華為出海，奮戰全球化

如今的華為可謂紅得發紫，華為已然成為顯學，闡述華為“成功之道”，華為CBG（消費者事業部）手機成功之道的文章何其多也。有人說“學華為是找死”，現在的華為規模多大，你的企業規模多大？有人說“華為你學不會”，華為的研發能力、市場能力、企業文化機制不經過幾十年打造根本不可能學得來。

有華為的管理顧問說：華為不是不能學，而是要學彼時的華為，而非當下的華為；要學華為之道，而非華為招式。秉承此意，我們翻開華為塵封已久的出?！扒嗍[歲月”，看華為自1996年高管出國探訪“游學”到2005年華為創始人任正非流著熱淚說“華為出海終于成功了”，看華為如何踐行從中國制造到中國營銷再到中國品牌的全球化之路。

本文通過分析標桿出海企業華為CNBG（運營商業務）出海之路案例，力爭為廣大民營企業走出國門、全球化經營提供思考與思路。

案例企業背景

1996年年初，華為公司僅有1個海外代表處，即莫斯科代表處，華為公司派到海外的常駐人員總共才2名。

2003年，華為公司整個國際系統人員加上為國際市場服務的中方用服人員和研發人員，已經突破2500人。

2005年，華為全球銷售總額達82億美元，其中海外市場銷售額達47.5億美元，華為國際市場的銷售額首次超越國內市場；而國內市場也被華為重新定位為中國地區部，和海外的8個地區部平級。

華為的出海之路，從1996年計到2005年整整10年。從混戰“七國八制”（當時的中國電信市場被國外品牌和標準充斥，形成了著名的各種制式、各種標準的“戰國”局面）到位居國內電信設備提供商之首，從中國香港產品的代理商到低價低質的模仿者再到高性價比的自主研發制造者，華為走出了一條從中國制造走向海外市場進而構筑中國品牌之路。

出海所遇問題與解決方案

華為出海并非為了搶奪國外市場，而是為了未雨綢繆，應對國內電信市場的激烈競爭。華為有“惶恐的危機主義生存哲學”，即便在1994年研制出對華為發展有重大意義的“08萬門機”（數字程控交換機）之后，任正非還是說：“國內市場飽和了，華為怎么辦？”

華為需要在國內市場之外開辟新的市場“奶酪”。

一、華為出海的三個階段

第一階段（1996—1998年）：初步探索

這一階段華為通過跟隨祖國的外交路線，利用政府和外交資源，通過“空降”熟悉國外市場的職業經理人等單兵突進、單市場突破的方式，一方面熟悉國外市場，進行實地市場調研，另一方面摸索在國外進行“直銷”以及“建廠”的銷售模式。這一階段華為對如何拓展國際市場沒有經驗，更多地依靠單兵作戰而非組織作戰。

第二階段（1998—2001年）：廣泛撒網

經過初步探索，在兩三年時間內，華為開始在全球各地設立代表處，初步建立了遍布40多個國家的直銷網絡。對于國際市場的開拓，華為采用“農村包圍城市”“復制國內營銷模式”等方式進行快速布點。

第三階段（2001—2005年）：體系化管理

華為通過進一步推動“農村包圍城市”“新絲綢之路”“人海戰術”的營銷策略，結合直銷和代理模式，將產品由點到線再到面，布局在全球構建的9大地區部、80多個代表處，這一階段充分激活了一線營銷人員活力，通過項目層面營銷，以及IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）流程和供應鏈優化、IT體系建設等，初步打造了華為全球化的營銷網絡。

二、華為出海策略

1.立足國內基本盤，練好基本功

華為從一誕生就面臨國內外巨頭的殘酷競爭，所以任正非經常說：我們是因為自身的無知才闖入電信行業來，在信息產業，要么成為領先者，要么被淘汰或成為模仿者，沒有其他路可走。國內有競爭后的四大民族品牌友商“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為），還有愛立信、加拿大北電網絡、上海貝爾、阿爾卡特、西門子、思科等巨頭，它們不僅財力雄厚，而且管理先進、品牌強大、技術領先，在華為出海的前10年里，它們始終是市場上無法逾越的對手。中國企業如果過不了國內這一關，“出?！本褪且痪淇赵?。

而到2005年，華為已經連續8年蟬聯中國電子百強企業利稅冠軍，華為的凈利潤率達11.1%，毛利率更是高達35%以上，華為強大的贏利能力足以支撐其重兵進軍海外。

2.不知道怎么干？先跑起來

在國內電信廠商打價格戰，大多數還沒有拓展國際市場的意識時，華為已經投入上千萬美元去拓展國際市場。說是開拓市場，實際上是去“旅游”，華為并不知道如何做，但華為相信不知道怎么干不要緊，可以先“摸著石頭過河”。在1996年之前的很多年里，華為公司高層不停地帶隊出去“周游列國”，出國的領導干部及隨行人員主要集中在市場部和研發部這兩個部門。

出國“找感覺”的收獲之一就是1998年找到了IBM這個老師，開展了華為為期8年的日后對華為國際化十分重要的IPD流程建設。收獲之二就是招募了華為最初一批有海外經歷的職業經理人，他們成為華為第一批海外市場“拔點尖兵”。

3.跟著國家外交路線走

摸索時期，華為拓展海外市場的做法就是派人參加國家代表團出國訪問。華為認為國家的外交重點就是公司要去的市場，認為在外交關系好的國家開展工作相對容易。但是華為很快就發現這樣不但拓展速度跟不上，而且跟著外交走的海外市場和公司適合做的市場往往不一致。華為要選取那些有市場、有支付能力、政局穩定的國家。

華為認真研究了世界地圖：太窮的國家沒有支付能力；太有錢的國家是歐美大公司的天下，看不上自己的產品；只有錢不多，但未來經濟發展有潛力的國家才是最合適的目標。

俄羅斯市場成了華為“跟著國家外交路線走”的顯著成果。華為也知道國家不可能包辦一切，在當地掏錢的不是中國政府，也不是外國政府，只能是私營企業。但通過早期跟著國家外交路線走，利用陪同領導人出訪的機會，華為真正的目的是做市場調研，通過親自考察市場，然后組織內外部專業人士對相應國家市場進行分析，看哪些市場適合華為的哪些產品，并對企業內的組織體系，包括市場、研發、服務體系如何設置，海外人才如何招募和補充等進行思考和重新設計。

4.實事求是，先易后難，“農村包圍城市”

實際上，華為的國內市場也是通過“農村包圍城市”戰略創建起來的。華為從1987年創業銷售代理產品，到1992年開始自研產品，再到1995年成功打入中國電信的國家核心網絡，整整走過了8年歷程。華為創業之初，技術力量和產品實力非常薄弱，任正非制訂了“農村包圍城市”戰略：先是以用戶機PABX積累經驗和實力，繼而拿下農村交換局，再是升級到縣城C4網絡、地級市C3網絡，然后占領省會城市C2網絡，最后攻取國家骨干網絡C1，最終通過和運營商合作成為中國國家級通信網的主要供應商。

華為1996年啟動的為期10年的國際市場進程，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美地區的一些第三世界國家。因為這些國家對技術要求較低，對產品要求也比較寬容。華為自身的產品在1996年除08機和西方技術水平接近以外，其他產品還不成熟，而且歐洲、美國市場巨頭林立，很難直接進入競爭，所以采用和國內一樣的“農村包圍城市”戰略，是實事求是地根據企業內外部環境和企業能力制訂的對路的市場策略。

5.派國內市場“子弟兵”進攻海外

華為拓展國際市場采取的是派駐國內員工出去打天下的路數。雖然后來華為在各國的代表處聘請了很多本地員工，但其本地員工多半位于基層，并且絕大多數本地員工服務于當地的售后服務系統和行政系統。華為20萬名員工中雖然有4萬名外籍員工，但各海外代表處、分子公司核心管理層仍然是國內派駐。

華為采用了和中興起初不一樣的方式：將經過證明有市場能力的干部直接派駐國外。這種做法與眾不同，當時中興是通過招募中資機構、使館機構、外資企業的海外市場人員，華為也挖了少量此類“空降兵”作為先鋒隊開辟市場，但是華為主體依靠的還是國內做營銷成功的“土狼”，因為他們懂技術、懂銷售、懂產品，只要過了語言關，就能在前期“空降兵”開辟的戰場上迅速擴大戰果。

在企業還沒有建立自身強勢品牌之前，大規模地使用本地化員工也不現實，所以華為這種有組織、成建制地派國內營銷人員出擊海外的方法相當有效。華為海外營銷體系的高層，也大都出自國內營銷體系。

6.“人海戰術”圍攻海外市場

中國大量受過良好教育的應屆大學畢業生，加上在國內摸爬滾打出來的營銷老兵，迅速組建了一支“特混艦隊”，華為不斷將研發人員向產品人員抽調，從產品人員、研發人員向市場人員抽調，采用“范弗里特彈藥量”，一旦發現新市場有產糧的可能，大批人馬立即駕到。

華為相對國外友商有人力成本的優勢，因為國外的技術人員要住四、五星級酒店，要支付高昂的工資，1個人的外派成本相當于1個中國人的8—10倍，由于這種成本優勢，華為的營銷人員就敢對客戶說：競爭對手派駐多少技術人員，華為派2倍。很多客戶非常關注高科技產品的售后服務響應速度和培訓服務，服務好不好不知道，但是人數多，現場駐點就是最好的服務。華為的工程師能夠幾個人擠在一間破舊宿舍，競爭對手的工程師無論如何也不能。這還是脫胎于國內市場運營的習慣，華為在國內通常都是在下沉市場，工程師睡客戶機房很常見，大多是通過良好的服務態度，以及迅速響應修改的能力來彌補質量和技術上的不足。

7.不吝營銷費用，走“新絲綢之路”

華為出海之時，國外普遍對中國產品乃至中國國家形象抱有偏見，認為中國就是生產鞋子衣服的，不可能生產高科技產品。為了消除這一偏見，華為在國外推廣產品之前要先推廣中國，讓他們認識到中國的巨大變化，認識到華為公司的實力。華為當時很少大規模做媒體廣告，但每年都會花很多錢邀請客戶訪問公司、認識中國，并為來訪的國外客戶精心設計了訪問路線：北京—上?！獜V州—深圳—香港，被稱為“東方新絲綢之路”。

華為接待客戶講究“排場”，華為1997年就在深圳龍崗坂田花100億元建造了華為總部。參觀過西方電信巨頭如摩托羅拉、愛立信、朗訊、北電網絡等的客戶都覺得華為總部比微軟和思科的總部還奢華。這種奢華不僅改善了公司的資產負債情況，為當時華為的融資提供了很好的擔保條件，更重要的是向潛在客戶展示了華為的實力。

華為的客戶工程部負責引導客戶參觀華為總部基地，相當于全年無休的展覽會，配備以前國旗班為班底的接待人員，精通各國語言的翻譯人員、技術人員。華為各層級管理層對應不同客戶級別，有標準的接待流程，華為的接待工作是真正的“生產力”，讓享受過接待的潛在客戶贊不絕口。

華為的歷屆展覽會、國外技術交流會也都讓國外客戶耳目一新，華為還經常邀請政府、當地名流等參加其舉辦的各類技術研討會、交流會，以凸顯華為實力，增進彼此關系。

很多公司一開始出海就對營銷費用控制得很嚴格，這是不懂商道和人性的表現。在國外出差遠離家鄉、家人，尤其是大部分華為人出差的亞非拉等第三世界國家，環境艱苦，還很容易得各種疾病。華為在海外高速發展的初期10年內，并沒有進行嚴格的流程和審批管控，而是奉行“水至清則無魚，渾水才能養魚”的原則。任正非要求市場人員出差一下飛機就要坐的士，公司全部報銷，可公司有些領導認為坐民航大巴也不錯，還能降低成本，任正非最后被迫發話，表示如果不讓市場人員坐的士，我就降你們的工資。坐的士不僅提升了公司形象，也讓市場人員感覺非常好。這和多年后華為嚴厲打擊貪腐形成了鮮明的對照，也符合任正非早期對市場管理層所說的“華為成功的原因就是中庸之道（現在叫灰度）”。

8.直銷模式+代理商模式

華為的核心產品采用直銷模式，采用根據地策略，即建立各個辦事處，深耕當地市場。代理商不能涉及這類主流產品，對核心市場（華為在全球劃定了100多個核心電信運營商）也是不允許授予代理商經營的，必須由華為直接銷售，華為通過這樣的政策保證大部分利潤不被分流。

大型醫療設備和電力網等設備，和華為銷售的產品類似，客戶相對集中，利潤率較高，比較適合直銷模式。華為后來通過和3Com合作，學習到了分銷渠道的建設，華為2012年成立的CBG就多采用線上直銷和線下分銷渠道相結合的方式，進行國內市場和海外市場的銷售。華為還通過OEM（原始委托生產）、SKD（半散裝件）、CKD（完全零散部件）或者合資等戰略合作，實現了合作伙伴和渠道的國際化。華為與友商既競爭又合作，代理模式擴展了華為的直銷模式，助推了公司市場國際化的進程。

華為銷售的是運營商使用的通信系統，是資本性商品，對客戶的資金占用要求高。華為在國際市場給客戶既提供一攬子技術解決方案（成套設備），又提供融資解決方案，這樣就能幫助營銷人員更容易獲得項目。

9.與國外友商合作，間接進入歐美市場

創業初期，華為研發能力弱，對外合作的主要目的是獲得西方巨頭的技術以及核心器件。華為很早就和IBM、摩托羅拉、惠普等公司建立了聯合實驗室。這些實驗室不僅為華為引進西方巨頭的技術和器件提供了保證，促進了華為技術的整體進步，還成為華為進行市場推廣的一種宣傳素材。

2000年左右的互聯網IT泡沫讓西方巨頭為了降低成本，紛紛壓縮產品線，這樣就給了華為合作的機會。比如華為從2002年開始與摩托羅拉合作，開始輸出技術，摩托羅拉通過購買華為技術，以補充自身由于降低成本砍掉的產品線。華為的產品和西方巨頭的產品差異化互補，華為當時的優勢在中低端產品，而西方巨頭的優勢在中高端產品，通過合作，華為提高了自身產品的研發水平和管理水平，間接進入了歐美市場，而西方公司也降低了成本。據估計，包括華為3Com在內，華為通過和西方巨頭的戰略合作至少銷售了10億—15億美元的產品。

10.持之以恒，10年畢其功

華為雖然有以上戰略戰術，但是執行起來卻很難。華為曾經在國內家門口市場屢屢被拒，廣州電信市場歷時8年才打入，任正非也曾一手拿著傳真紙感慨萬千地說：“8年了，就在自己家門口，廣州市場拒絕我們?，F在終于進去了！”

華為海外之路從1996年起到2000年，跌跌撞撞，5年時間才初見成效。2000年，華為進入了亞非拉等10多個國家，年銷售額超過3億美元，才逐步在第三世界國家打響華為品牌。這要放在其他公司，如此長時間的投入可能早就放棄了。

2005年華為海外銷售收入首次超過國內銷售收入，任正非才又一次眼含熱淚地說：“我們的國際化終于走出來了！”

華為海外戰略的成功，不僅需要公司的持續投入，還需要公司政策的戰略導向支持。在進入一個國家的初期，公司下達給代表處的KPI指標主要是市場指標，而不是銷售指標。也就是說，考核的主要指標是突破市場而不是具體銷售了多少產品，華為的KPI指標是諸如請到關鍵人物吃飯、送一次小禮物等這樣的過程指標，華為把進入市場和搭建市場基礎工作作為第一位進行考核，杜絕了營銷人員急功近利的行為。

華為出海的成功之道

一、供應鏈、市場、研發、管理體系的國際化

華為供應鏈方面經歷了“國際化到本土化再到國際化的過程”。華為創業是從一家中國香港公司獲得交換機代理權開始的，隨著供貨受到發貨方鉗制，在產品供不應求的情況下，華為開始組建自身技術團隊，并于1995年成立香港華為公司，負責華為的國際供應鏈。這是因為相關設備研發所需的各種電子元件、芯片等，仍需通過香港采購。

隨著國內生產研發配套能力的提升，華為大部分物料都從國內供應鏈獲得。華為在2000年前后開始ISC的建設，通過成立供應鏈管理部對原有的生產、計劃、采購、進出口、認證、外協、倉儲物流等部門進行統一管理，以提高供貨質量和存貨、資金周轉效率。此外，華為還通過“高薪養廉”等方式，保障供應鏈體系的高效與廉潔。隨著華為國際化進程的進一步深入，華為開始在全球建設“TurnKey”（交鑰匙）項目管理委員會。在海外組建與當地配套的分包商，對華為來說不僅提高了交付質量和效率，也降低了交付成本，提高了客戶滿意度。

在研發方面，華為一開始就強調開放合作，不閉門造車。一方面，抓住西方巨頭降低產品成本的需求（由于激烈的市場競爭，外部企業面臨削減成本的市場壓力，它們縮減了產品線，所以愿意和華為聯合研發以降低成本、補全產品線），與其建立共同的研發實驗室、專利相互授權。另一方面，華為善于利用全球資源，不僅在國內主要大城市建立了研發中心，還在全球建立了研發機構，比如在印度建立軟件研發中心，在瑞典建立了研究所等?；谥袊罅繕O低成本（相比國外友商）的研發人力資源優勢，華為構建了性價比極高的高質量產品優勢，而且質量不足服務來補，逐步蠶食了友商的市場。

在市場方面，華為人唱著《華為市場海外進行曲》的戰歌，“雄赳赳氣昂昂跨過太平洋，去歐洲去美洲奮戰在非洲”，撲向海外市場，當時尚未提出“以客戶為中心”的理念，但是已然提出“華為沒有退路”“無限貼近用戶”。

在國內，華為將銷售橋頭堡建在縣級以下的農村據點，在國外通過“農村包圍城市”，將華為的紅旗插在各種友商不愿意去的偏遠地區。在2001年之前，華為每年的年度市場大會都提出超越上一年1倍以上的銷售目標，并且年年完成，每次市場部大會也是表彰大會、培訓大會，大批華為總部的干部、應屆生隊伍在干中學，奔赴海外市場一線，華為的市場考核和激勵制度極為嚴格，激勵性也十分強，都是瞄準“打勝仗”，一定時間沒有成果就要換將，給員工極大的激勵和高度的壓力。

在管理體系方面，從1997年開始，華為就同世界著名管理咨詢公司（如IBM、美國合益、普華永道等）開始推動自身管理變革，這些管理變革包括IPD、ISC、人力資源崗位描述體系、任職資格特別是干部管理體系、績效管理體系（基于KPI）等，并且將這些管理體系通過IT體系進行固化，其中IPD和ISC極大地提升了華為出海的研發和供應鏈管理能力。在財務方面，通過與普華永道合作推動財務變革，支持全球員工進行財務電子流運作、網上辦公等。

在市場管理方面，華為長期以來堅持“條塊”劃分，進行矩陣式管理，產品線是“條”，承擔產品營銷工作；客戶線是“塊”，擔任銷售工作。在其上按照“根據地”進行代表處、地區部的劃分，在總部由營銷管理委員會進行統一指揮，機關部門有相應的供應鏈管理、客戶工程接待、財經等支持部門。

二、質量好、價格低、服務好

從一開始代理起家，華為就強調歡迎免費更換有質量問題的產品，而在自研產品后，鑒于一段時間內產品質量不穩定，技術不夠先進，華為就投入大量人力，通過良好的服務讓客戶不忍心責備華為，并且對華為“呼之即來，揮之即去”的快速反應速度產生了依賴，進而逐漸對國外友商緩慢解決問題的效率產生不滿。這給了華為極大的修改完善產品的時間和空間。隨著華為產品在2000年后逐步形成體系，質量逐步穩定，特別是在華為引入IPD和日本的TQC全面質量管理、品質圈活動之后，華為逐步展示了自身“質量好、價格低、服務好”的優勢，這也一度成為華為的核心價值觀。

到2005年，華為已經獲得了要求最為嚴格苛刻的英國電信、沃達豐，西班牙電信等重量級電信運營商的訂單，已經不再是低價格、低質量的模仿者，華為的競標價格也從最初的總是低價取勝變成性價比高取勝。

華為的營銷人員經常敢于向客戶兜售“華為投入10億美元搞研發，西方公司就要投入30億美元，他們成本太高，都轉入了你的購買成本中”“你們總是用他們一家的產品，依賴性太大，你總不介意多一種選擇吧”“對手需要6個月交付，我們只需要3個月，因為我們派出2倍或者3倍的交付技術人員常駐‘守局”……這些賣點牢牢抓住了發展中國家運營商的需求痛點。華為就是這樣從產品單點突破到多產品進入，再到整體解決方案進入，從點到面到形成銷售勢能，與客戶成為戰略伙伴。

三、領先的激勵制度

華為從創業開始就執行了全員持股制度，一直到2000年都是實股，并且依賴高速成長期連年的業績翻倍以及較高的利潤率，承諾給員工70%的分紅。雖然沒有當時就兌現，但由于企業成長性好，員工購買公司股權非常踴躍，這不僅解決了初期華為員工奮斗的動力問題，也解決了部分公司資金緊缺的問題，因為2005年之前的華為，更多的現金流來源就是貨款和貸款。

承諾的分紅終歸需要兌現，華為在2001年請Hay公司對內部持股制度進行變革，轉成了虛擬受限股，不再承諾固定分紅，而是與當年利潤相關。華為較高的工資性薪酬以及年底較高的分紅，解決了華為員工奮斗的物質動力問題。

除了物質動力，華為對組織權力進行分配，華為人廢寢忘食，加班“成癮”除了來自物質利益金錢的激勵，還來自華為一開始高舉的振興中國的通信產業，以及電信行業“三分天下有華為”的愿景力量的激勵，更重要的是個人價值能夠在華為通過自身努力實現。2005年之前的華為，無論市場部門還是后臺部門授權都相當大，對很多剛剛畢業的年輕人，很多30歲左右就晉升公司副總裁、總監的管理者而言，把錢和人交給了華為，就能海闊憑魚躍。華為提供的晉升和成長機會刺激了一代華為人的工作激情。華為的評價體系也非?！昂唵巍薄ぷ饔谐晒?、確實為公司帶來了效益，就會迅速被公司重用，這個階段是華為人“激情燃燒的歲月”，他們左右沖突，義無反顧地沖向海外，對華為海外事業的建立功不可沒。

從2005年到2023年，華為的國際化出海之路又走過了幾個循環，華為發展成了一家居世界500強前列、真正國際化的公司，國際化收入占其收入總額的75%以上，全球有超過4萬名外籍員工，華為和全球絕大多數國家都有業務往來并設置有營銷機構，在全球建設了上百個研發中心、設計中心、能力中心。華為的國際化走在了絕大多數民營企業之前。

如今，簡化管理、實現子公司董事會制度、激發一線活力的同時控制風險，是華為海外業務面臨的新挑戰。

作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創始合伙人，管理咨詢專家