服務型制造中的訂閱模式：內涵界定與機制分析

□李曉華

一、引言

20 世紀80 年代開始，制造業呈現服務化的趨勢，制造企業由以生產和銷售產品為主向提供和交付服務轉變。特別是在數字技術的賦能驅動下，近年來制造業的服務化進一步加速，服務化已經成為制造業轉型升級的重要方向和競爭力的重要來源。[1]習近平總書記在2018 年5 月召開的中國科學院第十九次院士大會、中國工程院第十四次院士大會上的講話中指出：“融合機器人、數字化、新材料的先進制造技術正在加速推進制造業向智能化、服務化、綠色化轉型”[2]；后又在2023 年5 月召開的二十屆中央財經委員會第一次會議上提出：“推進產業智能化、綠色化、融合化”。產業融合化的重要內容就是先進制造業與現代服務業的深度融合或制造業的服務化，在我國也被稱為“服務型制造”。制造企業在推進服務化的過程中，不斷創造出新的服務型制造模式，訂閱就是近年來快速發展的服務型制造新模式之一。

用戶在一定時期內周期性地付費以持續獲得企業提供的服務活動可追溯到十五世紀[3]，并在十七、十八世紀應用于圖書、報紙和音樂會等領域[4-5]，英國居民在19 世紀60 年代就可以訂閱牛奶，雜志的訂閱則開始于19 世紀末期[6]。進入當代社會，訂閱更是廣泛存在于生活、生產的諸多領域，如電信資費套餐、有線電視月租、健身俱樂部付費會員卡、按年購買律師事務所法律咨詢服務等。隨著數字經濟的興起，訂閱模式在軟件、互聯網服務等可數字化的產品和服務領域快速發展，已經成為數字經濟的主流商業模式，在新聞資訊、音樂流媒體、視頻流媒體、社交網絡、網絡零售等領域有著廣泛應用[7]，企業層面訂閱IaaS、PaaS 和SaaS 服務也已非常普遍。

制造企業對訂閱模式的探索也有不短的歷史（見圖1）。早在1962 年，航空發動機公司羅爾斯·羅伊斯就發明了按小時計費的“小時動力”模式，按照每飛行小時的固定成本提供完整的發動機和配件更換服務。[8]近年來，隨著移動互聯網、物聯網、大數據、人工智能等新一代信息技術與制造業融合程度的不斷深化，越來越多的產品、設備和系統被接入互聯網和被“軟件定義”，物理產品成為服務的內在組成部分，不僅軟件和互聯網領域的訂閱模式不斷增加，而且從服務業擴展到制造行業。[9]在汽車行業，特斯拉、寶馬等車企推出座椅加熱、續航升級、自動駕駛等訂閱服務；在IT 行業，戴爾推出按需計費模式Flex On Demand（FOD）[10]；在機械行業，卡特皮勒建立“運土即服務”新模式[11]，海德堡印刷機械公司的用戶為每月的印刷量而不是印刷機械付費[12]，熱力技術制造商向客戶銷售熱能而不是散熱器[4]。制造業正在服務化，而服務正在訂閱化[10]，訂閱已成為當前快速發展的服務型制造模式。Zuora 的數據顯示，全球平均有75%的人希望更少擁有汽車和更多地訂閱服務。[13]麥肯錫的一項調查顯示：有49%參與調查的消費者在過去12 個月內使用了“在線訂閱盒”（按期向消費者發送產品）和“以訂閱為基礎的媒體服務”這兩種訂閱服務或其中之一。[14]英國經濟學人智庫2013 年對美國、英國、澳大利亞經理人的調查發現，40%的企業打算通過引入訂閱模式來改變他們的商品和服務定價和交付模式。[15]

圖1 訂閱模式的應用歷史

服務型制造作為制造強國建設的重要任務，受到各級政府的高度重視和大力推動，也吸引了大量研究者的注意。訂閱雖然呈現快速發展之勢，但是在制造業領域還是一個相對較新的模式，國內學術界的關注相對較少。本文將在對制造業訂閱模式內涵剖析的基礎上，總結訂閱模式的特征，分析訂閱模式的運作機制和支撐條件，并對未來訂閱模式的發展作出展望。

二、訂閱模式的內涵與特征

作為一種在數字經濟時代蓬勃興起的新型商業模式，訂閱受到了企業界的重視，學術界也開展了一系列研究。在制造業中的訂閱模式有其特殊的內涵，與產品銷售、傳統訂閱、租賃、服務型制造、共享經濟等既具有相同點，也有很大的差異。

（一）訂閱模式的內涵

國外學者圍繞訂閱模式的內涵、影響因素、運作機制等方面進行了較多研究。Schuh 等（2018）[4]指出，隨著企業從向客戶銷售單獨的產品或服務轉向為他們提供持續改進的服務訪問權，如果顧客通過定期付款換取這一服務的訪問權，這種商業模式就被稱為訂閱或訂閱商業模式。Riesener 等（2020）[12]提出，訂閱模式是持續交付其價值主張以獲得周期性的經常性費用，公司用訂閱模式而不是一次性的以產品為導向的交易，專注于顧客需求的持續滿足并從長期業務關系中受益。Campbell（2020）[14]認為，訂閱為基礎的經濟是指轉向經常性付費的商業模式，訂閱的重點是將持續的客戶關系貨幣化。Schuh 等（2021）[9]指出，訂閱可以用按使用付費（pay-per-use）、按結果付費模式（pay-per-outcome）、一切即服務（everything-as-a-service）和設備即服務（equipment-as-a-service）等相似的概念來表述，與傳統的交易性的銷售不同，客戶不一定成為由軟件和服務作為補充的產品系統的所有者，而是根據基于性能的定價指標，為給定解決方案的訪問權、使用情況或結果付費。國內學術界對訂閱模式的關注相對較少，但已經出現系統性的研究。毛葦（2019）[16]認為，訂閱模式是指企業和訂閱者之間達成承諾，在未來一段時間內，訂閱者定期付費以使用企業提供的服務。安福雙（2021）[17]認為，訂閱經濟本質上是消費者和企業達成一個長期契約關系，消費者讓渡自己的部分選擇權，企業持續為消費者提供服務。

基于制造企業開展訂閱實踐的案例和已有的研究，本文可以對當前正在快速發展的、作為一種商業模式的訂閱給出界定：訂閱是在數據技術和數字基礎設施的支撐下，企業和用戶之間簽訂長期業務合作的契約，用戶按期付費，企業持續向用戶提供具有特定功能和價值的產品或服務，以滿足用戶的需要和利益。在制造行業，訂閱模式下的服務是基于制造企業生產的產品而實現的，更普遍且發展更快的是以“即服務”（X as a Service，XaaS）的形式存在，即將原來銷售和交付產品的模式轉變為將產品所能實現的功能以服務的形式提供給用戶。也就是說，盡管用戶可以通過自己使用該產品以獲得相應功能、創造相應價值，但是在訂閱模式下，不需要用戶自己操作，而由制造企業直接向用戶提供自己所生產的產品所能實現的功能或交付該產品創造的價值。

（二）訂閱的分類

Rudolph 等（2017）[18]將B2C 領域的商品訂閱劃分為三種類型：銷售商品化物品的預定義訂閱、銷售根據消費者偏好選擇的特定類別產品的策劃訂閱、銷售包含消費者無法控制內容的盒子的驚喜訂閱。安福雙（2021）[17]從客戶類型、產品類型、垂直細分行業三個維度對訂閱企業進行分類，并將訂閱業務分為知識付費、海量內容庫、優先權、周期性消耗品、精選盒子、樣品盲盒等類型。本文聚焦于制造業領域的訂閱，將其根據不同的標準劃分為多種類型：（1）用戶的性質。根據用戶是企業還是個人消費者，把訂閱劃分為2B 的訂閱與2C 的訂閱。（2）訂閱內容的性質。根據企業向用戶提供的內容是產品還是服務，把訂閱劃分為產品（硬件）訂閱與服務（軟件）訂閱。產品訂閱是企業定期向用戶提供產品或產品的組合，服務訂閱是企業定期向用戶提供由產品運行所形成的服務。（3）訂閱的實現方式。根據訂閱內容是遠程提供還是本地實現，把訂閱劃分為本地化訂閱與遠程訂閱。前者如汽車座椅加熱功能的實現，后者如預防性維護、遠程診斷服務。

（三）相關概念比較

當前快速發展的訂閱模式相對于制造業以實物交付為特點的傳統交易模式、租賃等傳統服務模式以及標準的服務型制造模式都有很大的差異。（1）訂閱與產品（硬件）銷售模式。設備核算方面，硬件模式在客戶資產負債表上，訂閱模式在客戶資產負債表外；支付類型方面，硬件模式屬于資本支出，訂閱模式屬于運營成本；在資產運營方面，硬件模式下屬于客戶，訂閱模式下屬于客戶、供應商或第三方；在支付邏輯方面，硬件模式是一次性付費+維護、維修、運營支出，訂閱模式是為每次使用或績效付費；在生產柔性方面，硬件模式的柔性小，訂閱模式的柔性更大；在設備處置方面，硬件模式下由用戶處置，訂閱模式下由供應商或第三方處置[8]。（2）訂閱模式與傳統訂閱。二者都是簽訂長期合同并周期性地進行預付，但傳統訂閱基本是補貨類型，以商品的交易為主；而訂閱模式以服務的提供為主，并且是在數字技術的支持下自動化地進行支付和提供服務。[17]（3）訂閱與租賃。一般來說，租賃常常需要支付一筆押金或用其他資產、信用作為抵押，時間段相對較短，經常是每日或每周時間，允許用戶暫時使用產品或服務；而訂閱模式不需要押金或抵押物，時間段相對較長，一般是按月（季度、年度）付費和使用，并周期性地付費。例如，汽車租賃大多數屬于短期服務，而汽車訂閱模式則為用戶提供中期的使用權。[19]（4）訂閱與服務型制造。訂閱可以大致看作服務型制造的一種模式，但二者又存在不同。服務型制造是制造企業基于自己在產品生產中的知識和能力積累向用戶提供的增值服務。服務既可以是直接銷售的，也可以是依托于產品銷售提供的額外增值；既可以是用戶一次性付費獲得，也可以是用戶定期付費持續獲得。而制造企業在開展訂閱模式時，雖然多數情況下向用戶交付的是服務，也可以是服務與產品的組合，但服務是企業收入的直接來源，且用戶需要持續付費。（5）訂閱與共享模式。共享模式允許許多人在不同的時間段內獲得某一產品或服務的使用權，其交易往是一次性的，這種情況不屬于訂閱；如果是按周期持續付費獲得產品的不限次不限時使用權，就可以看作是訂閱模式。

（四）訂閱模式的特征

訂閱作為一種制造業領域蓬勃發展的商業模式，具有如下顯著特征：

1.持續性的交易

在訂閱模式下，企業與用戶之間會在一定時期（訂閱期）內進行持續性的交易。在制造業傳統的交易模式下，用戶付費購買產品，企業向用戶交付產品并一次性獲得產品銷售收入，此后企業與用戶之間可以不再產生有規律的聯系。但是在訂閱模式下，用戶通過有頻次地付費，獲得在一定時期內企業向其持續交付產品或服務的權利。訂閱交易中商品或服務的提供具有一定的頻次或保持長期的持續性。前者如制造企業定期向用戶配送原材料、零部件、食物、化妝品、服裝等；后者如用戶持續性地使用某產品或服務，制造企業提供該產品正常運轉的各種技術和設施支撐。

2.所有權的重要性降低

本質上來說，用戶購買產品和購買服務都能夠實現自身所需要實現的價值。也就是說，對于用戶而言，企業向其交付產品還是提供能夠實現產品功能的服務是無差別的。例如，企業購買打印機自己進行復印，與復印機廠商負責運營打印機并提供打印服務，兩者都能夠讓企業實現文檔的復制、管理。在此情況下，用戶不一定非要獲得產品的完整所有權，而只需要通過為所需要的功能的使用權付費。在汽車座椅加熱功能訂閱的案例中，座椅的完整所有權包括座椅的物理結構、座椅加熱功能相關的控制軟件及其授權。用戶購買汽車時，只獲得了座椅的物理結構，而沒有擁有包括控制軟件在內的座椅完整所有權，只有為座椅加熱付費后才能夠獲得座椅加熱軟件的使用授權。由于用戶不擁有產品或服務提供設施的所有權，因此也就沒有與所有權相關的成本，不用承擔保持產品或服務可用性相關的維護、大修、備件更換和保險等支出。[19]

3.為價值付費

在傳統的產品銷售模式下，用戶是為產品付費。在買斷一項產品所有權并完整擁有產品后，該產品能夠為用戶實現多大的效用或創造多大的價值，取決于產品本身的性能、產品性能與用戶需求的匹配程度、用戶使用和維護產品的技能等多方面因素。這就意味著，一項產品為用戶創造的實際價值可能低于用戶的預期或用戶付出的資金成本，這就會造成用戶的損失。在訂閱模式下，用戶是按照制造企業提供的產品或服務的不同組合支付費用，如產品或服務的種類、功能、時間等。由于用戶可以靈活選擇訂閱時間的長短——第一次使用時往往會選擇較短的時間，還有許多訂閱服務提供試用服務，因此當訂閱不能達到用戶所期望的價值時，用戶就會中止訂閱。只有當訂閱為用戶創造的價值達到用戶的期望時，訂閱才能持續。所以說，訂閱是對價值更準確地交換，用戶是按照訂閱的實際價值付費。在數字技術的支持下，制造企業能夠精準掌握產品或服務的使用情況，實現更加精準的計費，用戶則是“按用付費”。例如，在羅爾斯·羅伊斯“小時動力”的訂閱模式下，航空公司只為表現良好的發動機付費。

三、訂閱模式的運行機制與支撐條件

訂閱模式在制造業的快速發展是由于能夠為用戶和企業創造更大的價值，同時訂閱模式也需要制造企業有相應的運行機制和內外部條件的支撐。

（一）運行機制

Schuh 等（2020）[20]通過機械與工廠工程行業的研究，總結了訂閱商業模式的四個特征：在利潤機制上，周期性的、基于結果的付費；在價值提出上，顧客收益的持續增長；在價值鏈上，改變客戶價值和客戶洞察力的強化知識；在客戶關系上，客戶與供應商之間培養長期合作關系?？茽柲嶙稍児荆?021）[8]在其報告中采用了Schuh 等（2020）[20]對訂閱的理解，認為訂閱商業模式是B2B 業務發展的下一階段，訂閱在制造業B2B 領域的加速發展是由于新的數字技術、客戶更加追求產出導向而不是產品的心態、企業追求差異性、供應鏈柔性、現金流敏感性、國際財務報告準則等多重因素的影響?？傮w上看，訂閱模式之所以能夠出現并快速發展，是因為該模式同時滿足了制造企業和用戶雙方的需求，解決了雙方痛點，為雙方創造了更大價值。

1.為用戶創造價值

用戶效用的實現是由對產品的使用/消耗實現的，而不是來自對產品的占有。大多數情況下，工業產品是在使用過程中被逐步消耗的，因此，無論是用戶自己使用產品還是由企業以服務的形式向用戶提供該產品所能實現的功能，都能夠滿足用戶的需求。從產品的整個使用周期來看，用戶采用訂閱模式的支出一般要超過一次性買斷的傳統模式。訂閱模式之所以會流行開來，雖然不排除有企業不約而同轉向訂閱模式導致用戶失去一次性買斷模式的選擇權的因素（在互聯網領域已經比較明顯），但更重要的原因是訂閱能夠為用戶創造額外的價值。

一是進入的低門檻。一次性購買產品形成的是資本支出（capex），而訂閱模式產生是運營費用（opex）。相對于高額的資本支出（工業生產設施的投資尤其巨大），訂閱模式不需要或只需要少量的一次性投資，即付即用的模式讓用戶只需要為得到的產品或服務付費。與一次性購買方式不同，用戶可以根據需要選擇設施的配置或不同服務組合，只需要選擇自己需要的功能，并且靈活地選擇訂閱周期的長短。因此，對于作為用戶的企業來說，采用訂閱模式的初期投資低，可以較低的成本獲得生產所需要的產品或服務。[11]特別是對于嚴重缺少資金的初創企業來說，訂閱模式可以顯著減輕其資金壓力、改善現金流。麥肯錫的一項調查顯示，一半的受訪者認為較小的前期投資（50%）和總成本的降低（45%）是選擇訂閱模式的首要因素。[21]

二是部署的快速性。隨著技術發展，產品的復雜程度不斷提高，不僅產品的保養、維護和維修等工作是一般用戶難以掌握的，而且產品操作也需要付出巨大的學習成本。對復雜的工業設備，用戶在廠房的建設、設備的安裝調試上需要較長的周期，設備的操作、日常維護也需要花時間培養一支專門的隊伍。制造企業作為產品的開發和生產者，擁有關于產品的知識優勢，通過將產品以服務的形式提供給用戶，不但省去了用戶安裝生產設施的時間，還可以顯著降低用戶的學習成本和學習時間，并減少其后續保養、維護和維修的支出。例如，自建云設施部署生產能力可能要花費3 至6 個月的時間，而利用公有云可以在24 小時內實現項目的構思、配置和部署。[21]

三是轉換的靈活性。在產品買斷的傳統模式下，用戶一方面支付了產品的全部價格，另一方面往往還要進行資產專用性的投資，這些投資既包括學習特定產品使用的投入，也包括與該產品配套的其他產品或服務的投入，如生產設備、基礎設施、原材料、軟件等。一旦該產品不能產生應有的效益，就會造成資金浪費、轉變為嚴重的財務負擔，而為了獲得新產品同樣需要付出額外的巨大投資，從而限制用戶在不同供應商的產品之間的轉換。在傳統銷售模式下，客戶自己承擔購買后失敗或錯誤操作的風險。而在訂閱模式下，供應商越來越多地承擔用戶的風險[9]，用戶以較低的訂閱成本獲得一定時期內產品的使用權或基于該產品的服務，同時使用產品或服務的配套資金和人力資本投入也相對較少。如果用戶不滿意該產品或服務，可以在訂閱期結束后取消訂閱，雖然也會造成一定程度的損失，但是顯著降低產品不符合需要造成的投資失敗風險，可以更方便地在競爭性產品或服務之間轉換，以較低的成本實現資源的優化配置。

四是功能升級的及時性。在一次性買斷模式下，無論是硬件產品還是軟件，用戶都獲得所購買產品的完整所有權，用戶如果要想獲得新產品及其提供的新功能，就需要進行重新購買。在產品使用壽命長、技術迭代速度不快的情況下，產品的更新周期可以與折舊周期保持一致，基本上不會影響用戶效用的實現。但是數字經濟中的技術創新速度加快，特別是軟件和互聯網服務以極高的速度進行迭代升級，數字技術的滲透與融合也使產品成為高度“數實融合”的產品。如果不能及時進行產品的更新換代，對用戶來說就會嚴重影響使用體驗，對工業品來說會嚴重影響生產效率、產品質量和市場競爭力。在訂閱模式下，制造企業可以及時對云端的設備及其軟件系統進行升級，為用戶提供基于最新技術、具有最優性能的服務；對于需要用戶擁有使用權的硬件產品（如汽車），制造企業也可以通過軟件升級提升產品的整體性能。因此，通過采用訂閱模式，用戶能夠從制造商獲得不斷改進的性能。[12]

2.為企業創造價值

制造企業從傳統的一次性產品銷售模式轉向訂閱模式，是適應市場、技術等變化的選擇?？傮w上看，訂閱模式有助于增加制造企業收入，創造更大價值。

一是持續和穩固的客戶關系。訂閱是基于客戶和供應商之間長期的和參與性的業務關系。[9]在一次性購買模式下，企業將產品銷售給用戶后，二者之間就完成了交易，除了在產品需要維修等極少數情況下，企業與用戶之間不存在直接聯系。而在訂閱模式下，企業和用戶之間一方面存在周期性的交易，另一方面企業需要向用戶以更高的頻率提供產品或服務。這就使得企業可以及時接收用戶反饋，了解用戶需求，掌握產品運行中存在的各種問題。特別是在提供服務的情況下，用戶與企業之間通常借助互聯網建立實時連接，二者之間的聯系更為緊密。通過對產品和用戶數據的分析，制造企業可以對產品和服務進行更有針對性的優化和調整，從而更好地滿足用戶需要。在訂閱模式的高頻互動過程中，如果用戶對企業提供的產品或服務滿意，就能夠形成更高的用戶忠誠度。

二是穩定可預期的經常性收入。在一次性購買模式下，生產企業為爭取客戶進行激烈的競爭，收入增長具有很高的不確定性。高頻購買的易耗品，往往具有高度的同質性，客戶很容易低成本地轉向競爭對手；耐用消費品或投資品的購買頻率低，即使更新性購買時，用戶也會綜合權衡價格、性能、兼容性等因素，而不一定會繼續購買原有廠家的產品。而在訂閱模式下，用戶會在一定時期內持續購買特定企業的產品和服務，由此為企業帶來更加穩定可預測的經常性收入和現金流，有利于提升企業的整體估值，為企業擴張和成長創造更有利的條件。[16]

三是更高的全生命周期客戶價值。制造企業轉向訂閱模式的一個很重要的原因就是加工制造和產品銷售的利潤率太低。例如，乘用車整車廠商及其分銷網絡的平均銷售利潤率僅介于0%至2%之間，但其中的服務活動卻具有更高的利潤率。根據歐洲汽車供應商聯盟的計算，2006 年德國后汽車市場收入占到汽車行業總收入的23%和總利潤的50%。[22]雖然用戶一次性訂閱支付的費用遠遠低于產品的市場售價，但是從產品使用周期或與用戶長期的交易中，企業可以實現更多的收入。事實上，訂閱服務的客戶相對于交易性客戶具有更高的保留率和終身價值[6]，采取訂閱模式的公司的業績表現遠遠超過基于產品的同行。Zuora 是關門關注訂閱模式的公司，它們編制了訂閱經濟指數（Subscription Economy Indxe）并發布“訂閱經濟展望”報告，該報告能夠在一定程度上定量化地反映訂閱模式的發展情況。Zuora 發布的《訂閱經濟指數2019》顯示，從該指數發布的2012 年1 月到2018 年底，訂閱經濟中的公司，收入平均增長了321%，即18.1%的復合年均增速；相比之下，這期間S&P 500 企業收入和美國零售額的平均增速分別只有3.6%和3.8%，訂閱活動的增速是其5 倍多。

3.訂閱模式的強化機制

在訂閱模式下，制造企業和用戶形成長期的互利合作關系。制造企業通過提供并不斷優化產品或服務，吸引更多用戶和更長期的使用；用戶規模的擴大、對用戶需求更準確的把握以及市場競爭壓力，又能推動制造企業擴大投入、開展產品和服務創新，提供性能和功能更好的產品和服務，從而在制造企業和訂閱用戶之間形成長期的、積極的“鎖定效應”[20]。具體來說，訂閱模式的發展和強化機制如下：（1）制造企業開發出可供訂閱的產品或服務組合，向市場推廣銷售；（2）由于訂閱模式能夠滿足新需求或帶來額外的收益，許多用戶開始使用并轉變為訂閱用戶；（3）通過與訂閱用戶保持長期合作關系，制造企業了解更多用戶關于產品需求、產品使用狀況的信息和數據，通過重新設計產品、再造生產流程、重構商業模式等舉措，對訂閱的產品或服務包進行優化升級；（4）訂閱帶來的更大價值，吸引更多用戶加入，與制造企業保持更長期的緊密合作關系；（5）訂閱為制造企業帶來的額外收益、訂閱市場需求的擴大吸引更多制造企業發展訂閱模式；（6）市場競爭的壓力、市場規模的擴大，推動制造企業進一步進行商業模式和產品的創新，不斷推動產品或服務的改進迭代、訂閱機制的優化完善。

（二）支撐條件

盡管訂閱模式是一種能夠實現制造企業和用戶雙贏、目前正在蓬勃發展的新型商業模式，但是并不意味著從傳統模式轉向訂閱模式是輕而易舉的，需要制造企業在內部作出改變，也需要外部資金和技術進步的支持。

1.企業內部的變革

在訂閱模式下，制造企業不僅要從事一次性產品交易下的產品開發、制造、營銷、交付等活動，而且常常要向用戶提供基于產品的服務，這一轉變過程也伴隨著營銷、結算等方式的改變。原有的產品結構、生產管理流程、營銷模式、人才隊伍、基礎設施都不能完全地適應訂閱模式，需要企業內部圍繞從一次性銷售向訂閱模式的轉變進行全方位的變革。這包括：制造企業對產品架構進行針對訂閱模式的重新開發設計，比如增加傳感器、聯網功能和軟件，提高產品的數字化智能化水平；對基礎設施進行升級，比如建立數字化生產系統、數據中臺、工業互聯網平臺或電商平臺；對生產流程進行柔性化、智能化改造，使其能夠適應“小單快反”甚至個性化定制的要求；基于原有生產體系和產品，構建智能化服務提供系統、客戶服務系統、支付結算系統等。企業內部的這些變革，要求制造企業在原有的以產品制造為核心的能力之外培育發展起新的適應訂閱的能力，從而能夠持續提供產品或服務并從中獲利。

2.資金缺口的彌補

制造企業在向訂閱模式轉型過程中，由于支出加大和收入減少，會面臨巨大的資金壓力。一方面，實施訂閱模式需要在新技術平臺、計價和財務系統、銷售和營銷渠道、服務提供能力、重構供應商合作模式等多個領域進行大規模的投資；另一方面，將一次性產品銷售收入轉變為持續性的訂閱收入，意味著在訂閱剛開始實施階段從每個客戶所獲得的收入減少。Lah 和Wood（2016）[23]用一個形象的“魚模型”說明了從產品銷售模式向訂閱模式轉變期間企業面臨的收入和成本結構變化。從圖2 可以看到，在轉型的開始階段，企業的資金支出快速增長，而收入快速下降，由此形成收支缺口且不斷拉大；在中期階段，隨著轉型所需基礎設施等各種項目建設的逐步完工，資金支出到達峰值后開始下降，而隨著訂閱客戶的增加，收入開始快速增長，收支缺口逐步收窄；到轉型結束時，收入已超過成本，訂閱模式開始給企業帶來持續增長的現金流。每一家制造企業要成功地吞下這條“金融魚”，實現向訂閱模式的轉型，都需要有額外的金融支持。

圖2 “魚”模型

3.數字技術的支撐

在訂閱模式下，客戶不是通過一次性的交易產品獲得所有權，并通過對產品的使用獲得所需要的功能，而是直接從制造企業獲得服務或解決方案，并根據服務的可用性、使用或結果等績效指標進行支付。這樣做的前提條件是制造企業在整個使用階段都能及時了解用戶的需求、產品的使用狀況，能展示服務或解決方案帶給用戶的利益，并能對用戶的實際使用情況進行準確計量。數字化提供了實現重復和基于性能收費的條件。[9]當用戶和產品被接入制造企業的數字化生產體系后，用戶使用和產品運轉中的數據就能夠實時傳送給制造企業，制造企業通過數據分析及時掌握產品的使用情況和用戶需求，并依靠具有更高柔性的數字化生產系統，更精準地為用戶生產定制化產品和服務，如對設備的運行狀況進行監測并對潛在故障作出預測，從而為客戶創造更多的價值。由于許多制造產品已經與數字技術高度融合，是物理產品與軟件、網絡連接、算法、數據高度融合的產品，定制化的服務需要由智能終端采集環境信息、狀態變化和用戶指令，需要本地或云端的算法、算力對數據進行處理并作出響應，因此訂閱模式的實施需要數字技術、數字基礎設施的支撐，也需要推進制造系統、服務系統和產品的數字化、智能化轉變。

4.產品架構的創新

訂閱模式需要向用戶提供差異化甚至個性化的產品或服務，但是在傳統制造業大規模生產的模式下，差異化會造成生產成本的顯著增加，訂閱模式的發展需要找到低成本滿足用戶個性化需求的方式。為了實現這一目標，制造企業并不需要制造大量的不同產品的變體，而是可以利用模塊化的可能性和數字化的潛力。[20]在硬件訂閱模式下（如汽車的座椅加熱功能），制造企業制造由若干模塊構成的標準化產品，某些模塊的功能可以在訂閱后通過軟件解鎖。對于非訂閱用戶使用的產品來說，雖然未訂閱使用的模塊相當于給企業增加了額外的成本，但是大規模采購、標準化制造流程可以使成本最大限度地降低。在訂閱服務的模式下，制造企業可以通過軟件定義實現對知識的復用與服務的自動化提供。一方面，定制化可以不依靠硬件的改變來實現，而是通過軟件的適應性反應來實現，依靠軟件對不同的環境、條件、用戶指令進行反饋并操控硬件作出響應；另一方面，雖然用戶接受到的服務是個性化的，但是后臺的軟件或系統卻是標準化的，即制造企業在軟件或系統層面實現了規模經濟。所以，有研究將訂閱模式的原則概括為“先標準化，然后個性化”，個性化不是通過硬件而是可以通過軟件來實現。[9]

5.商業生態的重塑

企業之間的競爭不僅是企業本身的競爭，而且是其所處的商業生態之間的競爭。在高度專業化的現代經濟中，企業只能聚焦于自己最擅長的工作，其他工作則由其商業生態系統中的合作伙伴來完成。當制造企業由一次性購買模式轉向訂閱模式后，需要進行生產和銷售流程、基礎設施、配套產品和服務等一系列調整，也需要新的廣泛領域的技能和經驗加以支撐。如果制造企業自己建立這些能力，那么不但需要大量的資金和人員投入，而且需要一個漫長的過程，從而可能錯失轉型的最佳機會。制造企業沒有必要完全由自己承擔這些調整工作，而是可以帶動整個商業生態一起適應訂閱模式對基礎設施、知識、技能的需求，既包括原有商業生態中企業的轉型，也包括引入具有新型資源和能力的合作伙伴，從而整合形成訂閱模式下新的商業生態。

四、展望與建議

（一）展望

訂閱是一種具有悠久歷史的商業模式，進入數字經濟時代后在互聯網領域獲得了廣泛的應用，在制造業領域，訂閱模式也展現出持續快速增長的態勢。制造業呈現服務化，服務呈現訂閱化，訂閱模式在制造業中具有巨大的發展空間。從市場需求看，產品復雜性的不斷提高導致使用產品所需知識和技能不斷增加，產業升級、消費升級帶來用戶需求的多樣化、個性化，創新創業的活躍和社會化生產方式的興起也要求低壁壘的生產力工具獲取方式。訂閱模式下，由熟悉產品設計、制造的制造企業提供專業化、個性化的產品或服務，且按照使用績效付費，完美地契合了市場需求的變化。從制造業發展來看，訂閱模式下長期持續的客戶關系、更高的全生命周期收入滿足了制造企業對新的成長空間的需求，同時成功訂閱模式的示范效應、企業間的競爭會進一步推動更多制造企業采用訂閱模式。從外部支撐來看，新一代數字技術的發展及其與制造業的深度融合，提高了產品開發設計、加工制造的效率和柔性化程度，產品實時在線連接、數據高效處理、服務即時提供成為可能，智能產品、軟件定義增強了服務提供的規模經濟性、生產效率和個性化程度?？梢灶A見，隨著訂閱模式被更廣泛的認知，再加上技術的發展、國家政策的支持，其將會在制造業領域獲得更廣泛、更深度的發展，具體的模式也將會不斷地創新。

（二）建議

發展包括訂閱在內的服務型制造是中國制造業轉型升級的方向，也是提升競爭力、邁向高質量的重要路徑。進一步推動訂閱模式在制造業領域的發展，需要國家與企業從宏觀、微觀兩個方面同時發力。

從國家來說，一是加強基礎設施建設。數字基礎設施的覆蓋范圍、技術水平是訂閱模式得以發展的基礎。要大力完善工業5G、物聯網、工業互聯網、算力中心等相關領域的技術創新以及連接、存儲、算力、金融支付等基礎設施的應用布局，為制造企業開發與開展訂閱提供有力支持，同時也能讓更多用戶更方便地采用訂閱服務。二是提供金融服務支持。針對制造企業開展訂閱服務初期存在的資金缺口困難，鼓勵銀行、保險、信托等金融機構進行金融產品創新，根據訂閱合同簽訂情況為制造企業提供更加精準的融資服務，支持產業基金對開展訂閱的制造企業進行股權投資。三是加強試點示范推廣。持續開展服務型制造試點示范，并將訂閱模式納入試點示范的重點內容，對成功的訂閱模式案例進行及時總結，剖析訂閱對企業營收增長的作用、實施訂閱的基礎和條件、開展訂閱流程和關鍵，吸引更多的制造企業學習借鑒。

就制造企業來說，從銷售產品轉向訂閱服務不是將產品簡單地掛在網上銷售，而是涉及從產品架構到整個生產、交付、服務流程的全面變革。一是開發適應自身特點的訂閱服務。制造企業需要對產品特性和客戶需求進行深度分析，發現以服務模式能夠解決的用戶需求和痛點，在此基礎上對顧客價值鏈進行解綁和重構，開發適應訂閱模式的產品架構和服務包。二是推動企業業務流程變革。根據訂閱模式發展的需要，加快生產流程、供應鏈、支付結算系統等的數字化改造升級，提高生產和供應體系的柔性；推動制造能力和知識的編碼化，發展工業互聯網、智慧供應鏈和智能產品，通過軟件定義實現增值服務的智能化生產和交付。三是加強訂閱模式的市場開拓。加強對訂閱模式的宣傳推廣，優先開發行業重點客戶、緊密合作企業采取訂閱模式，加強對應用本企業訂閱模式成功效果的宣傳；積極開展訂閱服務的免費限期試用，吸引更多用戶訂閱本企業的專業化服務。