還是打了折扣，這與區域化管理的目的有所沖突。

其次，區域企業內斗的情況也比較明顯，區域企業在發展過程中，為了獲得更多的優質資源，往往會選擇與當地區域范圍內一些關聯企業進行合作，借助相關企業的資源促進自身的發展，進而實現雙贏的目的。但是，某個區域內可能會存在多個區域企業，而區域的優質資源是有限的，這就導致了區域企業內部為了搶奪資源，出現了激烈的內斗情況。再加上集團企業制定的一些績效考核指標，使得區域企業之間為了獲得更好的考核結果，在來年的資源分配中獲得優勢，也會加劇區域企業之間的內斗情況。區域企業的內部斗爭不斷，甚至出現愈演愈烈的趨勢，不僅使得區域化管理分工和協調工作無法開展，資源的利用率降低，而且區域企業將過多的精力集中到內斗當中，忽視了對自身發展的關注，可能會被其他競爭對手乘虛而入。

（三）績效考核不科學

集團化企業為了更好地實現區域化管理的目標，往往會建立績效考核系統，并制定一系列的績效考核目標，對具體的區域化管理工作進行細致的考核，從而發現管理中存在的不足，并力爭在后續開展區域化管理工作時進行不斷改進。但是，區域化管理的績效考核體系還存在很多不科學的地方：

首先，管理考核與效益考核不能進行等同。集團企業在開展區域化管理時，已經對區域企業進行了更加合理的分工：部分區域企業是以盈利為目的的，這些企業需要通過對區域內其他子公司資源的利用，進而達到擴大市場、提高產業競爭力，最終實現整體盈利的目的。但是部分區域企業則是以資源輸出為目的，主要是與當地的其他企業進行合作，在獲得資源后為盈利型企業提供資源保障，這些企業的盈利能力比較差，甚至會出現盈利負增長的情況。這是因為不同的子公司分工不同，不能使用統一的績效考核目標來判斷企業發展的好壞，容易造成對區域企業考核不合理的情況出現。

其次，集團制定的管理考核目標，無法兼顧所有區域企業的特殊情況。集團在制定績效考核目標時，往往是從集團的整體利益出發，依照對區域企業的基本分工設定考核內容，但是忽視了區域企業自身發展的特點，容易導致績效考核目標不夠科學、合理。這是因為：區域企業在進行發展的過程中，不僅需要依靠自身的實力達到考核目標，而且很多時候還受制于區域的各種外在因素，例如：當地的經濟發展情況、資源情況、政策扶持等，這些都會對區域企業完成績效考核目標有所影響。忽視這些因素的影響，會導致績效考核不夠客觀、公正，不利于后續區域化管理工作的開展。

三、集團化企業區域化管理的改進措施

通過上文的論述可知，集團化企業在進行區域化管理的過程中還存在較多的問題：區域企業落實集團策略不到位主要是上下級之間的協同性不夠，而區域企業各自為政的情況則反映出同級協同性不夠的問題，績效考核系統科學性不夠則體現了區域企業與當地其他資源的協同性不夠。所以，為了更好地促進集團化企業區域化管理的改進，需要在區域協同方面進行不斷的完善：

（一）明確區域協同的方向

首先，以集團企業戰略為指導，開展區域協同管理工作。集團化企業自身的規模比較大，需要管理的區域企業比較多，相關產業及資源類型都非常豐富，因此在開展區域協同管理工作時，需要在集團企業的戰略指導下開展：一方面，集團企業需要制定科學合理的區域協同管理戰略，需要對市場進行充分的調研，以市場的需求為主導，同時結合集團自身的發展特點。另外，還需要考慮區域企業面臨的生存環境等，進而制定更加科學合理的戰略方針，使其具有更好的執行力和指導意義，真正從大方向上引領區域協同工作的開展；另一方面，區域協同是一項復雜的管理工作，其中涉及企業文化、產業、品牌、財務等多個方面，因此，需要對其中的細節進行更加詳細的劃分。需要根據不同資源的特點采用不同的區域協同方法進行管理，并且在管理過程中與區域企業進行不斷融合，在融合的基礎上進行創新，進一步促進區域協同管理工作效率的提升。

其次，建立資源共享機制，區域協同作為現代管理手段之一，主要目的是提高資源的利用率，進而幫助集團化企業降低生產成本提高利潤率，在市場中獲得更大的優勢。因此，在促進區域管理工作開展時，可以建立資源共享機制：一方面，通過資源共享機制，能夠提高區域企業對資源的協調效率，共享機制可以對資源的狀態信息進行展示，區域企業能夠了解各種資源的利用情況，并合理安排自身業務；另一方面：通過資源共享機制，可以加強集團企業對區域企業資源使用的管理工作，區域企業對資源的申請情況、使用情況等都可以在共享機制上一目了然。集團企業可以對區域企業不合理的資源利用情況進行糾正，避免資源過度浪費的情況出現，也可以進一步促進區域協同工作的開展。

（二）建立區域協同發展的保障機制

區域協同發展是一項復雜的管理工作，在具體實施的過程中，需要建立多種保障機制，才能夠確保區域協同管理效果的體現。區域協同發展的保障機制主要包括以下幾種：

首先，建立區域成本預算機制，區域化管理的目標之一是降低管理工作的成本，同時提高管理工作的效果，因此，建立區域成本預算機制就非常必要。在建立預算機制的過程中，一方面，需要集團指明預算機制的大致方向，包括整體預算的設置，預算申請、審批等原則的設置等等，從而更好地指導區域成本預算機制的設立；另一方面，不同區域企業需要對自身的發展情況進行匯報，讓集團企業更好地了解區域企業的成本預算需求，進而根據區域企業的特點制定更加詳細的預算方案。

其次，建立區域溝通協調機制，區域溝通協調機制不僅包括區域企業之間的溝通協調，也需要包括區域企業與集團企業的溝通協調。區域溝通協調機制的建立需要包括以下內容：第一，需要建立信息共享機制，集團企業和區域企業需要將一些關鍵性的信息進行共享，這些信息必須是允許被共享的信息，在信息共享時不同企業需要按照各自的權限范圍瀏覽對應的信息，不能對信息進行越權查看；第二，建立線上辦公機制，對于一些需要跨區域進行溝通協調的工作，可以將其放置在線上辦公機制中，利用機制規范化的流程來帶動協同工作的開展。不僅可以提高協同工作的效率，而且能夠使得協同工作更加透明化、可視化，可以將責任落實到個人，有利于后續權責機制的構建。

最后，建立區域利益分配機制，集團開展區域化管理的主要目的，是為了提高企業的整體效益，因此在區域企業獲得利益之后，如何進行利益分配以獲得最優分配效果，也是集團企業需要考慮的重要問題。建立區域利益分配機制，一方面：需要遵循公平、公正的原則，可以結合績效考核機制，對區域企業的利益貢獻進行考核，并且根據考核結果進行后續的利益分配工作，最大程度地實現利益分配的公平、公正；另一方面：建立利益補償機制，對于部分區域企業來講，其設立的主要目的并不是盈利，如果僅僅按照利益分配機制進行后續資源的分配工作，對這些企業并不公平。所以，需要建立利益補償機制，可以對這些貢獻型企業進行利益補償，確保后續工作的正常開展。

（三）構建完善的績效考核機制

首先，明確績效考核的內容。一方面，細化集團績效考核的重點指標，集團在設置績效考核內容時，需要對一些重點指標進行整理，并采用更加明確的、量化的形式將其納入績效考核的內容中，可以引導區域企業更好地開展區域協同工作，推動其向著集團區域協同工作目標靠攏；另一方面，在制定績效考核內容時，不僅需要以集團的區域化管理工作目標為導向，而且還應該充分考慮區域企業的發展特點，并將影響區域企業發展的外在因素充分考慮進去，從而使得績效考核的內容更加科學合理。

其次，完善績效考核的實施工作。一方面，需要打開績效評價思路，績效考核的目的是更好地促進區域協同工作的開展，因此在進行績效考核時，需要始終圍繞這一目標進行開展，忽視一些不必要的影響因素；同時，要推動績效考核工作的公平公正，就需要在實施考核時提高工作的透明度，對區域企業的考核方式、考核內容、考核結果等進行適當的公開；另一方面，完善評價維度，績效考核工作應該從多個維度實施，主要包括自上而下的維度、自下而上的維度，同時區域企業之間也可以相互進行評價，而且還可以從經濟效益、信息共享、創新發展等多個層面進行績效考核。

最后，績效考核結果的落實。集團企業花費了大量的人力物力進行績效考核機制的設置，并且依照考核目標開展績效考核工作，必須確?？冃Э己私Y果的落實。一方面，對于區域集團績效考核中存在的優勢內容進行表彰，為其他區域企業樹立學習的典型，建立區域企業之間的良性競爭氛圍，并發揮自身的優勢，推動區域協同工作的不斷完善；另一方面，對于區域企業存在的不足，需要認真分析其產生的原因，并且結合區域企業自身的特點，制定完善的改進方案，使得區域企業在后續的發展中，能夠改進相關問題，配合區域協同工作的開展。

四、結語

集團化企業具有規模優勢，也面臨著更為復雜的競爭與發展環境，這決定了基于資源共享與戰略協同來優化區域化管理模式，是集團化企業發展的重要方向。在此過程中，集團化企業既要認識到區域化管理模式的重要性，也要認識到當前階段區域化管理工作存在的問題，通過構建區域化協同戰略與文化，優化資源共享機制、區域成本預算機制、區域溝通協調機制、區域利益分配機制以及區域化管理績效考核機制，為區域協同水平的提升提供保障。在未來的管理工作中，集團化企業則需要強化自身發展性眼光、樹立動態化管理意識，以適應不斷變化的企業發展環境、強化自身核心競爭力為出發點，對區域化管理模式優化策略進行持續探索。

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（作者單位：安徽衛寧健康科技有限公司）