基于財務共享模式下企業財務數字化轉型探析

張曄

摘 要：財務數字化轉型運用技術手段提升企業財務運營效率，通過企業財務數字化轉型提高財務信息質量，提升企業財務管理工作效率，并能給企業重大決策提供更好的依據。隨著互聯網信息時代的來臨，我國很多企業建立起財務共享中心，并開始實施數字化轉型，這是一個探索的過程，更是企業未來發展的必經之路。本文先對財務數字化轉型進行概述，客觀闡述互聯網智能時代財務共享模式的發展，揭示財務數字化轉型中的阻力，最后對共享服務模式下企業財務數字化轉型提出建議。

關鍵詞：共享模式；財務數字化；轉型

一、概述

首先，財務數字化轉型是互聯網信息化時代企業發展的必由之路，現在我國大力推進5G網絡基礎設施的建設，各企事業單位也加快了數據中心的建設。據相關數據統計，我國約有20%企業已建立了自己的財務共享服務中心，新時代的到來，拉動財務數字化轉型的大潮，各企業都在不斷探索，以求跟上時代的步伐；其次，財務數字化轉型也是促進企業業務、財務、稅務一體化的基礎，傳統財務會計更多的側重事后控制，而且存在企業財務目標與戰略目標不一致、財務和業務之間信息偏差等問題，這嚴重限制了企業的快速發展。財務數字化轉型打破了企業內部各分子公司之間、各部門之間的信息壁壘，以財務信息共享的形式實現數據質量、數據信息及時性、財務信息覆蓋廣度的提升，并通過數字化的手段使各單元主體財務數據互通互聯，實現協同統一發展；最后，財務數字化轉型推動了企業財務管理升級及財務人員轉型。企業要維持財務管理水平則需不斷推進財務會計綜合能力的提升，財務工作也需要隨環境的變化進行轉型，同時，互聯網經濟時代背景下，企業財務人員的綜合素質極為重要，單一的專業知識結構、缺乏對信息的敏感度等問題，已經限制了企業精細化財務管理工作的開展。

二、互聯網智能時代財務共享模式的發展

（一）共享服務中心的運營

隨著全球經濟一體化的到來，數據化已經不僅僅是運營的一種工具，它已經被作為一種戰略與現代企業運營模式相融合，其未來可以通過整合不同的業務領域的數據信息，實現全面的信息共享，大大的減少了資源消耗，可有效推動全球經濟一體化發展，并給企業創造出更大的價值。在這樣的時代背景下，我國也制定了一系列政策來鼓勵企業推動財務數字化的轉型，實現數字化經濟的發展。此外，值得說明的是，財務數字化轉型使企業運營得到優化，它的關注點不僅是在財務流程及交易處理優化上，更多的是在財務共享管理上，企業內部各業務環節都將被其帶動，實現整體高效的運轉。

（二）虛擬共享和云共享的出現

目前，財務共享中心發展到了虛擬共享及云共享時期，雖然這些事物在我國起步較晚，但它注定是未來的發展趨勢，這在客觀上要求我國企業主動思考，尋求轉變，緊跟時代的步伐。在財務共享中心物理集中時期，主要是實現了手工核算向自動核算的轉變，隨著虛擬共享模式和云共享的出現，新的信息技術能夠解決企業經營范圍廣、財務人員能力水平不同、分子公司較多所帶來的一系列問題，突破了地域的限制，滿足了集團化公司的管理需求，促進了財務工作的標準化，提升了財務管理工作的效率和質量。

（三）財務共享價值突顯

在互聯網和云平臺的支撐下，企業可以整合各種資源，利用財務共享服務，實現采購、生產、銷售等業務的自動化。在業財一體化的環境中，業務和財務信息在系統中自動形成數據化的狀態，使得業務和財務條線的工作效率提升、處理更為規范、標準更為統一。財務人員也將擺脫傳統環境下繁雜的機械化工作，而將主要的精力轉移到企業運營及信息獲取中去，減少了重復性工作內容，真正參與到企業核心業務的運轉中，從傳統的記賬型會計向管理型會計轉型，提升了財務的工作價值，為企業創造了更多效益。

（四）財務崗位模式轉變

在財務共享中心環境下，財務人員工作可分為前臺、中臺、后臺三類。其中：前臺的財務工作人員注重與一線及客戶的溝通，獲取相關數據信息及客戶的需求，并輸出共享中心的工作成果，接受各維度的評價；后臺的財務工作人員注重大數據的計算和建模，整理、提煉、分析相關數據信息，審核共享中心準備輸出的信息；中臺的財務工作人員注重規則的設置及維護，并在實際工作過程中，根據各方反饋的意見進行調整。

三、企業財務數字化轉型中的阻力

（一）企業重視程度

我國企業總量中有近90%以上是中小型企業，受制于自身財力、人力、物力的影響，這類企業的財務工作更為關注財務核算本身，而在財務管理上的關注很少。大部分中小企業的財務共享中心在將財務工作內容整合后便出現停滯，沒有考慮未來的數字化轉型，企業各信息使用者不能在更高的維度獲取財務管理信息，財務共享中心不能發揮最大的效能。上述情況主要是因為中小企業沒有時間和空間去探索數字化改革的道路，特別是在資金方面，中小企業在日常運營外沒有更多的閑置資金去支撐改革，久而久之，大部分中小企業高層對數字化的轉型升級便失去了重視。從長遠角度來看，不去探索革新就如同因噎廢食，在未來會給企業的生產經營活動帶來更大的麻煩，使得企業在殘酷的市場競爭中失去活力，不利于企業持續的發展。

（二）系統兼容和數據整合

隨著全球經濟一體化時代的到來，我國經濟發展也在不斷進行空間上的突破，力求實現與全球更多的企業進行商業接軌。但從實際情況來看，由于我國的地域廣闊，且各地域經濟發展程度不均衡，企業之間的量級差異巨大。加之不同企業之間還會受到地域及文化等因素影響，久而久之就形成了較大的經營理念差異。這直接導致了我國企業在財務數字化轉型的道路上，面臨著與其他企業財務數據無法兼容的問題，行業內不能形成一個系統兼容的整體，要將不同企業的數據信息整合成大數據存在困難。由于無法在財務數字化轉型中形成聯動，就很難帶動起改革的浪潮，而沒有改革大浪的推動，很多企業就依然停留在原地，缺乏改革的動力。

（三）人員素質

我國企業財務共享中心建設起步較晚，財務數字化轉型的推進也在初始階段，所以在財務共享中心環境下，企業缺少復合型人才，對財會人員的培養工作落后，而且我國很多企業對財務工作的認知還停留在傳統理念下，導致大多數企業的財務人員綜合素質不滿足共享時代要求。在財務數字化轉型的過程中，部分企業逐漸也發現了自身財務人員素質偏低的問題，特別是在員工無法適應新的財務工作模式的情況下，還有可能導致其工作熱情低下，企業財務工作效率便會降低。

（四）整體規劃及探析

很多中小企業在看到大企業推進財務數字化轉型后取得了效益，便使用簡單的方式進行跟進，整個數字化轉型工作沒有考慮到企業自身的實際情況，過程中也沒有做到具體情況具體分析，缺乏整體的規劃及深入的探析，這直接導致企業數字化轉型工作方向模糊、各環節銜接不暢，不僅沒有取得應有的效果，反而浪費了企業的資源投入，打擊了企業財務轉型升級的信心。

四、財務共享服務模式下企業財務數字化轉型的策略

（一）轉變觀念

在財務共享中心模式下，企業的組織架構逐漸轉變為扁平化，側重過程的流程化管理超過了傳統側重結果的目標管理。員工是企業的基礎單元，在企業架構、管理方式均改變的環境下，員工的財務觀念也必須轉變，這樣才能落實企業財務數字化轉型的目標。財務共享服務包含了先進的管理理論、新科技、新平臺、新工作模式，面對新的事物，首先就要轉變觀念、解放思想，財務數字化轉型既要有管理層的支持，還需要企業全體員工財務觀念上的轉變，思想上的認知是行動力保障的基礎。企業管理層要對財務數字化轉型有清楚的認知，從最早的傳統手工記賬，到現在財務共享中心，這無疑是時代發展帶來的巨變，企業的生產經營一定是緊跟時代發展的，作為企業的管理者必須意識到這一點。從員工角度來說，由于受到以往工作習慣的影響，所以在首次接觸財務轉變時，很容易出現抗拒心理，這個問題在所難免。為此，企業的管理層要高度重視前期的宣傳工作，加強與企業員工之間的交流，明白員工內心的想法和真正需求，通過耐心聽取員工的意見來提升員工的參與度，只有員工真正的參與進來，其觀念才能轉變，以局外人的角度旁觀，永遠無法融入。特別注意的是，員工觀念的轉變需要一個周期，企業要做好引導計劃，強制性的轉變只能加重員工的逆反心理，最終造成人才流失。

（二）優化組織

財務共享中心是較為獨立的組織，其組織定位既要符合企業實際發展情況，又要符合被服務對象的業務運營特點。通常來說，財務共享中心可以定位為職能部門、事業部、分公司、法人主體這四項中的一個。其中，若將其設立為職能部門，則既可以和總部財務部門并行，也可以合并到總部財務部，各有利弊。但在實際工作中，假如企業的財務數字化轉型處在試點推廣階段，則可以考慮把共享中心合并到總部的財務部，因為這樣更有利于企業去統籌協調相關工作；在運營成熟階段，則可以考慮把財務共享中心設立成為獨立的事業部門或分子公司，實現降本增效，同時也拓寬服務的范圍及業務渠道，運行良好的財務共享中心甚至可以獨立的走向市場，自己創造利潤價值。從目前實際情況來看，財務共享中心的內部組織結構通常是根據財務職能劃分的，專業化的模塊分工形式更有利于提升工作效率。財務共享中心的職位一般包含三個類型：一是具體業務操作；二是運營管理和專業支持；三是技術和遠程協作。

（三）流程再造

企業在構建財務共享中心后，傳統的財務管理流程不能適應新的平臺，這在一定程度上會降低財務共享中心的效率，甚至還會對企業的運營和管理造成影響，阻礙企業財務數字化轉型的推進，所以就需要通過流程再造來解決相關問題。流程再造是實施財務共享中心的關鍵環節，具體內容包括管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位職責化、職責表單化、表單數據化和數據信息化。流程再造應結合企業自身的實際并根據財務共享服務的特點來設計，可以分為幾個階段來實施：第一階段，要明確流程再造的最終目標，且獲得相關企業管理層的支持，制定出詳細的再造計劃，并組建相關的實施團隊；第二階段，分析評估現有流程，發現流程中的問題和痛點，根據評估結果來重新設計流程，最后基于新流程的特點來評估當前員工的技能水平；第三階段，根據對當前員工技能水平的評估結果來匹配組織再造方案，并從人力角度有序地組織崗位調動；第四階段，選擇試點流程來進行流程穿行測試，根據測試結果調整優化；第五階段，持續發掘新流程的功能，并在實際應用過程中進行不斷的完善。通常來說，這五個階段有明確的先后順序，企業應按照順序推進，但因為每一個企業的實際情況不同，企業可以結合自身的情況，衡量這五個階段是按順序進行還是同時進行。

（四）信息化建設

財務數字化轉型的前提條件是信息化，信息系統打破了企業運營時間及空間上的制約，提升了企業的運營效率，增強了企業的市場競爭力。在分散的財務管理模式下，企業內部的分子公司都會遵循自身的需求建立信息化系統，這些系統之間缺乏聯系，以相互獨立的狀態存在，導致信息互通受限；而在財務共享模式下，企業為解決信息無法共享的問題，應在硬件設施上進行必要的投入，并在此基礎上構建起統一的信息平臺，以實現數據信息互通。財務信息系統涉及財務共享系統、財務核算系統、費用報銷系統、資金管控系統、稅務管理系統、業務查詢系統、電子檔案系統、固定資產系統、收款管理系統等。企業應結合客觀環境及自身實際情況逐步推進系統建設，并需要設置專門的信息化財務崗位來維護好日?；A資料，保證信息化建設有序推進的前提下，不斷加強財務數字化的創新，謀求企業未來更長遠的發展。

（五）加強數據智能分析

企業以財務共享中心平臺為依托，運用互聯網信息技術，可以在系統中生成多維度的數據報告，并將報告信息在企業內部進行共享。例如：差旅業務就以建立個人報賬入口，并利用系統中的大數據智能分析功能，實現對差旅費用的標準化控制，同時也可以隨時將某一段期間內的差旅費總成本和預算進行對比，增強企業對成本費用的管控能力；又如：業務多元化的企業可以結合自身運營特點，精細化計算各類業務的銷售收入，系統對數據深加工后，準確地分析出各項經營指標數據，并以多維度的方式共享輸出，最終實現深度的業財融合。企業應逐步地從傳統的人工數據分析向系統智能分析轉變，多加應用，在應用過程中調整系統邏輯，提升數據分析的質量和及時性。

（六）業財融合

業財融合機制的構建在財務數字化轉型過程中也起著重要的作用，它使得財務與業務能夠在統一的平臺中進行管理，提高了企業運用的效率，同時也增強了財務管理工作結果的可靠性。業財融合管理要注意以下幾個方面：首先，需要做好財務管理與業務運營的統一性，保證整個管理過程的精準化，對業務及財務數據和執行情況進行嚴格審查，使業財在數據層面能夠有效的融合；其次，要注重業務數據輸入平臺的及時性，通過財務模塊的核算，及時反映出企業的盈虧狀況，從財務角度出發，有針對性地揭露出業務運營存在的問題，進而督促業務審視自身，調整優化；最后，利用智能財務系統生成業財數據，將業財數據匯總到數據中心，并使用系統對數據進行分析，為管理層的決策提供高質量的依據?？傊?，業務和財務的融合會提升共享中心工作成果的質量，共享中心的工作成果也會進一步推動業務和財務的融合。

（七）人員素質提升

從財務崗位類型角度來看，在財務共享中心模式下，財務崗位可分為共享財務、業務財務、戰略財務、智能財務四類。企業在財務數字化轉型過程中，除了要重視共享中心財務人員的儲備及培訓，還應將業務財務、戰略財務、智能財務的工作內容予以明確，并做好相關人才儲備。企業管理層要高度重視人才的培養，在財務數字化轉型過程中調動資源，保證相關培訓的有序進行，促進財務人員成功轉型。財務部門及人力部門也要針對每一個人的學習能力和基本素質情況，擬定出完善的工作指導體系，在整個培訓計劃實施過程中，根據培訓效果對培訓工作進行必要的調整，確保企業內部財務人員在接受相關培訓后，能夠適應新的工作模式。例如：在培訓過程中，應結合財務共享工作的特點，不斷改進培訓模式和內容，并定期組織實操訓練，根據每名員工的自身特點及專長，來引導其向管理會計、技術會計、財務會計等不同方向發展，并接受不同的培訓內容。

五、結論

通過本文的論述，我們可以看出，財務共享中心模式下的財務數字化轉型是企業未來發展的必經之路，但整個轉型過程企業不能急于求成，應穩步地推進。企業應通過轉變傳統財務觀念、優化組織變革、再造相關流程、加強信息化建設、構建業財融合機制、提高員工綜合素質等多維度工作的開展，才能保證財務數字化轉型順利地進行，從而發揮財務數字化效能，為企業的長遠發展保駕護航。

參考文獻：

[1]張天峰.基于財務共享服務模式的企業財務數字化轉型研究[J].企業改革與管理，2021（7）：109-110.

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