不確定情境下價值觀管理塑造組織韌性的機理研究

李群 朱明麗

[摘要]面對日益復雜的發展環境的不確定性，如何提高組織韌性成為企業迫切需要解決的問題。采用縱向單案例研究方法，基于華為通過“以奮斗者為本”價值觀管理實現轉危為安的企業實踐，探索不確定情境下價值觀管理塑造組織韌性的機理。結果表明：組織韌性呈現“激活、適應、強化”三個發展過程；上述發展過程對應價值觀管理“確立、推行、落地（價值觀一致性）”三個階段；人力資源管理實踐與領導垂范在價值觀管理塑造組織韌性的過程中具有重要推動和強化作用。結論豐富了組織韌性的理論研究，對同處不確定情境下的企業管理實踐亦具有參考價值。

[關鍵詞]價值觀管理；組織韌性；不確定性情境；華為案例

一、 引言

當前我國正面臨百年未有之大變局，易變性、不確定性、復雜性和模糊性（VUCA）已然成為企業發展環境的新常態[1]。2018年爆發的“華為事件”以及美國將我國高科技企業列入“實體清單”的做法，加劇了我國企業發展情境的不穩定性，如何緩解環境不確定性帶來的沖擊力、迅速恢復并提高正常運轉能力成為企業亟待解決的問題。研究表明，組織韌性不僅有助于企業更快識別危機信號，對危機的處理方式也更具靈活性，是企業實現長遠發展的關鍵因素[2]。顯然，在當前不確定性日益加劇的情境下，研究組織韌性具有重要意義和價值[3-4]。

現有關于組織韌性的研究主要集中于概念界定[5-6]、發展脈絡[7]及影響因素[7-8]等，雖有研究關注組織韌性的前因后果，但鮮有文獻涉及認知層面。然而，價值觀管理所帶來的價值觀一致性是影響企業發展的重要前因，即當個體認同并內化組織價值觀時[9]，會表現出高組織承諾、高創新力、高成就感等[10]，顯然對組織韌性具有重要影響。華為作為全球具有重要影響的高新技術企業，立足“以奮斗者為本”的價值觀管理，形成基于不同價值觀管理焦點的組織韌性類型，實現了從“臨危不潰”到“欣欣向榮”的成功轉變，為處于高度不確定性情境下的企業實現逆境上揚提供了重要參考。因此，在現實觀察和已有研究的基礎上，本文擬通過分析華為危機事件處理的方法，探索不確定情境下價值觀管理塑造組織韌性的機理，不僅回應“從價值觀視角出發討論組織韌性的研究極具價值”這一觀點[11]，而且有利于補充和完善現有關于從組織層面分析組織韌性形成不足的現狀，對構建組織韌性長效生成機制、重塑企業可持續競爭力亦提供有益參考。

二、 文獻綜述

1. 價值觀管理

價值觀管理目的是實現價值觀的一致性，使員工接受并內化企業的價值觀并付諸實踐[12]，現有研究主要包括三個方面：一是內容，主要由領導、人力資源管理和內部監督構成，呈現自上而下、逐級外推的塑造過程[13]。二是前因變量，包括組織領導風格[14]、人力資源管理實踐[11]和外部環境等。其中，變革型、魅力型等領導風格多將自身所追求的價值觀融入組織使命和愿景中進而影響企業價值觀[15]，而人力資源管理實踐領域的招聘、培訓等[16]，外部的經濟環境[17]、社會化因素[18]等均會影響企業價值觀。三是結果變量，價值觀管理通過實現價值觀一致性提高個體工作滿意度、組織承諾、創造力、組織績效[19]等，是企業價值觀管理的重要目標[11，20]，對組織變革標準、路徑和機制等均產生影響[21]，這為本文從價值觀管理視角展開組織韌性研究提供了基礎和依據。

2. 組織韌性

目前，學者對組織韌性的界定主要基于能力視角和過程視角，前者將組織韌性定義為組織、系統或個人對產生威脅和干擾事件作出積極反應，確保穩定性條件下恢復的特質[22]；后者將組織韌性定義為組織面臨危機時凸顯并隨組織發展的適應性動態能力。在后續的研究中，劉春紅等[23]提出，組織韌性具有認知異質性、行為獨特性和情境多樣性相融合的屬性，是企業增強理解當前局勢并迅速反應的能力。McCarthy[24]等進一步補充，指出組織韌性是指企業利用現有資源的優勢來緩解企業危機的能力。此外，從時間上，韌性反應分為事前主動反應和事后被動反應[25]，對應組織的準備能力和適應能力[26]。顯然，現有文獻一致認同組織韌性的重要性。組織韌性既由客觀因素決定，也受到管理者的主觀認知影響，在高度不確定的當下更是如此[11]，這為本文提供了切入點。

Burnard[26]認為，組織韌性取決于準備能力和適應能力，并提出了韌性配置矩陣。其中，準備能力是預測和規劃的能力，旨在為組織可能發生的危機情況做準備，包括反應性（reactive）和主動性（proactive），其中反應性體現組織根據事前制定的危機管理計劃應對；主動性體現組織根據事中危機現實情況調整。適應能力是靈活協調的能力，旨在讓管理者能夠快速決策并靈活配置資源，包括僵化（rigid）和敏捷（agile），其中僵化體現組織受到資源有限的影響，資源配置僵化；敏捷體現組織提供豐富資源靈活配置，形成基于準備能力和適應能力不同的組織配置。具體來說，第一，高風險型組織配置在事前和事中均處于被動狀態，因在本文不體現，故不多贅述。第二，流程基礎型組織配置體現事前制定危機管理計劃來預測危機情況。表現為企業處于發展起步階段，適應能力僵化，應對危機更多依賴于危機前制定的管理計劃。第三，資源豐富型組織配置體現管理者靈活配置資源，即組織靈活的適應能力，表現為企業注重對危機事件的臨場應變能力，但事前制定危機管理計劃能力欠缺，企業準備能力不足。第四，韌性聚焦型組織配置體現企業具備事前制定完備危機管理計劃、事中靈活配置組織資源的雙重能力。

基于此，本文立足認知層面，探討價值觀管理塑造組織韌性的機理，為不確定情境下企業通過價值觀管理提高組織韌性、促進企業健康成長提供參考。

三、 研究設計

1. 方法選擇

本文采用縱向單案例研究方法，原因如下：（1）本文探討的是不確定情境下企業價值觀管理塑造組織韌性的機理研究，案例研究適合解決“怎么樣”類型的研究問題。（2）組織韌性研究對企業發展情境有一定要求，以處于高度不確定發展情境中企業為例，能夠確保研究的深度。（3）縱向案例研究能夠找出企業發展過程中關鍵時間點的關鍵事件，構建因果邏輯鏈條。

2. 案例選取

本文選取華為作為研究對象，主要基于以下考慮：首先，研究主題的契合性。自2018年以來，華為受到以美國為首的西方國家的嚴重打壓，華為頂住各方壓力逆勢增長，體現出華為組織韌性不斷增強的特征，與研究主題相適應。其次，企業文化的獨特性。創始人任正非十分注重企業員工的價值觀管理和企業文化的宣教，同時也不吝嗇向全世界介紹華為的管理方法，相關演講稿件和視頻資料也易于獲得。

3. 案例資料的收集

本文的資料來源主要有以下兩類：

（1）有關華為的書籍。本文主要選取五本書籍作為參考資料，包括《華為偉大都是奮斗出來的》《以奮斗者為本》《華為的冬天》《華為公司基本法》《熵減，華為的活力之源》，上述書籍內容與本文研究主題相符，其中不乏華為創始人任正非所寫文章，為企業組織韌性研究提供了重要參考，具有較高的可信度和準確性。

（2）任正非對外公開演講稿件以及編纂成冊的任正非演講稿件、企業年度報告、華為官網公開資料等，這些材料可以更為全面分析華為各個時期發生的重大事件以及領導人的處理方法。

4. 數據的收集

首先，本文采用Gioia[27]提出的歸納式主題分析方法，在對原始數據分析的基礎上進行概念抽象化，最終形成理論式主題[28]。以內部員工危機單元案例為例，根據資料數據構建一階概念，如“華為領導帶領7000人集體辭職事件”“灰度管理”，得到了有關“創新領導方式”相關描述。以此類推，得出諸如“領導垂范”等一系列描述。其次，從理論角度出發，以一階概念抽象提取為理論范疇，如將“企業基礎規章制度不完善”等描述歸納為“資源僵化拼湊”的理論范疇（圖1）。最后，對一階概念和理論范疇進行比較核對，將理論范疇上升為聚合維度。具體步驟：首先建立“流程型組織配置”維度，理論范疇為“主動性（準備能力）”和“僵化（適應能力）”，如華為在企業初期，雖持有積極主動的戰略變革但受限于自身發展局限，企業文化模糊、人力資源配置僵化。其次，建立“資源豐富型組織配置”維度，理論范疇為“反應性（準備能力）”和“靈活（適應能力）”，如華為積累發展豐富的資源和經驗，看重靈活配置資源的能力，體現為企業應對危機的靈活（適應能力）。最后，建立“韌性聚焦型組織配置”，理論范疇為主動性（準備能力）和敏捷（適應能力）。在基于已有構念的基礎上進行數據分析，著重闡述已有構念之間的關系，最終形成由一階概念、理論范疇和聚合維度組成的聚合維度（圖2）。

為確保研究信度和效度，本文首先對文獻、年報和書籍等多渠道獲得的信息進行三角驗證[29]，主要包括以下幾個方面：（1）內部資料，任正非和華為高層講話記錄、企業總結、年度報告等；（2）公開性外部資料，華為相關新聞報告、官方網站動態、行業分析資料、書籍等；（3）公開視頻，華為企業發布會和線上相關活動等。其次，數據歸納分析由4位人力資源領域的碩士研究生兩人一組進行獨立數據分析編碼，2個小組編碼一致性達到80%以上為理想水平。對于數據歸納分析不一致的條目，團隊成員進行辯護，同時邀請人力資源管理領域的教授、副教授各1名對編碼分析結果進行篩選和校隊。為確保理論邏輯的合理性，在數據分析中通過反復迭代的方式，確保理論與數據之間的匹配性，直至形成穩健且綜合性的理論框架。此外，為檢驗研究結果的理論飽和度，本文在對15份官方領導演講稿件、20份專業性報告以及5本行業著作進行編碼分析后，沒有發現新的重要范疇，研究結果達到理論飽和。

四、 案例分析

1. 案例一：員工危機與企業應對

（1）危機情境

華為的企業定位是世界級通訊企業，現實狀況是企業人員素質和管理處于混亂狀態，無法支撐企業價值追求和未來定位。企業迫切需要在人員招聘和管理機制層面開展變革，突出價值觀與企業文化的匹配，但變革最大的阻力來自管理層。所以，孫亞芳及其核心團隊帶領市場部集體辭職并再次接受公司的審核后任職，是華為初期價值觀確立的典型事件。

（2）價值觀管理：確立

初期，華為為了確立“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的價值觀，首先，明確價值觀管理是規范所有人員處理、應對事物的方法準則，以管理者價值理念為主導的同時兼顧員工價值觀取向，奠定思想基礎[13]；其次，修訂《華為基本法》，聘請IBM顧問團隊進行專業化管理指導，奠定專業基礎；最后，注重公平合理的績效評估系統和價值分配體系，重點是改革薪酬制度按責任與貢獻付酬。在該階段，管理者通過踐行企業價值觀潛移默化影響員工，促使他們產生情感共鳴，將個人目標與組織使命相結合并內化為行為標準，具有強烈的自我實現愿望。

（3）領導垂范與人力資源管理實踐

在領導垂范方面，華為受企業內外惡劣發展環境的影響，發展理念僅為“活下去”。任正非在《解放思想，迎接96年市場大戰》中提到，“市場部所有員工在年底提交述職報告的同時，提交辭職報告”，他以演講的方式將危機意識傳遞給員工，有利于形成具有競爭力的企業文化。在人力資源管理實踐方面，華為創立初期管理方式是中央集權，結果是決策效率低下、組織結構臃腫。為改善這一局面，華為一方面將責任與權利縱向授權，推動企業高管從管控型向服務支持型轉變，形成華為鐵三角作戰方式；另一方面確立分層分類績效考評體系，根據崗位的特殊性設立考核體系。但由于企業處于初步發展階段，企業發展速度過快與人員管理水平不同步，企業管理制度不完善且不成熟，形成基于流程基礎型組織韌性配置。

（4）企業組織韌性：激活

激活是組織接收到企業內外部環境傳遞的危機信號后，自發調配企業現有資源和能力的初始階段，韌性激活指組織意識到威脅或意外緊急情況時，組織韌性產生的機制[30]。面對市場危機時，任正非具有強烈的憂患意識，確立“能上能下”的人才管理機制，變革領導干部團隊，破除組織中管理決策無效的領導群體，幫助企業在短時間內迭代出適合企業危機的領導架構。激發組織活力，調動員工的工作積極性和靈活性，釋放組織潛能激活組織韌性，體現為企業的主動性（準備能力），但由于企業處在發展初期，人力資源架構簡單機械且形式單一，因此配置資源的能力僵化（適應能力），由此形成基于流程基礎型的組織配置（圖3）。此階段，華為逐步形成合理科學的人力資源體系，其為成為現代化高新技術企業奠定管理基礎，具體例證如表1所示。

2. 案例二：知識產權危機與企業應對

（1）危機情境

2003年，思科起訴華為存在嚴重侵權行為，起訴內容基本涵蓋知識產權訴訟的所有領域，被稱為“世紀專利訴訟案”。面對危機情境，華為反客為主，反訴思科涉嫌壟斷，同時利用輿論擴散思科的不實言論。最終，華為不涉嫌侵權，與思科達成和解。

（2）價值觀管理：推行

這一時期，華為價值觀管理不僅只是停留在口號式的宣教，而是通過價值觀匹配過程使組織戰略、結構流程和員工之間協同連接[20]。首先，建立心聲社區，以論壇的形式加強員工與領導的交流。管理者可以通過心聲社區不同板塊的內容對員工開展價值觀輸入，員工也可以在論壇發表觀點，這有利于員工和領導者在思想層面構建橋梁。其次，創辦《華為人》，《華為人》是專門體現企業核心價值觀的報刊，要求每一位員工及時閱讀報刊文章，了解企業最新價值動態。最后，成立“華為大學”，為員工提供綜合教育，包括企業文化和工作技能等綜合培訓和考核，確保員工踐行企業核心價值觀。

（3）領導垂范與人力資源管理實踐

該階段，華為在國內站穩腳跟，企業內部制度體系初步建立。經過此次事件，企業高層領導者意識到企業擁有自身知識產權的重要性，海思應運而生。在領導垂范方面，任正非提出“灰度管理”，強調在企業發展中持有開放、妥協和靈活的統籌協同發展態度，這是一種悖論領導思維?；叶裙芾碓谌肆Y源管理實踐中體現為：招聘層面，華為強調持有客觀辯證的眼光看待人才，在尊重人性差異的基礎上運用專業知識選拔人才；用人層面，華為運用企業價值觀管理引導和規范人才，一方面通過價值觀管理活動激勵人才，另一方面完善相關規章制度約束人才；評價人才層面，華為堅持以結果為導向，允許個體差異性的存在，統籌員工物質需求和精神需求。此外，華為確立完整的職業化標準步驟，奠定華為人才儲備基礎。這一階段，華為主張對關鍵性設備進行技術資源和人才的全方位儲備，形成了基于資源豐富型組織配置。

（4）企業組織韌性：適應

韌性適應是企業以韌性為前提，通過注重即時生存能力和資源關系重組的方式維持企業核心競爭力。企業在面臨知識產權危機時，沒有能夠避免事件的發生，反映了企業的反應性（準備能力），憑借積累豐富的資源和經驗，華為靈活配置人才和基礎資源：一方面將研發導向從專注成本轉向控制，不再滿足眼前利潤，加大對核心環節的研發投入；另一方面，華為在美國、德國等多個國家設立科研中心，以優厚的待遇吸引頂尖人才，增強科研水平，體現企業應對危機的敏捷性（適應能力），由此形成基于資源豐富型組織配置（圖4）。此配置主要體現企業應對危機時，能夠迅速識別和定位受影響的核心組織要素，確保企業精準調配相關資源，具體例證如表2所示。

3. 芯片危機與企業應對

（1）危機情境

2018年4月，美國聯邦通信委員會（FCC）對華為展開調查，在美國多輪打壓下，只要包含美國技術和軟件的企業都不得向華為供貨，華為面臨“無芯可用”危機。2021年，面對美國進一步持續打壓和技術封鎖，華為全球手機市場份額下滑至3%，企業銷售收入同比下滑28.6%[31]，華為手機業務市場持續面臨嚴峻挑戰。此外，2018年至2021年發生的“孟晚舟事件”，華為同時遭受包括美國在內的極限制裁和施壓，企業面臨重大政治風險[29]。

（2）價值觀管理：落地

此時，華為處于嶄新的合作開放共贏發展階段，價值觀管理體系趨于完善，員工價值觀與組織價值觀的一致性不斷提高。該階段，企業為員工提供了更多開放包容的發展平臺，員工的忠誠度和使命感顯著增強[30]，領導與員工之間形成了一種以共享價值觀為基礎的新型領導關系[31]，能夠更好地引導規范員工行為，進一步提高組織和員工的價值觀匹配程度，提升員工組織認同感和歸屬感。

（3）領導垂范與人力資源管理實踐

在領導垂范層面，任正非接受國內外幾十家媒體采訪，以自身領導魅力向企業和外界傳遞信心，宣傳華為的價值理念。此外，華為高層管理團隊以身作則，主動降薪，幫助企業渡過艱難時刻。在人力資源實踐方面，華為提出《人力資源管理綱要2.0》，以人力資源管理的基本出發點、堅實基礎和理念與實踐體系構成三大關鍵驅動因素。運用新技術賦能人力資源數字化轉型，一方面共建全球人力資源管理系統，打開組織封閉的人才管理系統，以數字化人力資源為平臺吸引全球的人才資源；另一方面，華為始終堅持以責任為導向，在實踐中選拔和提拔干部。此時，人力資源戰略更加強調企業價值鏈的管理，真正建立了一套選人、用人、留人、育人和管人的價值評價體系，形成基于韌性聚焦型組織配置。

（4）企業組織韌性：強化

該階段，企業已將危機意識融入企業日常經營中，經?？偨Y危機事件中的經驗和不足，進一步強化組織動態韌性。在應對芯片危機過程中，華為主動進行準備策略，反映了企業的主動性（準備能力）；同時及時進行人才和資源的靈活配置，反映了企業的敏捷性（適應能力）。為了應對美國不斷升級的“卡脖子”打擊，華為一方面全方位調動資源以進一步增強組織應對危機的靈活性，更加強調科技研發的戰略性地位；另一方面，增加資源冗余確保庫存需求并對國內的供應鏈進行系統培訓，在技術、設備乃至資金層面提供必要支持，增強自主研發的獨立性，由此形成基于韌性聚焦型組織配置（圖5）。此配置在企業危機的事前、事中均體現了及時迅速的準備能力和調配資源的能力，具體例證如表3所示。

五、 案例討論與貢獻

本文圍繞“不確定情境下企業價值觀管理塑造組織韌性的機理研究”這一主題，針對華為三次轉危為安的管理實踐，提煉出組織韌性形成機制的理論框架。

首先，不同的企業價值觀管理焦點導致企業變革行為以及人才調配和資源配置的不同，并影響組織韌性的形成。通過案例分析發現，組織能否利用價值觀管理來改變組織的生存、激發企業價值觀與員工所持有的價值觀產生共鳴，是企業恢復與發展的關鍵。管理者應根據不同危機情境尋找突破口，通過價值觀體系的確立、推行和落地，以及領導垂范和人力資源實踐在上述過程中的推動和強化作用，增強組織韌性。以華為為例，在員工危機情境下，由于員工和管理階層均處于混亂狀態，且變革最大阻力是領導干部，價值觀管理聚焦領導垂范；在知識產權危機情境下，企業被動應對危機，關注自身發展，價值觀管理聚焦人力資源管理實踐；在芯片危機情境下，企業受到外部長期打壓是對綜合能力的挑戰，價值觀管理已落地成熟，領導垂范和人力資源管理實踐均發揮作用。其次，應對危機包括準備能力和適應能力兩個維度。企業進行價值觀管理時，由初步的確立、推行到最后落地，驅動企業做出不同的戰略規劃和資源調配，其中領導是否積極主動進行戰略規劃，即領導垂范體現組織的準備能力；組織是否進行人力資源的靈活配置體現組織的適應能力。具體而言，在員工危機情境下，領導起到率先垂范的作用幫助企業渡過危機，但由于企業處于成長階段，人力資源結構調配資源僵化單一，形成流程基礎型組織配置；在知識產權危機情境下，傳統應對危機辦法失靈，企業適應能力更為重要，即企業能夠對現有資源進行靈活調配，形成資源豐富型組織配置；在芯片危機情境下，一方面領導主動變革，在領導者強烈的憂患意識下形成組織風險文化，企業價值觀管理落地，另一方面，企業對人力和資源的靈活配置，確保企業主動敏捷地應對危機，形成同時具備準備能力和適應能力的韌性聚焦型組織配置（圖6）。

本文的貢獻主要體現在：首先，創新性地從認知視角對組織韌性展開研究，分析價值觀管理在確立、推行和落地過程中對組織韌性的影響，即不確定性情境下企業價值觀管理的焦點不同直接影響企業相關變革行為以及人才和資源的相關配置，并最終影響組織韌性。其次，一定程度上豐富了Burnard等[26]關于韌性配置矩陣的研究，為組織韌性的后續研究提供了參考。

六、 結論與不足

本文研究對企業管理實踐具有一定的參考價值。首先，企業要根據具體的危機情境快速識別受影響的核心組織要素，確保企業精準調配相關資源確保渡過危機。其次，在危機情境下能否利用企業價值觀管理來改變組織的生存，激發企業價值觀與員工所持有的價值觀產生共鳴，是增強組織韌性、實現逆勢上揚的關鍵。因此，企業要加強價值觀管理，通過價值觀的確立、推行和落地來驅動企業人力資源管理體系的變革與重塑，并進一步促進組織韌性的形成。最后，部分企業傾向于依靠過去的經驗和管理方式應對危機，在不確定性日益加劇的背景下無法預期和保證效果，因此，企業要根據現實情況調配不同類型的組織配置。

盡管本文對不確定情境下企業值觀管理形成不同配置的組織韌性進行了初步探討，但仍有不足有待完善。首先，本文僅從價值觀管理視角探討對組織韌性的影響，后續研究可探討不同認知視角對組織韌性影響的共性和個性。其次，組織韌性是動態能力，形成因素涉及政治、社會、經濟等多方面，后續研究可將這些因素考慮在內進行探討；最后，因能力有限，對原始資料的收集和論證可能存在偏差和遺漏，未來研究可對資料的廣度和深度進行進一步挖掘。

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基金項目：“制造業工匠型人才創新績效的形成機理與激勵策略研究”（項目編號：23BGL157）；江蘇省研究生科研與實踐創新計劃（項目編號：KYCX22_2986）。

作者簡介：李群（1978-），女，常州大學商學院教授，研究生導師，研究方向為人力資源管理與組織行為；朱明麗（1998-），女，通訊作者，常州大學商學院碩士研究生，研究方向為人力資源管理與組織行為。

（收稿日期：2023-06-16? 責任編輯：蘇子寵）