系統供應商如何完成廠商數字化落地軟著陸？

文|海 游

前幾天接到一個系統供應商前端銷售總監的電話，反饋道：盡管品牌商數字化轉型迫在眉睫，但快消品生意越來越難做，幾次花費很大精力組織的投標，均石沉大海，問題出在哪里？

我問他是否做到了以下三點：

一是要了解甲方，不是你能提供什么服務，而是甲方需要什么服務。你不去了解，就會變成“忽悠”。

二是甲方、乙方本就不是一個平臺上的產物，甲方是快消品行業，乙方嚴格意義上講是IT行業，是時代的發展讓兩者產生共鳴，但仍然需要找到結合點（痛點），你剛好需要，我剛好滿足。

三是高度問題，要站在行業的高度看企業，站在經營的角度看運營，企業數字化轉型是戰略，執行是戰術，如果不能走在前面就無法簽約。

近兩三年，我和幾個系統供應商合作，做了一些企業數字化轉型的咨詢項目，有上市公司，也有年銷售額超百億元的行業領先者，從前期的標書競爭到最后的樣板打造，感觸頗多，分享一些給大家。

要明白：產品+方法+工具組合邏輯

企業數字化轉型本質上是數字化賦能企業，讓其在競爭力上發揮優勢，偏離這個軌道，數字化轉型將毫無價值。而這個價值的體現就是：產品+方法+工具組合邏輯。

1.產品

數字化轉型的最終結果就是讓甲方的產品“更好賣”和“更賺錢”，所以產品是甲乙雙方合作的“基點”，而這個“基點”恰恰被很多系統供應商所忽略。

我參與過幾個投標說明，很多售前總監不知道在滔滔不絕什么，始終找不到落腳點，品牌商高管聽得云里霧里。

系統供應商的投標核心是圍繞甲方的產品做什么樣的動作，簡單舉一個例子：可以以產品為核心，引出產品市場的概念，以市場為原點梳理品牌商的經營策略，圍繞一個原點（市場），展開四個方面（投入、產出、前臺、后臺），引申出八項工作（推廣費用、運營費用、銷量貢獻、利潤貢獻、終端表現、覆蓋表現、業務團隊、經銷網絡），要思考區域市場框架和流程的粗線。在這個過程中尋求品牌商的痛點，并依托過往合作經驗提出合理可落地的解決方案，這是建立合作的基礎。

2.方法

系統供應商的原則是：在品牌商戰略上做補充，在戰術上做完善。你并不深入了解品牌商的發展歷程，貿然提出戰略部署，八成是腦子有病。

另外，一個品牌商發展到有數字化轉型需求的階段，那么它的戰術體系必然是相對成熟的，至少也是自成一脈的，盡量不要破壞它，要為其賦能，提高能效。

方法的核心是給品牌商經營和運營賦能，要充分挖掘系統供應商在快消品行業積累的成功經驗，梳理成功的案例，刻畫成功的圖像，給予品牌商一些提醒、警示、建議，在達成共識的基礎上深入合作。

3.工具

工具的定義是什么？一個看似簡單又很難回答的問題，我用兩個例子說明。

一是鎧甲。士兵為了保護自己，常常穿戴鎧甲，鎧甲有其雙面性，一方面可以有效地阻擋敵人的攻擊，有保護作用；另一方面穿戴鎧甲本身就會產生負重，就會降低身體的靈活性，如何平衡就需要品牌商和系統供應商共同探討，品牌商需求越多，鎧甲的負重就越大，將士是否可以承受就是一個問題，適得其反就只能分道揚鑣。

事實上很多品牌商在首次數字化轉型初期就需要SFA（銷售能力自動化）、DMS（經銷商管理系統）、T P M（全員生產維護）等同時上線，系統供應商沒有給出合理的推進建議（循序漸進、逐步引導），基層一下子無法承接，最終的結果可想而知。

二是寶劍。寶劍有優劣之分，但是劍譜也很重要，只給寶劍，不給劍譜，就沒有意義，劍譜就是上面所說的方法。方法是需要下沉到行業內部積累的?？煜肥且粋€大行業，賣飲料的和賣休閑食品的不一樣，賣糧油調料的和賣白酒的不一樣，不深入了解這些行業，就吃不了這碗飯。

所以要正視工具的價值，它就像一把雙刃劍，如果使用不當就會殺敵一千，自損八百，這一點雙方都要有清晰的認識，不盲目，不夸大。

要調研：深入一線，還原作業場景

企業數字化的核心是什么？潤米咨詢創始人劉潤這樣描述：數字化，就是從物理世界中，開采出數據，粗煉出信息，精煉出知識，聚合出智慧，最終提高生產率。

以其中的“開采”為例。就是把我們對物理世界的感知，變成一段文字、一張照片、一段音頻、一段視頻。開采的成果，是數據。

這個過程誰來完成？可以是消費者（一物一碼）自行完成，可以是終端網點（自主下單+自主陳列）自行完成，還可以是業務員通過終端機采集完成。

這一切就需要系統供應商深入一線去調研，細致還原消費者、終端老板、業務員各個作業場景，否則后期所做的一切都是空洞的。

不能準確地描述市場情況，就無法高效地解決問題。

那么需要調研什么？

我個人認為：調研首先要還原業務員的作業場景，針對業務員執行閉環進行細致分析。

例如，圍繞網點的工作（開發、維護、數量、質量等）、圍繞陳列的工作（售點生動化、品牌陳列、品類陳列等）、圍繞拜訪的工作（拜訪頻次和質量、內容、成功率等）、圍繞產品動銷的工作（試吃體驗、拉新、復購、客單價等）

其次要還原經銷商經營場景，針對經銷商的日常管理及作業進行細致分析。

例如，產品策略要研究：產品標簽化；各產品的動銷邏輯；產品渠道鏈分級體系；產品渠道鏈價格體系；去年各品類達成情況及機會預測；第一引擎產品是否完善，是否需要啟動第二引擎產品；渠道產品貨齡管理如何規范。

渠道策略要研究：渠道定義及必備SKU；渠道突破優先級；渠道網點覆蓋率要求；渠道執行標準；業務片區規劃準則；科學的網點拜訪規劃；網點的管理；評級體系；清晰的區域作戰地圖；各渠道達成情況及機會預測；經銷商安全庫存&貨齡管理。

還有消費者策略、組織策略、費用策略、經銷商策略、時間推進策略等，只有深度還原，才能更進一步了解品牌商下屬經銷商的經營情況，才能為將來廠商協同數字化轉型奠定基礎。

最后要給出合理的經營、運營建議，結合實地走訪情況，給出幾個業務增量或者組織增效的可落地方案，供品牌商研究。

做診斷，尋病因

遇到市場問題，我一般的建議是由內到外地解決，出現問題，先研究這個問題相關的制度和流程是否匹配，一般情況下會出現3種情況：

1.流程制度空白：現象背后沒有相關的流程支持。

2.流程制度補充：現象背后有相關的流程支持，但是流程不完善，需要補充。

3.流程制度修正：現象背后有相關的流程支持，但是流程與現狀不匹配。

如果流程制度均沒有問題，下一步就要檢核執行力。

沒有執行力，再好的流程和制度也白搭，而執行力=知識×態度×技能×檢核。

1.知識影響執行力，不懂就不會干。產品知識、物流知識、渠道知識等，都是每一個營銷工作者的基本知識儲備，要想提高基層團隊執行力，沒有基本知識是萬萬不行的。

2.態度影響執行力，態度不端正，干不成。態度這指標不好量化，什么是態度好？什么是態度不好？心情會不會影響態度？考核會不會影響態度？領導判斷一個人態度好壞的依據是什么？這不是一個務實的指標，需要務虛來輔導培訓，當然也缺不了必要的溝通和激勵手段。

3.技能影響執行力，既要會，還要熟練。技能的培訓不能僅僅局限于學習，師傅領進門，修行在個人，技能的提升要培訓者不斷地引導基層作業者練習，最好形成肌肉記憶。

4.跟蹤影響執行力，檢核大于信任。自律的人真的非常少，否則社會就不會有那么多的監管機構，跟蹤和檢核就是要逼迫基層作業團隊養成不斷靠近自律的習慣，學會自我反思，學會在領導的監管下工作。

做診斷，尋病因，如果系統供應商可以很好地找到這個品牌商的病因，那么對于系統的切入就是一個很好的抓手，對于解決品牌商當前的困惑也會事半功倍。

對癥下藥，系統落地

互聯網時代，快消品企業離不開數字化系統，那么系統在其中承擔什么樣的角色呢？我列舉3點。

1.績效考核方面

沒有網點就沒有銷量，拿我們最關注的網點舉例，關于網點的考核有數量考核、質量考核、活躍率考核、月度銷量考核、網點等級考核等，市場中發現的網點問題，在流程和執行力匹配到位的情況下，系統中SFA功能就可以有效地評判出月度優劣等級，進而給出績效考核依據。

2.激勵政策方面

例如，今麥郎是行業中率先提出網點積分制的企業，將市場動作積分化，實現業務員網點動作多勞多得，化管理為激勵，進而激發基層人員的主觀能動性，提高人效。這就要體現出系統的強大功能。

3.系統多功能落地方面

例如，在經銷商層面，有的經銷商感覺自己的費用越來越高，但效果越來越不明顯，希望能夠監管費用價值；有的經銷商目前還贏利困難，給員工補貼，希望監管補貼時期員工的日常工作行為；有的經銷商想監管各業務線、終端網點的庫存、動銷情況、貨齡等工作；有的經銷商想借助工具提升網點、業務員、經銷商、企業四者的核銷效率；有的經銷商想動態監管網點的等級及陳列競爭狀態、拜訪的頻次及動銷狀態、稽查人員市場檢核狀態等，整體要有優先級概念。

回到開始的問題，系統供應商如何完成企業數字化轉型軟著陸？

答案有很多，但也唯一。答案多是因為落地很復雜，每一項都要有所考慮；答案唯一是因為只有了解行業、了解企業，才能“私人定制化”地輸出過程和結果，才能真正做到助力數字化轉型，這一點還需要系統供應商深思熟慮。