民營醫院內部控制制度實施現狀及改進建議

文/王旭杰（北京愛育華婦兒醫院有限公司）

隨著社會經濟的高速發展和人民生活水平的提高，社會公眾對于醫療衛生的需求不斷提升，民營醫院數量不斷增多，規模不斷擴大，傳統的內部管理模式已經無法滿足醫院發展的實際需求。在這一背景下，民營醫院要建立科學完善的內部控制制度，使其在成本支出控制、資金使用效率提高、經營活動規范、風險問題防范等方面的效用得到充分發揮，為醫院健康可持續發展提供助力，但是在具體實踐中，許多醫院在單位和業務層面存在著各種問題，不利于醫院內部管理水平的提高?；诖?，針對民營醫院內部控制制度實施現狀及改進建議進行研究，具有積極的現實意義。

一、民營醫院實施內部控制制度的意義

（一）提升財務數據質量

內部控制制度的實施可以幫助醫院提高財務數據的整體質量，為經營管理活動的順利開展奠定基礎。通過財務內部控制制度的實施，民營醫院能夠對自身財務工作的標準和規范進行明確，比如對運營收入和費用成本的確定標準進行規范，選擇與自身實際情況相匹配的規定資產折舊計提方法，有利于醫院基礎財務工作規范性和財務數據精準性的提高。同時，通過內控制度的實施，民營醫院可以對會計憑證處理、財務數據保存、財務報表編制等工作進行規范，對財務人員的行為進行約束，對各個部門員工的職責進行明確，從而避免出現數據遺失或者泄露問題，為財務數據的安全高效利用奠定基礎[1]。

（二）防范潛在風險

通過內部控制制度的設施，民營醫院可以對日常經營中的各類風險問題進行全面梳理，包括財務管理風險、內部控制風險等，從而制定出針對性地內部控制措施，降低風險問題出現的概率。比如，醫院為了防范債務負擔過高的風險問題，可以通過設立負債率限度的方法，安排專門的風險評估人員定期對醫院的資金結構進行分析，從而保證內部資金的穩定。為了保證醫用資源的高效利用，避免出現浪費或者閑置問題，醫院可以構建資產盤點機制，有效提高資金使用效率。

（三）推動醫院運營發展

內部控制制度的實施是民營醫院經營管理的重要內容，可以幫助醫院對內部管理體系進行持續優化，全面梳理各個部門的工作職責和崗位分工，科學優化審批手段制度，持續完善采購流程，從而實現資金的高效管理和風險的有效防控，有利于醫院各類資源的合理分配，從而為醫療科室工作的順利開展提供助力，為醫院整體醫療質量的提升奠定基礎。

二、民營醫院內部控制制度實施現狀

（一）內控環境有待優化

作為我們國家醫療體系的補充機構，民營醫院與公立醫院在發展規模、管理理念、管理水平等方面具有較大的差異，其管理人員將工作重心放在經濟效益的獲取上，缺乏對內控體系建設工作的重視，存在著內控機制不完善、管理人員缺乏經驗等問題，內部員工對于內控制度有關的理論知識和操作技術缺乏全面的了解，影響了內控工作的落實力度。同時，一些醫院在實施內部控制制度的過程中，由于理解方面的偏差，加上醫院未能結合內外部環境的變化對內控體系進行動態調整，造成內控制度與實際工作存在不匹配的問題，使得內控制度流于形式。

（二）風險管控體系缺乏有效性

許多民營醫院在實施內部控制制度的過程中，存在著風險管理機制不完善的問題，主要成因有兩個方面：一方面，一些醫院員工缺乏風險管理意識，認為沒有發生事故就等于沒有風險，使得風險管理工作流于形式；另一方面，許多醫院未能建立動態化的風險管理機制，無法對運營管理各個環節的風險問題進行識別和處理，未能制定出針對性的風險防控措施，比如，醫院備選藥品在實際應用過程中，容易出現浪費或者短缺問題。但是管理人員未能制定出有效的措施對庫存進行監督，制定出的采購計劃不夠科學。在面臨市場價格波動時，容易給醫院帶來經濟損失。

（三）信息溝通不到位

許多民營醫院在實施內控制度的過程中，未能建立科學完善的信息溝通機制，阻礙了內控工作的順利進行。一方面，醫院建立的信息溝通模式缺乏及時性，各個部門收集到的數據信息與實際情況存在較大偏差，容易出現信息不對稱問題，使得管理人員根據數據信息了解到的內控狀況不夠準確，影響了經營決策的有效性。另一方面，民營醫院開展內控工作時，各個部門的信息傳遞不夠全面，無法滿足內控策略制定的實際需求，比如，采購部門未能將工作過程中的成本支出數據全面、及時地反饋給財務部門，影響財務人員成本分析、預算分析等的合理性和準確性，限制了預決算工作效用的發揮。

（四）內部監管機制不完善

民營醫院在內控監管方面存在的問題主要體現在兩個方面。一方面，許多醫院領導對于內控有關的知識缺乏了解，在工作過程中只是對資金使用情況進行核查，無法對資金收支的合理性進行準確判斷，影響了領導監督效用的發揮。

另一方面，一些醫院未能建立科學規范的信息披露和反饋制度，使得員工缺乏參與內控監督的積極性，影響了監督管理的實際效果。

三、民營醫院內部控制制度改進建議

（一）單位層面內部控制優化

1.強化內控意識

增強醫院員工的內控意識是民營醫院實施內控制度的基礎條件，所以，醫院在構建內控體系的過程中，要對各個部門在內控工作中的職責和權力進行明確。通過定期的培訓和積極的宣傳，使所有員工認識到內控工作的積極作用，為內控工作的全面開展奠定基礎；同時，醫院要組織不同層級和各個部門的員工進行分階段的培訓，提高員工對內控工作的認識，重點針對內控實施的背景、內容、流程等進行宣傳，明確醫院當前許多努力的方向，提高所有員工對內控體系建設工作的認同感。此外，醫院要積極創新培訓方式，改變過去會議傳達的固定模式，加強對網絡媒體、信息化系統、講座、知識競賽等方法的應用，打破傳統培訓模式下時間和空間的限制，積極拓展培訓范圍，強化所有員工的內控意識，為各項工作的推進奠定基礎[2]。

2.持續優化內控制度

民營醫院內控制度不應當只覆蓋到醫療業務活動當中，而是要成為經濟事項決策、執行、反饋、評價等環節的行為規范，并結合內外部環境的變化進行動態調整。所以，民營醫院要建立科學完善的監督制度，設立專門的審計和監察部門，負責對經濟活動的事前、事中、事后進行動態監督，及時反饋和處理發現的問題，并對成因進行分析和判斷，從而為內控機制的優化提供依據。內控機制要覆蓋到經濟事項決策、落實、反饋、評價的全過程當中，其中，決策主要包括的內容是授權和審批；落實主要是經濟事項的整體規劃、稅務籌劃、收支管理；反饋和評價主要是對經濟事項的成效進行考核。醫院要對生產經營和財務管理各個條線的制度進行全面梳理，結合業務特點和發展需求進行針對性的調整，建立標準化的內控流程，對成本管理、預算管理、采購管理等工作進行規范，從而為內控效用的發揮提供助力。

3.優化人員配置

民營醫院要堅持協同性、制約性、匹配性原則對內部崗位設置進行合理調整，在決策部門、執行部門、審計部門之間建立互相獨立、互相監督、互相制約的工作機制，不但可以高效協同，而且具有一定的靈活性，能夠高效落實醫院的各項工作。醫院要對各個部門的工作職責和任務分工進行明確，將經濟事項的執行責任具體到崗位員工。通過高效的協同和標準的流程，保證醫院各項業務的順利開展。醫院要對自身組織結構進行合理調整，根據內外部環境變化進行部門的增設和取消，比如設立專門的內控機構、審計監督部門、成本核算部門、采購管理部門。其中，審計部門主要配合領導層對經濟事項的合規性進行監督，對采購活動和項目建設進行專項審計，有效控制醫院運營成本，防范各種風險問題；成本核算和采購部門主要是對內控流程進行規范，實現經濟事項成本的節約；內控部門主要是保證內控制度的高效實施，結合實際需求進行運行機制的調整[3]。同時，為了保證各項工作的高效落實，醫院要加強對員工的培訓，實施輪崗制度，在內部建立良性健康的學習環境，定期組織內控領域的專家到院召開講座，派遣優秀員工到其他醫院進行學習，從而提高員工的綜合水平和內控意識，為各項工作的落實奠定基礎。

4.建設評價和監督體系

為了保證內控制度的高效實施，民營醫院要建立獨立的審計部門，保證其權威性，負責對內控系統的有效性和科學性進行檢查和監督，由醫院院長直接領導。具體來說，民營醫院開展內部控制監督檢查工作的主體是院長、各個部門負責人、內部審計人員、基層員工，其中，院長的重要職責是全面負責和領導內控制度的編制、執行、監督；各個部門負責人的主要職責是落實各項業務活動，對管理范圍內內控工作的落實情況進行監督；審計部門主要是采用定期和不定期監督相結合的方式對內控制度的實施情況進行檢查，結合發現的問題制定出有效的整改措施；基層員工主要是在內控有效性方面反饋自己的意見，提高內控工作的實際效果[4]。同時，醫院在開展內控監督的過程中，要將工作重心從控制轉向風險，不但要對經濟事項進行事后檢查，及時進行問題的整改，還要對事前和事中進行檢查；其中，事前監督主要是對未來開展的工作進行監督檢查，是風險規避的有效手段；事中監督主要是對正在進行的經濟活動進行檢查，主要是風險的控制；內部審計人員不但要對風險控制的有效性進行測試，而且要對內控問題的成因進行分析，制定出有效的整改措施，從而為內控體系的優化奠定基礎。此外，醫院要加強對外部監管力量的應用，積極與政府職能部門、衛健部門、第三方審計機構進行合作，發揮第三方監督的力量，幫助醫院對內控體系進行優化。

（二）業務層面內部控制

1.加強預算管理

預算管理是醫院內部控制體系的重要構成內容，主要是對經濟事項的事前、事中、事后進行管理，是醫院平衡收支的重要手段。首先，民營醫院要成立專門的預算管理委員會，由院長擔任主任，成員包括各個科室和職能部門的負責人，主要的職能是領導和統籌預算編制、執行、考核等工作?？倳嫀熓蔷唧w工作的主管人員，各個科室負責人主要的職責是預算的填報和執行。其次，民營醫院要建立科學規范的預算編制模式，結合自身實際情況進行項目庫的建設和工作方案的編制，根據不同科室的職責和工作進行預算指標的設置，由財務部門進行數據的匯總和審查。同時，醫院要將所有科室的發展與設備的更新納入項目庫范圍當中，安排專門的人員對項目可行性進行分析，準確估算項目的投入和收益，對收益較差的項目進行全面論證，編制出精細的項目預算，為后續執行奠定基礎。再次，在預算執行過程中，醫院要定期召開預算支出績效考評會議，加強對預算執行情況的監督，培養各個科室的預算思維，及時對預算支出和實際發生之間的偏差進行分析和整改，定期對超預算或者無預算支出進行通報，避免出現重復支出、鋪張浪費等問題。最后，醫院要建立科學完善的績效考核機制，對各個部門和員工預算執行情況進行評價，并將其與獎懲機制進行對接，從而激發各個部門執行預算制度的積極性，保證資源的有效配置。

2.規范采購流程控制

首先，民營醫院要建立科學完善的采購管理制度，規范小額設備大量采購模式，對大型設備的采購進行可行性分析，在進口設備采購方面建立標準化的流程，并將專家評審制度覆蓋到大型設備的采購流程當中，安排專門的人員對設備采購進行管理，從而有效控制采購成本。其次，民營醫院的主要職責是為人民群眾提供服務，解決醫療救治、疾病預防、康復管理、生命健康等方面的問題，而各種物資采購的質量直接決定著醫院服務水平的高低。所以，醫院要成立專門的物資采購小組，配備專業的采購人員，定期對其進行專項培訓，從而為財務活動的順利進行奠定基礎[5]。同時，醫院要采取不定期和不定量的隨時驗收模式，加大采購物資的抽查力度，有效防范徇私舞弊或者不正當交易問題。最后，物資采購活動中存在著各種風險問題，醫院要安排專業人員對采購流程進行監督和評價，不但可以對采購人員的行為進行約束，對采購過程進行規范，而且能夠提高審計人員對采購環節的熟悉程度，為監督管理工作的順利開展提供助力。

3.優化成本控制

民營醫院在實施內部控制制度的過程中，要結合各個科室的實際情況通過信息技術的應用，全面分析成本核算數據，將預算編制、成本管理、績效管理進行有效對接，全面分析不同科室和部門職能履行過程中的資源需求，科學地對經費開支進行配置，從而實現成本的精細化和規范化管控，有效對醫院運營成本進行控制[6]。首先，醫院要結合自身實際情況進行成本管理組織結構的優化，具體構成包括三個層級，其中，領導小組屬于成本管理的決策層，主要職能是對成本管理各項工作進行整體部署；管理辦公室的主要職責是對決策層下發的方案進行討論和分析，提出可行性建議，并將具體工作下發到職能部門；核算人員和職能部門主要是按照上級下發的任務進行成本核算和管理工作的執行。其次，醫院要建立科學規范的成本控制機制，幫助決策層制定出切實可行的成本管理策略，不但可以對經濟事項的事前進行預測，也可以發揮其在事中的控制作用和事后的評價功能。同時，醫院要將成本控制科室作為成本管理的歸口部門，對各個科室的工作任務進行協調組織和統籌安排，構建起互相協同且相互牽制的成本管理機制，加強各個部門的溝通與協作，共同對成本影響因素進行動態管理，從而實現醫院運營成本的控制。再次，醫院要定期組織有關人員進行成本管理有關知識和操作技術的培訓，提高其成本管理意識，為各項工作的開展奠定基礎。最后，成本管理工作涉及的內容和需要處理的數據較多，僅僅利用人工核算模式無法達到理想的效果，因而醫院還要加強對信息技術的應用，積極進行成本管理信息化系統的建設，有效提高成本核算和管理工作的效率。

四、結語

內部控制制度是醫院提高經營管理質量的有效手段，是醫院內部管理體系的核心內容，在醫院的發展中發揮著重要的作用。

面對日趨復雜的市場競爭環境，民營醫院要加強對內部控制工作的重視，結合自身實際情況對內控環境、風險評估、溝通機制、審計監督、控制活動等方面進行優化，從而構建起科學完善的內控機制，為醫院的長遠發展提供助力。