一位卓越領導者的正“三觀”
——讀《艱辛之旅：如何成為卓越的領導者》

文＝陳 斌

“領導首先是一種責任，對組織機構負責，對決策這一行為負責，對你所領導的人負責，對你所做的決定負責。領導行動會對相關人員的職業甚至人生軌跡產生重大影響”，也“只有在領導者表現出承擔責任的意愿和行動之后，才能獲得領導他人的權力”。從這層意義上講，領導力的“生成”，不是因為“紅頭文”，而是通過現實的不斷錘煉，逐漸形成的團隊共識。

書名：《艱辛之旅：如何成為卓越的領導者》

2017年，庫克在麻省理工學院分享了自己的一段迷茫經歷。庫克曾以為，考上一所好大學，選定一個好專業，自然明白“下一步的發展方向是什么”“自己的目標是什么”等問題。然而隨著原有目標的實現，庫克又陷入新的迷茫，“所有的成就，看起來都未能提供令人心滿意足的答案”。直到遇到喬布斯——喬布斯不僅具有獨特的感染力，他的“服務全人類”價值目標更是成為庫克的指路明燈。

本書作者趙新進是麻省理工學院化學工程博士，賓夕法尼亞大學沃頓商學院高級工商管理碩士，曾任?？松梨诠竞兔绹窭姿构靖吖?，有著豐富的跨國企業管理經驗。本書中，趙新進結合多年工作經歷，諸多思想領導的故事和見解，與多位高管采訪實錄，從領導力是什么？偉大的領導者應該如何思考和行動，以及在具體的情景下應該如何應用領導力三大方面進行了深入探討。他認為一名卓越領導者必須具備前瞻力、組織力、決策力、執行力、感召力、溝通力、學習力、引導力等諸多能力。領導者的這些能力并不新鮮，但趙新進著重論述的領導者價值觀、成功觀和決策觀“三觀”讓人耳目一新。

價值觀，是領導力的“領航燈”

庫克之所以會被喬布斯感染，就是因為他的領導者價值觀志向高遠。趙新進一針見血地指出，領導力不是說我是領導，大家都得聽我的?！凹t頭文件”可以讓一個人擁有“領導者”身份，但領導力的真正形成，需要在槍林彈雨的實踐“炮火”中得到檢驗。一個組織對某個人的任命書，客觀上講只是提供一種職業機會，或者說是對個人此前工作的某種認可。一旦步入領導崗位，角色變了，責任變了，衡量領導力的職業成色，本質上是一個團隊在組合后形成的最大合力值。

亞里士多德指出：“我們重復的行為造就了我們，因此卓越不是一種行為，而是一種習慣”。每個人都有自己的習慣，領導者的不同之處在于，習慣更能彰顯“卓越”特質。在一個團隊，領導者位居核心位置，領導者的價值標準、思維方式、行事作風等方方面面，都可能深刻影響到一個團隊。兵熊熊一個，將熊熊一窩，什么樣的領導，往往就會帶出什么樣的團隊。

趙新進指出，領導者的價值觀就像是一個團隊的“領航燈”，也是一個團隊的行為準則。價值觀當然不是放空炮說大話，而是既要貼切工作實際，領導個人又必須具備足夠的感召力，簡單點說就是率先垂范。率先垂范是踐行領導者價值觀的具體示范，也就是說，領導者不僅要明確價值目標，還必須做到身體力行，這樣，領導者的價值觀才可能在潛移默化中逐漸凝聚為團隊的共同“習慣”，也就是價值共識，團隊才可能形成最大的合力。

率先垂范不難理解，不過趙新進認為其核心中的核心是責任擔當。趙新進指出，“領導首先是一種責任，對組織機構負責，對決策這一行為負責，對你所領導的人負責，對你所做的決定負責。領導行動會對相關人員的職業甚至人生軌跡產生重大影響”，也“只有在領導者表現出承擔責任的意愿和行動之后，才能獲得領導他人的權力”。從這層意義上講，領導力的“生成”，不是因為“紅頭文”，而是通過現實的不斷錘煉，逐漸形成的團隊共識。

現實中，領導者最容易犯錯的往往是有責任無擔當，知道應該做什么，但對于所做后果帶來的影響尤其失敗往往疏于承擔責任，擔心影響個人前途。擔當本身是一種凝聚力，一個領導者敢做敢為，敢于擔當，意味可以為團隊掃除后顧之憂。唯此，大家才可能放開手腳，充分發揮個人主觀能動性，創造性地應對破解各種疑難雜癥。

成功觀，是領導力的“壓艙石”

英國前首相丘吉爾有句名言：成功就是不斷失敗卻不失信心。失敗是成功之母，這是許多人經常用來自我激勵鞭策的金玉良言。人生不如意十之八九，沒有人能夠隨隨便便成功，許多人成功后都會對前面屢遭失敗的經歷而刻骨銘心，趙新進至今“保存著一百多封在麻省理工學院完成博士學位之后找工作的拒絕信”。

成功無疑是衡量領導力的關鍵，但在趙新進看來，成功也是領導者必須高度警惕的因素。抽象派大師畢加索有句名言如雷貫耳，“成功是危險的，因為人們開始模仿自己，而模仿自己比模仿別人更加危險。因為這樣做將毫無結果”?，F實中，如畢加索所言迷失于自我成功怪圈的現象并不鮮見，說簡單點就是因循守舊，固步自封。

前不久，有幸參加一堂關于華為管理工作的培訓，培訓老師提到任正非有句別具一格的名言，“成功也是失敗之母”。如果拿畢加索的那句話來理解任正非的這句話，似乎就更加易懂：一個人歷經千難萬險終取得成功，但他也可能因為前面屢遭挫折，反倒更加害怕失敗，所以迷戀于成功路徑，而不再像先前那樣拋開思想包袱，敢于大膽探索嘗試。如此說來，“成功”二字有時也可能成為束縛手腳的牢籠。

跳出成功者的思維怪圈，前提是必須有清醒的自我認知，正確認識所處的環境變量，特別要努力避免以成功者心態去想當然。在這里，趙新進引用了一個有趣的案例。眾所周知，大眾汽車與特斯拉是行業競爭對手，但“為了刺激創新和激勵大眾的創新的研發，大眾汽車首席執行官赫伯特·迪斯邀請其主要競爭對手、特斯拉首席執行官馬斯克參加了由200名大眾汽車企業高層管理人員出席的內部會議”。一般情況下，企業內部會議大都有保密要求，更何況是競爭對手。赫伯特之所以這樣做，只是想以讓對手發聲的方式，“勸說大眾汽車的高管，積極參與大眾汽車迫切需要推進的大規模變革”。很顯然，馬斯克在大眾汽車高管內部會議上扮演了鏡子的角色。

越是面對激烈的競爭，“一招鮮，吃遍天”的歷史越不可能上演?，F實中，成功周期越來越短，越來越具有碎片化特征。避免掉入“成功者”的溫柔鄉，趙新進認為領導者必須高瞻遠矚，即制訂清晰的長期愿景，這就是我們常說的發展戰略?！扒逦拈L期愿景，不僅提供了一種目標感，而且還為組織的未來提供了一個高度聚焦的視角”“一個長期愿景可以提供明確的前進方向，這對于企業組織而言至關重要，因為它能夠從個人和情感層面激勵團隊的努力和貢獻”。一旦明確了“長期愿景”，接下來便需要一個個行動方案，通過行動方案推動組織變革。

避免偏見是領導者成功觀的重要要素。因為有成功的光環，所以偏見在成功者身上可能更加耀眼。解決偏見的最好辦法就是多聽不同意見，特別是反對意見。正所謂兼聽則明，偏聽則暗。

決策觀，是領導力的“定盤星”

領導力最終均會落腳于決策觀。越是重大決策，越能考驗一個領導者的智慧膽識?，F代管理學之父彼得·德魯克曾說過，“無論你在哪里看到一個成功的企業，都是因為有人曾經做出過一個勇敢的決定”。

誰都知道，最優決策是衡量領導力的重要標志。問題是，面對海量信息，很多時候極難判斷最優決策到底應是什么？在無法尋找最優決策時，趙新進認為，“比做出錯誤決策更糟糕的，是根本沒有做出任何決策”。商場如戰場，機遇瞬息萬變，不完善的決策比不決策要好，趙新進提了三條建議：首先，你現在做出的決策，很有可能并不是最終的決策；其次，所有的商業決策都是在信息不完整的情況下做出的，因為環境一直在不斷地變化；最后，對于需要做出決策的人個人而言，直覺可能會比理性更可靠。

“勇敢的決定”雖然不一定是最正確，常常還會有一些瑕疵，但也絕非我們常說的拍腦袋決策。這種決策同樣必須基于盡可能多的調查了解、分析，特別是對不同意見的充分聽取。趙新進認為，“勇敢的決定”并不是一錘定音后就認死理，僵硬強調權威，相反領導者有必要結合現實變化持續動態糾偏。古往今來，那些偉大的決策，無不是后來不斷糾偏完善的結果。

“勇敢的決定”需要“勇敢的追隨”。一般情況下，都是員工追隨領導，趙新進認為，領導者有必要忘掉自己的身份，反其道而行之，當好一名“追隨者”。亞里士多德曾經說，“做不了一個好的追隨者，就無法成為優秀的領導者”，哪怕追隨的對象比自己職務低得多，只要方案更科學，更有利于目標的實現。幫助他人成功，本質上是領導者必備的素質之一。事實上，領導者也可以從這種幫助中，“找到符合自身領導價值的人生目標和價值”。

讓更多意見走進決策的“中心”，這是避免決策失誤的重要關鍵，這就涉及授權問題。趙新進指出，“一個能充分授予員工權力的工作環境，不僅能提升員工的工作滿意度和忠誠度，還能通過激勵員工進行更多的批判性和創造性思考，整體地發送決策的效果”，賦權就是“要求領導者給予員工信任，并承認員工身上的潛力。它將要求我們更好地了解自己，使自己的內心變得更強大和充滿力量。只有這樣，賦權才能夠提升個人和團隊做出選擇和決策的能力，并將這些優質的選擇，轉化為符合預期的行動和理想的結果”。

“人生不在于開局摸得一手好牌，而在于如何把一手爛牌打好”。卓越的領導者從來都不是天生的，也不可能保證每次都會走在最正確的道路上。作為一個領導者，關鍵在于面對千變萬化和錯綜復雜的形勢，不會怨天尤人，而是正“三觀”，在行動中尋找最優方案。