職業經理人的激勵決定企業成敗

宋志平

現代產權理論強調委托代理制，任何所有制企業做大，都不能再由投資者直接經營，企業的經營工作都要委托給專業代理人，即職業經理人。

實施職業經理人制度有助于建立和完善現代企業制度，把市場機制引入到經營管理人才隊伍中，幫助企業發現和重用一大批職業素養好、工作能力強的系統內骨干，吸引和聚集一大批市場化程度高、職業化程度好的系統外精英，激發企業的活力和創造力，幫助企業在競爭中保持優勢。

西方國家其實不太強調職業經理人的概念，因為經理人就是約定俗成的，是職業化的，國外很多關于職業經理人的書，大多講的都是獵頭公司的概念。我們現在講的職業經理人，是相對于行政任命式的管理者而言，按照市場化方式選聘和管理的管理者就是職業化的。

職業化指的是人一生所從事的相對固定的工作。一般來說，職業經理人要么在一個企業里越做越好，要么在不同的企業做，但這個職業是終身的。當然，職業經理人做了幾年后，轉而去做創業者也是可以的。

從我國來說，引入職業經理人制度是企業改革重要的破題方法。公司制企業中，職業經理人制度與董事會制度同等重要。董事會的決策如果沒有有水平、有執行力的職業經理人去落實，再正確的決策也只是空中樓閣。只有職業經理人制度建立起來，才能和董事會一起構成企業委托代理的完整閉環。

如何尋找到適合企業發展的優秀的職業經理人，這不是一件容易的事情。時常有人問我：“從哪里找來那么多的職業經理人？”我的答案是：“一切皆由市場來決定?！?/p>

近些年，許多企業都在大力推行職業經理人制度，積極探索經理人職業化機制，既有效地解決了人才短缺難題，又激發了人才隊伍的活力，儲備了大批高素質、高層次、復合型人才。在實際操作中，企業可按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的原則，全面推行職業經理人制度，為企業發展奠定堅實的人才基礎。

對于職業經理人，企業首先需要確立資格準入制度。根據我的企業實踐與思考，我認為可在接納企業文化的前提下，明確基本要求并提出三個任職標準：一是職業操守，二是職業化能力，三是業績。根據這三個方面的表現，按市場論價。

職業經理人的經營能力決定了其市場價值，就像俱樂部球員轉會一樣，如果你在A公司做出了業績，B公司要把你聘請過去就要給出合理的價格。職業經理人對應職業化待遇，業績升則薪酬升，業績降則薪酬降。雖然這樣做常會有壓力，但能讓企業的經營更加穩健、持續、有效率。

其次，職業經理人由董事會聘任，實行契約化管理。職業經理人要與董事會簽訂契約，強化目標績效導向，需要做到“六個明確”，即明確職業經理人與企業之間的責任、權利和利益，明確職業經理人的崗位責任、績效責任和任期目標，明確突出經營效益等關鍵績效指標的考核內容，明確以市場對標和約定績效責任相配合的考核標準，明確日?？己?、年度考核、任期考核等相結合的綜合評價體系，明確目標、績效考核評價結果是留用或退出的基本依據。

根據契約相關規定，對績效考核不合格者給予降職或解聘，但被解聘者如確實能力突出，仍可按招聘要求和程序留在企業從事其他工作。我主張，改革要有力度、有溫度，要講道理不絕情。企業經營是一項復雜的高風險工作，業績不好有時也受大環境等客觀因素影響，要為進入退出通道的職業經理人留有出路，不能把退出機制絕對化。

建立職業經理人制度是一件好事兒，企業需要通過改革，使經理人提高認識，一是進一步理解市場內涵，提高市場意識；二是更加熱愛公司，增加企業向心力。結合這兩方面，要以溫和、漸進的方式引導經理人走職業化道路，給予大家更公平的舞臺、更優厚的待遇，同時大家也要知道應承擔的責任和風險。

真正的職業經理人應該對應市場化的薪酬體系和激勵機制。特別是對處于充分競爭領域的企業來說，如果不能把優秀的經理人留住，不能給經理人足夠的待遇，企業如何實現長期發展呢？這個問題值得我們深思。

做企業不僅要靠責任心、事業心、政治覺悟，還要靠激勵機制。西方很多商業精英之所以愿意到大公司工作，就是因為大公司賦予了職業經理人相應的激勵機制。在我國，我們對職業經理人的激勵機制還普遍不到位。但現下，許多企業改革頂層設計方案已有具體明確，對市場化選聘的職業經理人應實行市場化薪酬分配機制，并采取多種方式探索完善中長期激勵機制。所謂中長期激勵是資本項下的內容，不是獎金項下的內容。

建立激勵機制也是企業深化改革的重要內容。比如在一些混合所有制企業的高管會議上，經常是三類人坐在一起：身家上億的原民企老板，市場化選聘的職業經理人，傳統國企干部。雖然都是企業高管，但這三類人的收入卻相差懸殊：民企出身的高管有股權收益，職業經理人拿市場化薪水，傳統國企干部拿體制內的薪水。這種狀況從長期看不利于企業的穩定發展，激勵機制不到位也將成為市場化選聘職業經理人的障礙。

在下一步企業改革中，我們需要建立和完善以經營業績考核為依據，以崗位績效工資為基礎，短期薪酬分配與中長期激勵有機結合，資本、技術、管理等多種要素參與收入分配的激勵制度，充分調動職業經理人的工作積極性和創業熱情。在有條件的上市公司可推行股票增值權激勵，在非上市公司可推行分紅權激勵。

職業經理人制度是一步一步推行的，在這個過程中，一定會有傳統的企業管理人員與市場化的職業經理人并存的現象。怎樣發揮各自的優勢，形成整體合力，這一直是企業面臨的難題。為此，我們可采取求同存異的差異化管理原則，按照“兩個相同、三個不同”原則對職業經理人實施管理。

“兩個相同”指的是，職業經理人與非職業經理人遵循相同的企業管理制度和規范，享受除薪酬之外相同的獎懲、福利、培訓等相關待遇。

“三個不同”主要體現在聘任方式、考核要素和薪酬激勵等方面：

一是實行契約化管理。對職業經理人全面實行聘任制，通過簽訂勞動合同和聘用合同，確立勞動關系，明確職業身份和聘用期限。同時實行任期制管理，簽訂經營管理目標責任書，約定KPI、經營管理績效責任和履行責任的相關要素，實現權責利相統一。

二是強化以經營效益為關鍵要素的考核。相對非職業經理人，對職業經理人更加突出經營效益等KPI的考核，按照市場對標業績和約定的績效責任進行客觀評價，并作為留用或退出的依據。在日?？己酥?，按照市場對標業績和約定的績效責任，董事會對職業經理人實施年度和任期業績考核，嚴格按考評結果獎優罰劣，實現職業經理人薪酬能增能減、能高能低，人員能上能下、能進能出。

三是實行相對市場化的薪酬激勵標準。由于一些企業很難達到絕對市場化的薪酬水平，但與市場水平差距太大又難以打動和留住職業經理人。對此，我們可以一方面利用企業的社會地位、品牌形象和發展平臺等綜合優勢，吸引職業經理人干事創業；另一方面確定比市場水平低、比企業現狀略高、具有一定競爭力的“半市場化”薪酬激勵標準。

能否找到優秀的職業經理人，職業經理人的激勵和約束制度是優是劣，往往是決定企業成敗的關鍵因素。從長期來看，企業應把現在的經理人轉化為職業經理人，按市場化的方法進行業績考核，實行市場化的薪酬制度，以確保企業的競爭優勢和穩健發展。