淺談國有企業混改中財務整合存在的問題及對策

徐晶晶

摘要：在市場經濟條件下，國企的生存與發展壓力越來越大，要實現高質量發展，就要堅持自我積累，不斷提高自身競爭力。文章通過對我國國有企業混合所有制改革背景下的財務整合內容進行了綜述，結合財務整合的內容對我國國有企業目前存在的一些共性問題進行了分析，并就如何改進我國的財務整合問題進行了探討，以期為我國的財務整合提供借鑒，促進國有企業實施混合所有制改革，提高國企的整體實力，從而使國企在市場上占有優勢，取得較好的發展。

關鍵詞：國有企業；混合所有制改革；財務整合；問題與對策

在市場經濟條件下，國有企業要貫徹和積極地進行現代管理觀念的變革，實施混合所有制，以增強企業的經營效益以及企業的競爭能力。但是，在現實中，國有企業實行混合所有制改革的過程卻是一件非常困難的事情。企業的傳統經營思想和經營方式是深植于企業的，另外，國企改制過程中存在的財務整合問題，使得國企改制難度加大。為使國有企業恢復活力，真正實現現代經營理念的融合，本文將對國有企業進行混合所有制改革中的財務整合問題與策略進行探討。

一、國有企業混改中財務整合的內容概述

（一）管理目的

國企改制后財務整合的內容主要是財務管理目標的整合，即不同類型的企業，其財務管理目標也會有所不同，因此，國企混改需要將不同的財務管理目標統一起來，以保障各方的利益，從而實現我國國企的混合所有制改革。從國企的財務指標和私營企業的財務指標上來看，國有企業的財務指標更注重社會責任，而私營企業的財務指標則更靈活，更符合目前的市場需求。綜上所述，國企改制后財務管理目標的整合，應該是取長補短，注重企業、股東、員工等各方的共同利益。

（二）組織結構

財務組織結構是保證企業財務運作的重要基礎，在我國國企改革的大背景下，財務組織結構的整合是實現財務整合的重要保證。在對財務機構進行整合時，應考慮三方面的問題：第一，企業內部的組織結構由誰來領導。在企業內部進行財務整合時，首先要考慮企業的性質，其次是企業的經營需要，最后是股東的意見。第二，在財務機構中如何設立職位。在財務整合的進程中，要對其職責與功能進行全面的梳理，并按照現實的管理要求和不相容的事項分開的原則，對其內部的工作進行整理和界定。第三，明確在財務機構中，財務人員的工作依據是什么。即在合并后進行財務核算時，必須對合并后的財務核算進行規范，并對其進行改進，使之與企業合并后的財務管理相適應。

（三）財務核算制度

在國企改制過程中，合并的主要內容是合并各方的核算制度。也就是說，在合并之前，企業之間的核算工作有一些不同，例如使用的核算報表格式不同等等，如果不統一財務核算制度，就很難進行財務核算，而且很可能造成財務信息的錯漏，財務信息無法比較，因此，在進行財務整合時，需要統一財務核算制度。在進行財務核算系統集成時，必須依據現行的核算標準，對并購雙方的現實狀況進行分析，并思考如何進行合并，以保證企業的財務核算工作能夠順利進行。

二、國企混合所有制改革中財務整合的意義

（一）為實現財務目標作出貢獻

當前，我國企業間的競爭日趨激烈，國企在進行混改前，對自己的行業價值定位還不夠清晰，只是簡單地設置了一些不公正的經濟管理目標以達到業績指標。在經濟和社會迅速發展的今天，傳統的經營管理模式已經不利于企業的成長。在對過去的經營模式進行了分析之后，發現過去的經營模式中，存在著不清晰的自我價值定位，無法實現預期的財務目標，從而造成企業的發展失衡。國企混改后，在財務整合前先建立一個小型的財務目標，在穩定地發展之后，再逐步地向更高的目標邁進，實現企業快速發展和市場競爭力的一定程度的提升。所以，要達到公司的財務目標，就必須進行財務一體化，而財務管理最重要的是要實現其行業價值、推動其經濟發展、確保其基本盈利、推動社會經濟發展。

（二）為企業的財務管理提供幫助

國企改制后，國企的財務體制和經營觀念也會發生變化。傳統的管理理念是采取強制性的管理方法，因此不能讓員工在工作中自由、輕松，使員工的工作效率和自主性下降，從而使生產力受到影響。企業過去的經營觀念比較松散，管理層缺乏有效的資金管理，企業的財務管理工作滯后，管理成效不佳，致使企業的發展未能按既定的目標進行。研究發現，要從根本上改變這一現狀，必須轉變國企的財務經營觀念。因此，企業一改以往的管理方式，采用更加人性化的管理方式，讓員工在一個比較輕松的工作環境中工作，這樣就可以提升員工的工作效率，提升公司的產業價值，進而促進整體社會與經濟的發展。

（三）有助于企業的環境建設

與以前相比，改制后的國有企業對財務管理的重視程度更高了，對財務管理的要求也更高了，而且對核算人員的要求也更高了，他們中的大部分人員都具備一定的技術和創新精神，能夠根據企業的發展情況，不斷地完善自己的財務管理水平。同時，他們也有一定的管理經驗，可以在遇到緊急的財務問題時，及時處理好，且他們的思維方式也很好。這使公司的工作氣氛得到了很大的改善，職工的集體主義意識得到了很大的提高，從而達到了“以公司利益為重”的目標，使職工與集體得到了很好的發展。因此，財務整合在企業的發展中起著舉足輕重的作用。綜上所述，在國企改制后，企業內部的財務整合問題得到了深入的探討和完善，經過上述建議的落實，企業的經營狀況穩定，效益逐漸提高，在市場上具有較大的競爭優勢。因此，企業的財務管理改革對于企業的發展具有重大意義。

三、國有企業混改中財務整合存在的問題

（一）國企發展觀念模糊

一些國有企業存在著傳統的管理觀念，以及內部管理者的管理創新觀念，使得國企改制后的企業管理思想不能與時代發展要求相適應，很難形成清晰的發展戰略規劃，從而使其業務發展概念模糊，不利于國有企業發展。部分國有企業的管理者思想比較保守，缺乏人性化的管理，致使企業的員工產生了對管理者的厭煩和不滿，從而影響了工作效率。另外，一些國有企業由于自身的經濟發展不盡如人意，以及缺乏管理目標、缺乏管理意識等原因，阻礙了國企經濟的快速發展。

（二）財務綜合管理目標的不合理

在國企改革背景下，并購雙方財務管理目標的不同，使得并購后的協同作用很難得到充分發揮。其原因是：首先，隨著國企改革的深入，國企內部的組織架構和財務管理模式也隨之改變。加上國企不同于某些私營企業，它對整個社會的經濟起到了推動作用，因此相對民營企業而言，國企績效評價更為全面、均衡。比如，某家制藥企業，經過幾年的發展，其業務遍布全國，成了業內的領頭羊，與民企追求最大利益不同，該企業的財務管理目標主要在財務風險的控制、企業的平穩發展、國有資產安全及保增值等方面。該制藥企業為了發展，想要收購一家民營醫藥企業，但這家企業的財務管理目標與制藥國企有很大的不同，它財務指標比較靈活，追求的是最大的利益，比如可以不計成本地為客戶提供招待服務，但在國企，這是一種侵犯國家財產的行為。在財務目標整合的過程中，如果不能很好地解決國企與私營企業之間的財務目標之間的差距，將會抑制后續的財務合作。其次，國企改制前的管理觀念較為保守，在進行財務管理時，公司的經營團隊以市場、生產為中心，忽視了財務的管理。在改革后，國有企業的價值管理已經不僅僅是一個簡單的財務指標，也不能簡單地以高產出和高收益作為衡量標準，這將導致國有企業的財務指標存在著不合理性，從而導致了國有企業發展的不平衡。

（三）財務組織架構方面的常見問題

第一，企業的財務狀況不明朗。比如，為了穩定員工的情緒，保證企業的運作，企業將繼續沿用原來的財務人員。但是，現在的財務人員對原來的管理方式早已習以為常，新的企業財務制度并未真正地融入原來的企業，從而不能順利地替代原來企業的財務管理體系。第二，在財務整合時，財務部門內部的權力結構會發生錯位，例如一個人承擔多個職務，如果權力分配不清，那么財務人員就會陷入一種茫然的狀態，不知道該做什么、該怎么做，這會造成財務管理的低效，從而影響到財務人員的考核。在構建財務組織架構時，要對企業的經營情況、財務情況有一個全面的認識，對各自的職能進行清晰的界定，并進行審慎的選擇。舉例來說，在挑選財務主管的時候，需要得到合并雙方的一致意見，也就是由控股企業提名財務總監，然后由兩個企業進行談判，最終獲得被收購企業的同意。另外，在完善財務組織結構時，要重視績效考評，把績效考評與員工的薪酬、福利相結合，以激勵員工的工作熱情，讓財務人員更好地理解績效考評的內容和條款。

（四）財務管理體制不健全

財務管理在國有企業中占有舉足輕重的地位，是國有企業的基礎性工作?，F行的財務管理體制嚴重地制約著企業的發展。國企改制的終極目標是讓國有企業在市場中占有主導地位，實現可持續發展，實現更高的行業價值。因此，國企改制后，要對以前的經營方式進行全面的剖析，糾正過去的弊端，發現其中的漏洞，降低財務資源的浪費，從而彌補財務管理體系的弊端。

（五）普遍存在的財務制度問題

國企改制后，我國的財務整合問題主要體現在：財務體制的滯后、財務體系的不完善、企業的信息化建設不足等方面。舉例來說，在兼并收購以前，國有企業的商業體系與財務體系是相互聯系的，但是私營企業發展的時間很短，企業和商業體系也比較薄弱。所以，企業之間的財務體系是不相關聯的，只能靠財務人員來完成。在這樣的大環境下，企業的財務整合需要克服現有兩種核算體系不能相互銜接、人工核算的難題，才能保證企業改制的順利進行。在合并后，為了降低合并過程中出現的系統性問題，控制企業的財務體系將被轉移到其他企業。在此基礎上，要特別關注企業財務制度的相似性。如果通用度不高，那么在整合過程中，系統就需要被重新組織和修改。同時，企業在財務整合進程中缺少數字化，因此企業要積極利用現代信息技術，主動突破并購雙方的資訊壁壘，將企業的經營及財務體系整合起來。

（六）財務管理隊伍和個人素質有待提升

一個企業的管理團隊就像是一輛列車，只有正確的方法，才能保證企業的發展。在我國上市企業股權結構的變革中，財務管理是企業治理結構調整的一個關鍵環節，部分國企忽視了經營管理的重要性，對財務管理人員的招聘需求不高，缺乏全面的思考，這主要表現在以下幾個方面。第一，一些企業管理人員沒有正確的經營理念，只注重經營，忽視管理。此外，部分管理人員思想不端正，存在著享樂、拜金的思想；有些管理者過于功利，這種片面追求短期利益，缺乏長期規劃的做法，對公司的形象和長期發展產生了一定的影響。第二，因為財務經理個人素質較差，在公司的財務管理上存在不足，造成了財務管理上的諸多問題，例如：合并后核算報表不統一、資金明細缺失、資金預測不準確等。部分財務管理人員因缺少財務管理專門知識和經驗而未能及時處理突發財務問題，從而導致企業喪失對資金的管理。

四、國有企業混改中財務整合存在問題的對策

（一）整合國企財務管理發展理念

國企改制前，國企的經營觀念是中庸之道，在經營管理上，管理層缺乏對財務的重視，財務管理不到位、經營效果不佳、經營業績不理想，經營方式的強迫性較強，導致企業員工缺乏主動性、紀律性、缺乏創新意識，造成員工工作效率低下，從而影響企業的整體生產率。國企改制后，企業經營理念也要發生變化，企業必須具有以人為本的思維方式，使員工在一個比較輕松的工作環境中工作，這樣才能在某種程度上提升生產力。另外，要鼓勵企業內部的創新，鼓勵勇于嘗試的人和他們的行為，并加大對創新的扶持力度；勇于容錯；以創新為名、弄虛作假的現象，必須予以嚴厲打擊，從而提高國有企業的行業價值。

（二）整合財務管理目標

在經濟運行中，非國有企業的基礎目標是獲得最大的經濟利益。國有企業在發展環境上存在著一定的局限性，必須在保證利益最大化的同時，保證各方的利益均衡。但是，從當前的形勢來看，國企的發展并不盡如人意，市場經濟體制的變遷、市場的演進，導致企業在市場中必須依賴于業務，以達到最大的市場推廣。然而，國企自身所創造的價值不僅限于實現高績效，而且會使國企改制后的市場化財務指標設定得不夠合理，無法如期實現既定的目標。為此，必須結合現實情況，對國有企業進行經濟經營管理觀念的調整，制訂相應的財務指標，而不是只追求業務指標以實現財務管理的最大化。比如，國有企業A為了發展壯大，可以組建B企業，把A企業的主要資產和核心員工投入到B企業的建設和發展中，而B企業作為混合所有制企業，引進非國有資本，使其在市場上獲得最大的收益，從而提高其核心競爭能力。這樣做，不僅能夠使企業在改制后獲得最大的利潤，而且能夠使各方的利益得到平衡，從而保障了企業A的管理功能?？傊?，實施財務管理的首要目標，就是要使國有企業的資產增值，保障其根本利益，從而推動我國的經濟穩定發展。

（三）健全的財務管理體系

建立健全的財務管理體系，是當前國有企業財務體制改革的必然要求，建立健全的財務管理體系，既能促進國有企業的發展，又能促進職工自我管理。在國企實行混合所有制改造的大背景下，傳統的財務管理體制已不能適應新的改革和時代的要求，必須進行相應的調整。在制定管理體系時，要考慮到國企的實際情況，防止在經營過程中發生失誤。要使管理工作更好地開展，就必須建立相應的獎勵和懲罰機制，使其得到切實的執行。比如，財務部門的工作人員要做好賬目，確保企業的資金進出都是真實的，一旦發生了什么事情，就必須由相關的工作人員來負責。在完善財務管理體系后，應制定適當的反欺詐機制，以限制員工的行為，防止員工作弊。

（四）以資產整合為重點

在企業改制之后，要重點解決兩個問題：第一，國企歷史遺留問題。這方面的問題很多，比如沒有產權證書，沒有歷史交易的記錄，沒有規定的索償期限。在這樣的大環境下，國有企業要在改制之前，對全部資產進行全面的盤點、細致的清查，對沒有產權證書的房屋進行細致的登記，并定期清點債務，及時追回欠下的錢，并做好相關的記錄，同時對資金的回收情況進行跟蹤，最關鍵的是，不能將完整的資產列入企業，很可能會影響到企業的正常運營。第二，對國有資產進行評估和確認。資產評估的確認工作必須由專家和有關部門進行，以確保鑒定信息的正確性，并且要妥善保管鑒定結果，避免國有資產的損失。

（五）提升管理人員的素養及管理能力

首先，要在思想上引導管理者，讓他們具有集體意識，始終把企業的整體利益放在第一位，不能有任何不正當的行為。國有企業要建立一個政治工作小組，協助企業引導職工的思想，規范職工的思想和行為。對某些有不良思想的人，及時做出懲罰，以儆效尤。其次，要提高公司財務經理的運作能力，就是要加強對公司財務管理人員的培訓，讓他們能夠更好地適應公司的運作理念。在選擇管理層人員時，應注重考察聘用人員的專業知識、工作能力和綜合素質，全面地考察其能力與企業發展理念是否相符。

（六）業績評估考核體系的整合

財務工作結束后，財務部門要對財務工作進行一定的考核與評估。為此，必須建立一套績效考核制度，以對企業績效進行考核。在現代經濟的發展進程中，任何一家企業都必須建立一套完善的績效評價和考核制度，通過嚴格的業績考評體系，可以使企業的運營管理得到持續的規范，使企業的工作人員能夠更好地完成工作，并在工作中發揮積極的作用，從而為企業的發展帶來更多的利益?？冃гu估體系的整合主要是針對指標的選取和確定。即時的財務指標（注：可以界定為關鍵性的節點），可以幫助企業更好地理解各項任務的完成，也可以在完成工作后，對財務指標進行調整，從而加快企業的適應能力，提高其在市場中的作用，增強其競爭能力，促進其經濟發展。國有企業的指標選取一般是以企業的經營績效和總體表現為依據的；非國企包括負債指標、利潤指標和資產指標；就財務指標來說，可以根據當前一段時期的資金流動和最后的盈利情況，來判斷財務指標是否與現實相違背，并根據自己的資產狀況來制定下一步的計劃。在評價指標時，既要考慮到市場的變化，又要考慮到企業的盈利能力，還要考慮到企業的發展需求，制定出與企業發展相適應的評價指標，同時，引進先進的財務和核算人員，強化內部人員考核，逐步增強混改企業的競爭能力。

五、結語

綜上所述，財務整合是國有企業混合所有制改革中的核心問題，也是國有企業能否在市場化的基礎上取得更好的發展。國企應重視國企改制中的財務整合問題，從財務管理目標、財務機構、評價體系等方面著手，對現行的財務整合問題進行分析，并采取相應的措施，以保證我國財務整合的順利開展。在財務整合的同時，國有企業也要透過對合并企業的經營、財務及管理的深入了解，持續提升整合的效能與影響力，制訂切實可行的財務整合方案，跟進及調整整合的執行，為企業的長遠發展打下堅實的財務基礎。

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【作者單位：馬鋼（集團）控股有限公司】