制造業企業構建學習型組織中存在的問題及對策

鮑麗娜

摘要：現階段，中國經濟正在面臨轉型升級，以J公司為代表的制造業也面臨轉型升級，在從傳統制造業的粗放生產模式轉變為智能制造業的精益生產模式的過程中，所需人員結構也在發生著變化，需要大量的技術工種和管理人才。在此需求的基礎上，文章通過對相關文獻的整理，總結出制造業在轉型過程中豐富的學習形式，迭代學習方法，構建學習型組織，為增強制造業人才競爭力、促進產業升級提供參考和借鑒。

關鍵詞：制造業；學習型組織；人企共贏

中圖分類號：F272.92? 文獻標識碼：A? ?文章編號：1674-0688（2023）03-0087-04

0 引言

黨的十九大報告指出，中國特色社會主義進入新時代，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。2021年國務院政府工作報告指出，脫貧攻堅取得勝利，實現農村貧困人口全部脫貧。從馬斯洛層次需求理論，人們的基本生理需求已被滿足，人們追求更高層次的需求，如安全、歸屬和愛、尊重、自我實現。人有3種核心需要，即生存需要、相互關系需要和成長發展需要。理論中，生存需要已經得到滿足［1］，因此關系需要和成長需要成為當代人的追求。學習型組織的建立可以滿足人們的精神追求。

制造業的發展水平直接體現了一個國家的生產力水平，是區別發展中國家和發達國家的重要指標，制造業在世界發達國家的國民經濟中占有重要份額。隨著科技高速發展，世界經濟緊密相連，國家經濟正在飛速發展。依照國家統計局相關數據顯示，2018年的GDP（國內生產總值）為900 309億元，其中有235 086億元來自制造業，其占比達26.12%。至2022年度，GDP增至1 133 239.8億元，其中制造業也增加至401 644億元，占比升至35.44%。由此可見，制造業的蓬勃發展是推動國家經濟快速發展不可或缺的因素。然而，受疫情影響，全球經濟的逐步放緩，經濟環境復雜多變，供應鏈緊張等不確定因素增加，我國經濟發展也面臨經濟下行壓力。J公司也在積極轉型，在從傳統制造業的粗放生產模式轉變為智能制造業的精益生產模式的過程中，其人員流動增加、溝通難度增大、人崗匹配面臨錯位、員工素質急需提升，如何構建學習型組織并使其發揮積極作用，助力企業成功轉型，是企業亟須思考的問題。

1 J公司的現狀分析

1.1 J公司的組織架構介紹

J公司主要產品是特種電磁線，屬于傳統制造行業的公司，有直接或間接控股公司20家左右，分布于安徽、廣東、江蘇、天津等地，漆包線產銷量位列全球前茅。J公司組織架構圖如圖1所示。

1.2 J公司人員結構情況

截至2022年末，J公司共有員工3 000余人。員工類別分析見表1。

從學歷構成統計，本科及以上學歷的人員為252人，占比較低，為7.5%。從崗位層級統計上，生產崗位人員為2 450人，占比為72.9%。目前，J公司正在積極進行轉型升級，面臨著人員數量眾多、分布范圍較廣、素質差別大的現實情況，如何統籌管理并構建學習型組織，發揮人員的最大的潛能，是J公司亟須解決的問題。

1.3 J公司面臨的環境分析

政治因素方面，2023年5月，第二十屆中央財經委員會第一次會議強調，加快建設以實體經理為支撐的現代化產業體系，以人口高質量發展支撐中國式現代化，我國人口老齡化、少子化、區域人口增減是目前我國人口新形勢，需要加快塑造素質優良的現代化人力資源。同時，中國積極開展多邊外交政策，繼續延續《中國制造 2025》、“一帶一路”倡議，為制造業帶來新的機遇。J公司擁有相對較為完整的全產品生產線，擁有較為廣泛的客戶群，在電磁線行業發展中，緊跟國家碳達峰、碳中和政策，力爭煥發電磁線行業新的動力。經濟因素方面，面對全球經濟下行壓力，國內外需求呈現不足，疊加社會因素方面，我國人口老齡化、少子化、區域人口增減是目前我國人口新形勢，需要加快塑造素質優良的現代化人力資源。技術因素方面，在汽車、家電、電子、電力、通信、電動工具等技術方面，緊跟國家和社會發展方向，同時需繼續擴大在新能源汽車、光伏、風力、核能發電等新領域的市場占有率，加強相關的項目研究，亟須解決技術性和專業性人才短缺的困境。伴隨人口老齡化的大環境，人才層面也面臨著人才斷檔的威脅，公司未來的發展也面臨著諸多的挑戰，如何在行業中脫穎而出，不斷發揮人才優勢，使企業和員工共同進步，學習型組織提供了良好的解決思路。

2 J公司學習型組織構建存在的問題

2.1 員工個人層面的心智模式固化

首先，重短期，輕長期。只看重短期利益，忽視長期發展，員工僅考慮短期薪水高低等短期目標，沒有考慮到如何提升技能，除日常工作中的必要的技能學習，很少積極、主動地學習專業知識，造成知識面匱乏，僅停留在操作和執行層，難以進階管理階層。

其次，缺思考，少換位。缺乏從本質思考和換位思考問題的能力。工作過程中，僅按上級的要求辦事，缺乏思考事情的本質意義和對工作方法的總結，不能以管理者的角度換位思考問題。

最后，無規劃，等機會。缺乏職業生涯規劃乃至人生規劃的制定。員工僅等著各種機會的出現，沒有繪制自己的人生藍圖，不主動思考如何解決問題、給自己創造機會、如何進行自我投資，造成公司內部出現“人才同質化競爭”的現象。

2.2 公司組織層面共同愿景的缺失

首先，物質文化定位不精準。公司認為只有物質激勵才能激發員工的學習熱情，忽視精神文化對員工的激勵作用，割裂了物質是精神載體的作用，狹隘定義物質文化。

其次，制度不完善。由于公司產品業務范圍、客戶群分布的不同，加之公司屬于母子公司制和職能制結合的形式，每個子公司對外是獨立的法人結構，自負盈虧，對內是職能制的組織形式，管理權力高度集中，各個子公司按照自身的情況確定組織學習文化，個別管理者對精神文化的認識不足將會導致學習型組織建立面臨困難重重。

最后，精神文化影響不深遠。公司沒有把組織與員工凝聚在一起，公司和個人還是以各自的愿景為出發點，沒有發揮協同效應。

2.3 個體和組織的全局思維的割裂

首先，個人所供技能和單位所需技能的差異。學習型組織對企業的績效貢獻難以衡量，學習無法帶來的立竿見影的效果，因此企業忽視了學習遷移和教學相長帶來的優勢。

其次，個人發展階段和組織發展階段的沖突。因個人發展階段不同，所以面臨的困難也會不同，企業發展階段不同，遇到的阻力也會不同。

最后，傳統學習方式和創新學習方式的碰撞。企業在發展過程中，有變化的地方也有不變化的地方，兩種學習方式不斷碰撞。在難以量化的領域，過分依賴傳統學習方式，唯學歷論盛行，會導致錯失具備實踐能力的人才。

3 J公司學習型組織構建對策

3.1 員工個人層面打破思維的困局

首先，長短并舉，延遲滿足。延遲滿足感，穩固踐行短期小目標，完成長期發展大目標。學習效果的展現不是一蹴而就的，是一個長期積累的過程。要建立清晰的人生規劃藍圖，用全局系統的思維思考問題，以大目標為基準，拆分為小目標，逐步實現，從綜合實力角度提升自身硬本領，實現長期的薪資增長和職位的晉升。

其次，思考換位，本質出發。向上管理，向下管理，平級配合全方位換位思考。不僅需要對當時、當地的情境進行分析與思考，還需要考慮事情的本質意義，以及需要達到的效果和目的。

最后，規劃全局，錯位競爭。亟須建立針對性的職業生涯規劃，進行錯位競爭，不僅要看到崗位的縱向通道，也要看到崗位的橫向職責對比。通過精學本崗位的專業知識、泛學提升相關領域知識，提升自身的工作成熟度和心理成熟度，實現快速成長。

3.2 公司組織層面共同愿景的確立

首先，維護學習型物質實體。物質文化包括廠容、廠貌、機械設備，產品造型、外觀、質量、大師工作室等物質實體，是企業文化的物質體現。例如，大師工作室作為學習型組織，它是擁有嚴格運行制度的專業聯合體，在追求個人專業成長的基礎上共同致力于工作室整體的改善和示范輻射作用［2］，也是一種企業通過企業文化的宣傳維護，使集團公司的使命、愿景、價值觀與員工實際學習工作情況結合，做到睹物思“愿景”。

其次，制定學習型規章制度。制度層將起到對組織成員行為產生規范、約束、引導的效果。由于傳統的晉升模式必須等上級晉升、調動或者退休等離開相關崗位，下級才有機會達到相應的崗位薪資和績效薪資。為打破傳統的晉升模式，建立職業發展雙向通道，打通技術類、專業類、操作類崗位與管理崗位的壁壘，實現晉升。同時，可將培訓學時、帶領團隊等學習能力納入績效考核的規章。

最后，確立學習型組織精神。精神層是組織文化的核心和靈魂，主要是指組織領導和員工共同信守的基本概念、價值標準、職業道德及精神風貌。發現個人和組織共同追求的愿景，并將其完全融入日常的生活、工作、學習中，相互借力，共同發展進步，做到人企共贏。

3.3 個體和組織的全局思維的建立

首先，自我激勵，組織超越。學習進步是一個循序漸進和相互促進的過程，員工可以利用已學知識，學習遷移，擴大學習的時間范圍和空間范圍，從自己領域擴展到其他領域，最終進入企業人才庫。同時，企業也要定期組織學習，進行人才盤點，充分盤活企業員工，擴大橫向或者縱向的工作深度。

其次，因事制宜，因時制宜。抓住企業組織的發展機遇中的重要事件，促進員工個體能力的發展。當前，國家極力推崇“大國工匠”，個人以有“工匠精神”為榮，企業以有“大國工匠”為傲［3］，每個重要事件的背后都是企業的關鍵時刻，是員工學習、進步的機會，個人和組織要一起抓住機會，形成合力，構建良性循環。

最后，與時俱進，終身學習。傳統學歷教育應與繼續教育、專業技能培訓并舉，支持員工個人和企業組織借助第三方學習平臺，做到課上學理論，課下重實操。當前，網絡學習的形式的多樣化，各種讀書會、學習平臺不斷涌現，知識更加專業化和細分化，把握學習新潮流，個體和組織都要不斷學習與反思，迭代更新知識體系架構。

4 結語

文章通過對管理學相關著作的整理，結合J公司所處的現實環境進行研究分析，研究精達制造業企業的現狀，分析制約制造業企業構建學習型組織的原因，并提出制造企業學習型組織構建的對策。在構建學習型組織的過程中，從員工個人層面的心智模式、企業組織層面的系統思維及二者交叉循環層面為出發點，以短期、中期、長期為時間軸進行遞進分析并給出相應對策，為制造業企業構建學習型組織提供參考。

5 參考文獻

［1］朱勇國，劉昕，柳學智.人力資源管理專業知識和實務［M］.北京：中國人事出版社，2021：2-4.

［2］嚴運錦.學習共同體、實踐共同體、學習型組織概念辨析［J］.上海教育科研，2019（8）：28-32，43.

［3］尚文杰.新時代科技創新中工匠精神內涵嬗變與實證研究［J］.科技進步與對策，2023，40（5）：129-138.