制造業數字化轉型的悖論治理
——基于我國“燈塔工廠”企業的案例研究

李雪靈，劉源

（吉林大學 商學與管理學院，長春 130012）

0 引言

制造業是我國經濟體系中不可或缺的一部分，是國家繁榮的根基，支撐國民經濟的發展，在整個經濟發展中占據重要位置。而我國制造業在生產方式、組織治理、制造流程、競合關系、組織內外等方面仍面臨困境，這些困境既相互矛盾又相互關聯，阻礙了我國制造業的進一步發展。數字化可以幫助我國制造業克服和跨越這些障礙，為牢固發展根基產業、站位經濟發展大局提供助益。國家重大戰略也給予了制造業數字化轉型相應的統領與指引，《“十四五”智能制造發展規劃》《中國制造2025》和黨的二十大報告均強調智能制造示范工廠打造、數字技術與制造業融合以及新型工業化發展的重要性，基于國家戰略部署和高質量發展的工作要求，新一輪科技革命和產業變革與我國加快轉變經濟發展方式形成歷史性交匯。面臨這一關鍵時期的機遇與挑戰，我國的“燈塔工廠”異軍突起?！盁羲S”是由世界經濟論壇和麥肯錫咨詢公司共同遴選出的“數字化制造”和“全球化4.0”技術應用示范者，可以快速響應市場需求，創新運營模式，實現可持續發展，對制造業數字化轉型實踐具有重大影響。尤為重要的是，我國“燈塔工廠”數量始終占據全球首位，在數字化轉型浪潮中表現優異，而數字化轉型是一個持續演變的漫長過程，“燈塔工廠”曾經身處困境，解決沖突，權衡矛盾，沉淀出充足的數字化實施經驗和悖論解決方案。因此，本文選擇我國“燈塔工廠”作為研究對象，旨在為制造業數字化轉型的悖論治理提供理論指導和現實借鑒。

相關研究對制造業數字化轉型的悖論治理提供了見解，但存在一些不足。首先，受制于制造業研究情境的相對稀缺性，當前數字化轉型觀點對制造業特殊性的體現不足，對制造業數字化轉型治理機制中過程邏輯的揭示尚不充分。本文將挖掘我國制造業特有的悖論問題，將關注點從以往具有普適性的數字化轉型研究轉移至凸顯行業特殊性的針對性研究，拓展數字化轉型在制造業領域下的理論深度。其次，制造業數字化轉型的現有研究中，企業層面的成果較為豐碩，產品和產業層面的研究相對薄弱，融合“產品—企業—產業”三個層面的系統性研究更為缺乏。本文將基于悖論視角結合產品、企業和產業三個層面，彌合以往研究中三個層面研究的不均衡，豐富制造業數字化轉型研究中單一層面作為數字化轉型主體的角色和屬性。最后，制造業的數字化轉型是一個動態演變過程，不同階段制造業的悖論要素與悖論治理也具備動態性，本文將解構多對悖論要素的治理過程，拓展悖論視角在制造業數字化轉型研究中的具體表現和演進特征，并從動態角度考察不同階段下制造業悖論的變化演進和數字化轉型的階段躍遷機制，豐富悖論視角下制造業數字化轉型的相關研究。

基于此，本文聚焦“制造產品、制造企業和制造產業三個層面數字化轉型的悖論治理過程如何？”這一核心問題，以制造業面臨的悖論困境為切入口，以我國“燈塔工廠”為研究案例，探究我國制造業數字化轉型中的悖論治理機理，為制造業在數字化轉型過程中把握悖論的動態演變、選擇治理方式、推進數字化轉換升級提供參考。

1 文獻綜述

1.1 產品層面的制造業數字化轉型研究

產品層面的研究多聚焦于產品創新、產品開發、產品與服務的組合三個方面。①產品創新。有學者探討了基于物理、數字和網絡組件的結合如何實現制造產品創新［1］，也有學者從服務化商業模式與產品創新投入的協同效應角度加以解讀，認為服務化與產品創新投入之間的互補性可以為企業績效帶來更長時段的紅利［2］。②產品開發。個人、團體和組織等不同層面的數字工具會對新產品開發帶來不同影響，數字工具會為產品設計環節帶來新的格局，例如更高的一體化程度、更低的轉換成本等［3］。③產品與服務的組合。有研究討論了信息技術部署對產品與服務組合的影響［4］，探索了數字化轉型導致的制造產品和附加服務之間的矛盾和緊張關系［5］。

1.2 企業層面的制造業數字化轉型研究

企業層面的研究大體可分為四個方向。第一，數字化轉型過程。①資源和能力視角。SRIVASTAVA和SHAINESH［6］從資源開發、資源組合和價值強化的資源作用機制挖掘了制造企業知識、技術和制度三者之間的關系，COREYNEN等［7］基于資源、能力和動態能力的分層分類，明晰了制造企業數字化轉型的路徑，也有研究指出制造企業數字化轉型前后的動態能力會發生變化，通過數字賦能形成新的感知響應能力、整合利用能力和重構轉變能力［8］。②價值視角。FAVORETTO等［9］探討了制造企業數字化轉型“價值主張—價值創造—價值交付和價值獲取”的價值路徑。③戰略視角。有學者分析了敏捷戰略能力［10］與戰略柔性［11］在制造企業提升韌性與績效方面的作用，并將數字化補課和智能化創新作為企業從大規模制造到智能制造跨越式戰略變革的兩個關鍵階段［12］。

第二，數字化與平臺化。①數字平臺賦能。平臺化通過探索性橋接、資源蓄能、數據激活、空間擴容、包容演化和生態反哺等關鍵環節，形成“支撐—驅動”并行的數字化助力機制［13］，通過通用性機制、兼容性機制和擴展性機制來賦能制造企業顛覆性創新［14］。②數字平臺構建。數字制造平臺涉及物聯網平臺、數字制造平臺、數字平臺生態系統和工業設備供應商提供的數字平臺［15］，制造企業通過掌握并融合互聯網平臺技術和智能制造技術推進智能制造平臺的搭建和布局［16］。③工業互聯網平臺。各種先進制造系統和新產生的信息技術的發展促進了各種工業互聯網平臺的出現［17］，對企業數字化轉型具有重大影響［18］，例如，工業互聯網平臺的知識賦能有助于供給端的知識整合、跨領域知識共享、形成知識驅動的供應鏈體系，從而促進制造企業的數字化轉型［19］。

第三，數字化與服務化。①數字化對服務化的促進作用。這類研究主要回答了“通過采用數字技術，可以引入哪些數字化能力，以促進制造企業的服務轉型”以及“數字技術與服務化轉型軌跡之間可以得出哪些關系”［20］，構建了新信息技術驅動的制造企業服務化價值創造過程模型，包括架構支撐體系構建、新信息技術功能應用、價值創造活動實現和價值創造方式實現四部分［21］，并且數字化可以通過直接傳導機制、間接傳導機制和異質性傳導機制推動企業服務化轉型［22］。②數字化與服務化融合。服務化通過戰略和產品、數字服務技術、微觀活動和過程、生態系統四方面演變成數字服務化［23］，制造企業的數字化服務戰略有產品導向、流程導向和結果導向數字化服務型制造三種類型［24］，制造商需要將學習、構建和獲取三種機制與其服務化階段匹配組合［25］，才能形成數字素養、反思、協調和應對等價值共創能力［26］。

第四，數字化與生態化。①商業模式視角。制造業可以通過工業交易平臺化、工業工廠數字化和數字平臺賦能三種數字化方式進行商業模式創新［27］。②戰略視角。制造企業應配置適當的生態系統戰略，以實現在各種環境中的數字化流程創新，指引企業在主導者、協調者、互補者、防御者四種角色間做出選擇［28］。③數字服務視角。數字服務化要求從系統角度對整個服務生態系統進行變革，網絡參與者之間互動可以產生越來越多的可用資源，并實現價值共創［29］，數字服務生態系統的觸發因素包括與快節奏的市場變化同步、新的客戶需求和準確情況以及填補技術和資源缺口［30］。

1.3 產業層面的制造業數字化轉型研究

產業層面的研究主要從兩方面展開。①數字經濟對制造業的影響。數字經濟對制造業全要素生產率具有明顯的賦能效應，通過技術進步、技術效率和規模效率三條路徑實現，其中技術進步為主要作用路徑［31］；另外，數字經濟可通過技術創新效應和空間溢出效應促進制造業綠色發展［32］。②數字化轉型對制造業的影響。數字化轉型對制造業實質性創新有顯著的促進作用，有助于打破當前我國存在的“重數量、輕質量”“重策略、輕實質”的創新陷阱，而增加研發投入、降低企業運營成本、提升供應鏈話語權、促進聯合創新是數字化轉型影響制造業實質性創新的重要渠道［33］。

1.4 悖論視角下的制造企業數字化轉型研究

悖論（paradox）表現的是對立雙方沖突但相互關聯且持續存在，現有文獻會用陰陽圖來解釋［34］，雙方不斷的相互映射和作用，將兩者關系發展成看似非理性的、荒誕的情形，造成了一種看似互相排斥的狀態，使人難以選擇［35］。悖論有三個重要要素：①悖論是相互矛盾的，存在沖突和對立；②悖論是相互依賴的，一方的存在需要以另一方的存在為前提；③悖論無法被消除，而是持續存在?，F有研究中，有的基于整體觀和系統觀，有的更注重分割和分離。

已有關于制造企業數字化轉型的研究指出，制造業中潛藏諸多兩股相互制約的力量，制造主體往往只能在兩者中擇其一，但數字化可以提供更優的解決方案，實現兩者的混合與結合。相關研究大致聚焦于三類悖論。①基于組織和技術變革的悖論。組織和技術變革過程通常會導致許多緊張關系，例如，探索和利用［36-37］、穩定性和演化性［38-39］、凝聚力和多樣性［40］、一致性和適應性［41］，通過強化機制和重構機制可以促進傳承和創新的悖論管理［42］。②基于數字平臺的悖論。有學者關注穩定性與生成性的矛盾關系，認為生成性是一種技術的能力，可以產生新的輸出，而不需要來自發起者的輸入。平臺是包含生成性的重要技術，其生成性來自基礎、接口和附加組件三個架構組件，組件的穩定性和靈活性的矛盾會形成生成性［43］；有學者聚焦于一致性與靈活性的沖突，發現平臺開發人員面臨著“與過去保持一致，還是靈活地適應未來”的壓力，并解釋了兩者之間的張力是如何展開以及兩者的權衡［44］；也有學者將研究重點放在具有數字平臺的解決方案提供商面臨的靈活性和效率性、控制和自治以及標準化和定制化之間的矛盾［45］。③基于服務化的悖論。一方面，制造企業很少能在產品主導邏輯和服務主導邏輯之間選擇，而是從標準化產品轉向定制的客戶解決方案［46］；另一方面，產品制造的效率性和解決方案定制的有效性之間的悖論會激發其他3個悖論的產生：“保持工程思維—建立客戶導向”“產品和服務的分離—產品和服務的集成”“產品制造的利用式創新—解決方案的探索性創新”［46］。另外，還有學者關注制造企業的合作與競爭［47-48］、控制與自主［49］、外部資源整合與內部資源整合［50］等悖論。

綜上所述，首先，制造業數字化轉型的現有研究涵蓋了產品、企業和產業三個層面，其中企業層面的成果較為豐碩，產品和產業層面的研究則相對薄弱，融合三個層面的系統性研究更為缺乏。其次，悖論視角表明緊張關系并不一定引發分割和分離，也可能形成融合、促進，對立元素之間也能協同。但值得注意的是，當前觀點對制造業特殊性的體現不足，并且多數研究往往重點闡釋一對悖論的問題解決，少有研究聚焦于制造業多對悖論要素嵌入數字化轉型情境的整合協同作用。最后，制造業的數字化轉型是一個動態演變過程，而不同階段的悖論要素與治理也具有動態性，因此，不僅需要考察制造企業的靜態悖論困境與治理方案，還應基于數字化轉型的發展演變邏輯，深入揭示緊張關系的矛盾本質，關注悖論困境在數字化轉型過程中的動態協調與整合。

1.5 研究框架

結合以上分析，本文關注3個研究問題：①我國制造產品、制造企業和制造產業分別面臨哪些悖論困境？②在數字化轉型過程中，三個層面的制造主體如何進行悖論治理？③三個層面的制造主體如何實現數字化轉型階段的躍遷？針對以上問題，按照“悖論困境—悖論治理（治理手段和治理效果）”的分析思路，對我國制造業數字化轉型的悖論治理過程進行深入發掘。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文采用探索性多案例研究方法，原因包括：①數字化轉型情境下的制造業悖論治理屬于管理實踐中涌現的新現象，案例研究方法適合從數據中提煉規律，推進對制造業不同層面數字化轉型管理實踐新現象的認知和理解［51-52］；②本文需要解釋產品、企業和產業在數字化轉型不同階段下的悖論困境、悖論治理機理和階段躍遷機制，案例研究方法能夠對制造企業的復雜治理機制和演化過程進行分析；③相比單案例研究，多案例研究能夠通過復制邏輯得到更加穩健和普適的結論。因此，本文采用基于逐項復制和差別復制法則的多案例研究設計，一方面，對“燈塔工廠”企業數字化轉型過程中的悖論困境、悖論治理手段和悖論治理效果進行逐項復制，以確保與實踐之間的高吻合度；另一方面，對產品、企業和產業三個不同層面的悖論困境、治理手段和治理效果，以及數字化轉型啟動期、過渡期和平穩期三個階段的悖論困境、治理手段和治理效果，進行差別復制，以提高案例分析結果的可信度。

2.2 案例選擇

本文選取我國“燈塔工廠”作為案例研究對象，主要原因如下。①滿足聚焦性與典型性要求?！盁羲S”網絡匯聚了一批來自各地各業的領先制造企業，在第四次工業革命技術的賦能下，積極推動制造業的數字化轉型。它們的數字化轉型在世界范圍內具有重大影響，包括產品的制造水平、企業的規模經濟和定制化水平，以及對整個制造產業的影響力。②滿足理論構建要求?！盁羲S”是數字化和工業4.0的表率，對制造企業數字化具有示范作用，揭示了第四次工業革命的發展方向。而且，“燈塔工廠”在數字化轉型過程中經歷了困境、矛盾和沖突，但找到了解決方案，成功化解問題，這些數字化經驗可以為不同層面上制造業悖論困境與治理提供豐富素材。③滿足案例可獲取要求。由于“燈塔工廠”的知名度與影響力，可在公開網站等渠道搜索到相關企業的新聞報告、高管訪談、開源白皮書和行業報告等信息；而且團隊開展了多次訪談工作，確保數據的三角驗證。

2.3 案例企業背景

“燈塔工廠”（Lighthouse Factory）項目由達沃斯世界經濟論壇（World Economic Forum，WEF）與管理咨詢公司麥肯錫合作開展遴選，被譽為“世界上最先進的工廠”，具有榜樣意義的“數字化制造”和“全球化4.0”示范者，代表當今全球制造業領域制造和數字化最高水平。WEF于2018年1月公開首批燈塔工廠，截至2023年1月，先后公布10批次，全球“燈塔工廠”數量共132家，亞洲擁有77家，是創建“燈塔工廠”最活躍的區域之一，中國“燈塔工廠”增至50家，持續排名全球第一。

我國“燈塔工廠”最具代表性的四大行業為電子設備、汽車、家用電器和工業設備，故本文從這四大行業中選取了四家“燈塔工廠”企業進行案例研究。WZ公司屬于電子設備領域，是世界前三大筆記本電腦制造商之一，繼昆山工廠之后，中山廠再度獲選“燈塔工廠”。BS公司屬于汽車領域，是4個產品事業部的業務場所，在無錫工廠第一批獲選之后，于三年后再次獲此榮譽。MD公司屬于家用電器領域，現已擁有5家“燈塔工廠”，與海爾共同占據中國“燈塔工廠”總數的四分之一。SY公司屬于工業設備領域，坐擁全球重工行業僅有的2座“燈塔工廠”。同時，為了保障案例企業信息的豐富度和飽滿度，還選取了SG公司和MY公司兩家數字平臺企業，SG公司是國家級“跨行業跨領域工業互聯網平臺”，同時也是首家入選Gartner IIoT 魔力象限的中國工業互聯網平臺企業；MY公司打造了5家內部“燈塔工廠”、100余家數字工廠和150余家數字車間。兩家平臺企業不僅服務了SY公司和MD公司的數字化轉型，也為許多其他制造企業提供了數字化解決方案，為制造業數字化轉型的深入探討起到了重要的補充作用。

2.4 數據收集

本文嚴格遵循案例研究中數據收集的三角驗證原則［51-52］，盡可能使用多種渠道和多元化方式收集資料，包括實地調研得到的一手訪談資料和現場觀察資料（I1～I11）、企業提供的內部檔案資料（D1）以及網絡資料（S1）、文獻資料（S2）和行業峰會資料（S3）。

自2020年11月開始，研究團隊持續關注我國“燈塔工廠”及相關平臺企業，重點關注我國“燈塔工廠”數字化轉型的具體表現。對SY、MD、WZ和BS四家“燈塔工廠”企業，以及與“燈塔工廠”企業相關的SG公司和MY公司兩家平臺企業，開展了11次以半結構化訪談和非正式訪談為主的深度訪談，進行了持續調研和觀察，其中10次實地調研，1次線上訪談，訪談時長共計27.3小時，訪談原始材料共計36.2萬字。訪談內容主要包括：企業的發展歷程、核心產品、提供服務、業務范圍、經營業績、行業地位；產品生產、戰略制定、組織架構；產品交付與實踐情況；客戶核心場景和核心解決方案，核心解決方案的服務情況；企業與用戶的關系與互動；市場需求對企業的影響；戰略伙伴合作情況；數字化轉型思路產生與驅動過程等；數字化戰略發展規劃、數字化歷程；數字化總體運營情況；數字化應用的具體實施過程；數字化實施的核心環節；數字化轉型過程中，矛盾和沖突如何產生、如何處理，遇到困難與挑戰如何解決；數字化對生產制造、組織架構、產業生態的影響；數據驅動流程；數字化給企業帶來的轉變，數字化前后企業有哪些不同；平臺搭建的起始時間和具體過程；生態形成與構建情況。一手資料（I1～I11）搜集如表1所示。

表1 一手數據資料類型與編碼Tab.1 Types and codes of the first-hand data

研究團隊從企業內部獲得了包括企業階段發展手冊、運營管控體系手冊、組織管理文件、市場營銷文件、生產運營文件、質量管理文件、信息管理文件、數字化建設文件、技術文件和企業宣傳PPT等內部檔案資料（D1）45份、36.7萬字。同時，研究團隊還收集了3類二手資料：①網絡資料（S1），從案例企業的官網和公眾號以及案例企業所處的產業聯盟網站和行業協會網站手動下載了案例企業近5年的新聞報道和行業信息共82條、15.4萬字，從外部網絡搜集了近5年案例企業的媒體報道資料和企業高層管理者訪談資料共36篇、6.5萬字；②文獻資料（S2），搜集了近5年案例企業的期刊論文、教學案例、開源白皮書和行業報告等文獻資料，共計14.5萬字；③行業峰會資料（S3），參加中國制造業數字化轉型國際峰會、中國制造業數智峰會、工業互聯網大會等行業峰會，獲得“燈塔工廠”案例企業宣傳冊、產品手冊和企業宣講PPT等資料共計3.7萬字，以及行業峰會官網和第三方媒體報道資料共計4.6萬字。

2.5 數據分析

本文采取結構化數據分析的方法針對案例企業的數據進行三級編碼。首先構造一階概念。例如，根據案例企業的資料，“流程工業生產的工藝過程是連續進行、不能中斷的，物料連續不斷地通過一系列設備和裝置被加工處理成為最終的產品，并且工藝過程的加工順序固定不變，生產設施按照工藝流程進行布置（WZ）”和“流程工業生產所需要的物料不間斷地通過一系列加工裝置，使原材料發生化學和物理變化，生產過程中，物料按照固定的生產工藝順序連續地運動（MD）”，得到“生產過程連續不斷”和“加工順序固定不變”的一階概念。以此類推，得出諸如“零件加工過程各自獨立”“標準化生產”等一階概念，如圖1所示。

圖1 數據分析結構Fig.1 Data analysis structure

隨后，進一步對一階概念進行編碼，創建二階主題。例如，將“生產過程連續不斷”和“加工順序固定不變”提煉為“流程”。最后，分別就案例的一階概念和二階主題進行迭代和核對，進一步歸納為新的聚合構念。在這一過程中，發現案例可以落到“生產流程悖論”“生產方式悖論”“運營模式悖論”“商業模式悖論”“多主體關系悖論”“平臺化方式悖論”“產品的生產轉型”“企業的戰略轉型”“產業的生態轉型”和“‘兼而有之’的悖論治理效果”10個構念中，其中，“生產流程悖論”和“生產方式悖論”構成制造產品層面悖論，“運營模式悖論”和“商業模式悖論”構成制造企業層面悖論，“多主體關系悖論”和“平臺化方式悖論”構成制造產業層面悖論，“產品的生產轉型”“企業的戰略轉型”和“產業的生態轉型”構成數字化悖論治理手段。詳細的典型案例證據援引備索。

3 制造業數字化轉型的悖論困境

3.1 制造產品數字化轉型的悖論困境

3.1.1 制造產品生產流程的悖論困境：流程與離散 依據產品生產工藝，制造業可以劃分為流程型和離散型兩類。①流程型制造生產過程連續不斷，且加工順序固定不變。例如，WZ指出流程工業生產的工藝特征是物料連續不斷地通過一系列設備和裝置被加工處理成為最終產品，并且加工順序固定不變，生產設施按照工藝流程進行布置；MD也說明流程工業生產中，經由一系列加工裝置，物料按照固定的生產工藝順序連續地運動（D1、S1、S2、S3）。②離散型制造的零件加工過程各自獨立，且零件通過裝配形成產品。例如，作為典型的離散型制造企業，SY早期產品線和零部件繁多，制造模式分散且獨立，加工過程復雜，最終產品是由各種物料裝配而成；WZ也經歷過相同時期，不同產品的生產會經過不同加工車間，不同生產任務對同一車間的能力提出不同需求，通過對原材料的改變和組裝，完成產品的裝配（I1、I4、I5）。由此可見，流程型制造由于其生產過程連續性的特點，強調每一生產環節之間的緊密銜接；離散型制造因其生產過程分散性的特點，強調每一生產環節各自的相互獨立。由于兩類生產過程的特殊性，導致“燈塔工廠”企業往往只能在兩種生產流程中選擇其一，無法實現流程型與離散型的兼容。

3.1.2 制造產品生產方式的悖論困境：規模與定制 工業時代，強調專業化分工對于提高生產效率的重要性，倡導大規模流水作業的制造方式；數字時代，人的價值釋放成為組織管理的重要核心，隨著人們收入水平提升和消費理論轉變，傳統的標準化需求開始向個性化需求轉變，消費者更加強調消費屬性中服務性、便捷性、綠色性、安全性、精神性（I7、I8、I9、I10、D1、S2），這就導致了規?；a與定制化生產之間矛盾對立的產生。①規?；a的特點是標準化和大批量生產。MD傳統的標準化生產是一種“一對多”的關系，是指企業開發一種產品，用此種標準產品來滿足眾多消費者的需求；SY在規?；a時期，為擴大規模，構架了當時國內產量規模最大的三條挖機生產線（I3、I6、I10、S1、S3）。②定制化生產的特點是個性化和小批量生產。隨著消費者個性化需求愈發強勁，BS發現來自市場的挑戰越來越大，消費者希望獲得“7 × 24”小時的售后服務、客制化定制和靈活交期；MD的用戶中也開始出現健康化、個性化、智能化和品質化等需求；SY曾經收到過僅定制一臺泵車的特殊訂單（I2、I10、S1、S2）。據此，可得如下制造產品數字化轉型的悖論困境命題。

命題1 制造產品生產流程面臨“流程—離散”悖論，制造產品生產方式面臨“規?！ㄖ啤便Ｕ?，生產流程悖論與生產方式悖論成為制造產品層面的主要悖論困境。

3.2 制造企業數字化轉型的悖論困境

3.2.1 制造企業運營模式的悖論困境：集中與分布 從組織形態和數據形式的角度來看，制造企業的運營模式可以劃分為集中式和分布式兩種類型。①集中式運營模式體現在垂直式架構，且數據集中在部門內部。SY曾經的組織內部嚴格劃分了層級，數據集中在生產計劃、采購、生產過程控制、品質管理、設備維護、包裝等部門內部；MD在大批量生產時代的管理中同樣強調嚴格的層級關系，員工的工作目標在于嚴格完成上級下達的任務，形成垂直式的組織形態；BS指出，工廠之間、部門之間的重復工作較多，應用開發非常零散，形成了一個個的數據孤島，彼此之間沒有任何數據交互；WZ的部門之間聯動性較差，無法進行高效的信息傳遞和實時的數據統計（I1、I2、I3、I5、I10、S2）。②分布式運營模式體現在網絡式架構，且實現了各部門數據的整合。在集中式運營模式的局限愈發顯現之時，“燈塔工廠”企業開始探索分布式的運營模式。例如，WZ調整了組織架構，實現了扁平化布局，將分散和孤立的數據進行統一整合，實現了數據在各個部門和工廠之間的自由流動；SY著手打造了網絡化的組織架構，提高了部門之間協同性和共享性，及時傳遞和共享信息，為實時數據統計和分析奠定了基礎（I1、I5、I6、S1）。因此，如何實現集中式與分布式組織形態的并存，如何實現數據形式由“數據孤島”和“數據煙囪”向“數據倉庫”和“數據池”的轉變，成為需要破解的問題。

3.2.2 制造企業商業模式的悖論困境：產品與服務 傳統制造的業務往往基于產品主導邏輯，而服務化開啟了制造企業的革新歷程，改變了企業生產與服務的價值創造邏輯。①產品主導的商業模式強調根據市場需求提供產品交付，且企業是價值創造的唯一主體。在產品主導邏輯下，WZ通常是根據市場需求和消費者喜好來設計和生產產品，通過廣告宣傳、促銷活動、渠道拓展等手段吸引消費者；SY致力于通過向消費者交互產品來完成價值分配。此時，企業是價值創造的主體，用戶是產品的消費者和服務的消耗者（I1、I3、I4、I5、D1、S1）。②服務主導的商業模式強調提供售后服務和附加值服務，且企業和用戶成為價值共創者。WZ依托于統一用戶數據服務平臺，按照認識、了解、研究、觸達和服務用戶的流程，為用戶提供標準、高效、主動的服務體驗；MD構建了一套內部客戶分析平臺，建立了從信息獲取至問題改善的閉環程序，推動理解與關注客戶需求，有助于產品和服務的持續改善；BS連接外部數據與內部數據，企業不再是價值創造的唯一主體，用戶參與產品設計、生產和使用的全過程，成為價值共創者（I1、I2、I10、D1、S3）。產品與服務主導邏輯的共同采納，會帶來兩者對企業有限資源的爭奪與占用，如何更好地實現產品與服務的一體化，成為企業進一步發展面臨的痛點。據此，可得如下制造企業數字化轉型的悖論困境命題。

命題2 制造企業運營模式面臨“集中—分布”悖論，制造企業商業模式面臨“產品—服務”悖論，運營模式悖論與商業模式悖論成為制造企業層面的主要悖論困境。

3.3 制造產業數字化轉型的悖論困境

3.3.1 制造產業多主體關系的悖論困境：競爭與合作 競爭和合作是每個行業發展的永恒主題。①競爭主導的多主體關系強調與其他企業的差異性，追求企業自身的競爭優勢。BS在傳統制造時代的商業模式制定與發展戰略決策往往立足于自身競爭優勢，追求市場占有率、企業影響力和產品或技術在行業內的領先性；SY強調相較于競爭對手更加強勁的產品功能、進入某些賽道的先發優勢和獨有技術或獨享的關鍵資源等；WZ與其他企業之間的合作也只是基于產品和服務的交易，多主體關系呈現出“競爭大于合作”的局面（I1、I2、I4）。②合作主導的多主體關系強調與其他企業的協同，追求企業之間的生態構建。例如，MD自2010年起，將70余項智能技術代碼開源分享，并在云平臺讓渡更多空間權限和獎勵金補貼，吸引更多生態伙伴加入；BS構建了“政府+服務商+企業”的共創模式，積極推動與制造企業、獨立軟件廠商、第三方開發者等渠道伙伴的合作（I2、I10、I11）。在剛剛開啟數字化時，整個產業面臨激烈競爭，想要達成更廣范圍、更深層次的合作存在困難與阻礙，在競爭與合作之間往往難以把握尺度，難以沖破兩者之間的悖論。

3.3.2 制造產業平臺化方式的悖論困境：依附與自建 在數字化初期，“燈塔工廠”企業主要依托于平臺實現數字化的轉型升級，存在兩種表現：一類“燈塔工廠”企業通過依附外部成熟平臺，利用平臺賦能加快數字化進程；另一類“燈塔工廠”企業通過建立企業內部平臺，專注于自身痛點，充分發揮自身優勢，提升企業數字化水平。①依附式平臺化是指企業借助外部成熟平臺進行數字化轉型，企業是平臺的參與者。SY依附騰訊云和YJ的平臺，開啟了數字化進程；MD在阿里云和XH的助力下開始轉型；WZ借助華為云和GF的平臺優勢，數字化轉型得以順利進行（I1、I4、I10、D1、S1、S2、S3）。②自建式平臺化是指企業建立企業內部平臺或孵化外部平臺，企業是平臺的主導者。SY搭建了GY平臺，孵化了SG平臺企業；MD搭建了MQ平臺，孵化了MY平臺企業；WZ搭建了AV平臺，孵化了WJ平臺企業，三家“燈塔工廠”企業由此躍遷成為平臺的領導者（I1、I4、I7、I10、I11）。在數字化剛剛起步時，數字化的未知與不確定性，以及數字化的較大成本與前期投入，導致“燈塔工廠”企業在平臺選擇時往往只采用一種方式，但單一依附外部成熟平臺會面臨針對性與適用性不強、后期調試過程復雜、業務信息保密性較低等問題，而搭建企業內部平臺也會面臨通用性差、與其他企業平臺銜接困難、開放度難以提高等困境。因此，制造產業亟須找到平衡眾多企業平臺化悖論的解決方法。據此，可得如下制造產業數字化轉型的悖論困境命題。

命題3 制造產業多主體關系面臨“競爭—合作”悖論，制造產業平臺化方式面臨“依附—自建”悖論，多主體關系悖論與平臺化方式悖論成為制造產業層面的主要悖論困境。

4 制造業數字化轉型的悖論治理

4.1 制造產品數字化轉型的悖論治理

4.1.1 “流程—離散”的悖論治理 此對悖論的治理手段是生產流程標準化。數字化模糊了流程型與離散型兩種生產過程之間的邊界，有助于減少流程型制造與離散型制造協調中的摩擦，通過生產流程標準化實現兩種生產過程的重組，為傳統制造中“流程型制造—離散型制造”二選一的艱難抉擇提供了更優的解決方案。①實現工業設備接口的統一性。WZ指出工業設備種類與型號繁多，在流程型制造與離散型制造相關設備之間建立聯系更為復雜和困難，這就需要制定統一的開放式標準，實現不同設備之間的快速連接；BS為了達成流程與離散兼容的目標，搭建了標準的信息數據架構，提供統一的數據標準入口（D1、S1、S2、S3）。②實現生產工序要求的一致性。對于流程型制造而言，WZ將產品生產不同環節的工作步驟和要求分別以各自統一的格式固定下來，將原本過于緊密耦合的生產流程進行適度解耦；MD在生產流程的特定環節開發了一些新型功能，改良了流程的編排，通過一致性的接口創建了一個全新的流程，打破其“牽一發而動全身”的局限。對于離散型制造而言，WZ在一定范圍內將共同的或者重復使用的規則經過協商共識后形成統一的標準，將其原本過于松散耦合的生產流程進行結耦；SY依托工業軟件、數字平臺和工業互聯網，實現了生產數據采集、生產進度追蹤、生產信息報警等不同功能的集成和耦合（I1、I3、I7、I9、I10）。

“流程—離散”的悖論治理效果是兩者兼容。①流程與離散的混合生產。SY在生產環節采用流程型制造模式，在包裝環節采用離散型制造模式；BS則實現了兩種生產類型的同步操作，既存在汽車玻璃等具有流程生產特點的操作，也存在芯片生產等具有離散生產特點的操作。②離散型制造流程化。WZ關注流程中各環節之間連接的強化，使得離散型制造逐漸“流程化”；MD則以離散型制造為根本，在離散型生產中逐步添加更多的“流程型”元素（D1、S1、S2、S3）。

4.1.2 “規?！ㄖ啤钡你Ｕ撝卫?此對悖論的治理手段是生產方式模塊化。數字技術的高速發展，助推了大規模個性化定制這一新型生產方式的發展與應用，將“大規模標準化”與“小批量定制化”這兩個看似矛盾的生產模式有機地結合在一起。①標準化結合個性化。隨著數字化應用程度的不斷加深，SY將產品生產劃分為大規模生產和定制化生產兩部分，將共性和固定性較高的生產部分轉化為標準化模塊，將靈活性和可重組性較高的生產部分轉化為個性化模塊，從而根據客戶的個性化需求，將標準化模塊與個性化模塊快速組合，更高效地完成大批量定制生產活動；MD識別出客戶需求、產品功能、產品結構、零件幾何特性以及生產過程等方面的相似性，盡可能將相似部分轉化為標準化生產模式，其余部分進行專屬的個性化生產（I5、I8、I10、I11）。②小批量集成大批量。WZ將定制產品族中的相似單元進行重新組合和重復利用，以實現大批量的可重用模式；MD則針對定制產品開發了產品族設計，將系列產品看作一個整體，而不再對單一產品進行分析，盡可能地匯集小批量訂單，集成大批量進行生產（I1、I10、I11）。

“規?！ㄖ啤钡你Ｕ撝卫硇Ч莾烧呓Y合。①大規模定制模式。SY正從完全標準化逐步走向細分標準化和定制標準化；MD也在經歷轉變，通過大規模定制模式的應用落地，減緩兩種生產流程之間的資源沖突（I5、I8、I10、I11）。②模塊化松散耦合。WZ通過劃分生產過程和產品功能的模塊，配置了適合不同細分市場的產品系列，加快了產品更新換代和新產品研發的速度；MD的生產模塊之間也呈現出松散耦合的狀態，為大規模定制的升級提供了可行方向（I1、I10、I11）?！盁羲S”企業利用模塊化手段，通過解構復雜生產過程，實現了規模生產與定制生產的結合，既保證了大規模效益和低成本優勢，又加強了對客戶高度個性化需求的迎合。據此，可得如下制造產品數字化轉型的悖論治理命題。

命題4 生產流程標準化可有效治理制造產品生產流程“流程—離散”的悖論，生產方式模塊化可有效治理制造產品生產方式“規?！ㄖ啤钡你Ｕ?，生產流程標準化和生產方式模塊化成為制造產品層面的主要悖論治理手段，形成“流程—離散”兼容和“規?！ㄖ啤苯Y合的悖論治理效果。

4.2 制造企業數字化轉型的悖論治理

4.2.1 “集中—分布”的悖論治理 這對悖論的治理手段是運營模式連通化，即側重于對企業設計、制造/服務、交付等運營管理各環節的改變，有助于快速重組資源和開發新型能力。數字化的進一步深入應用是打破數據壁壘，調和集中式與分布式數據處理，實現數據治理統籌與協調的重要抓手。①網絡式為主、垂直式為輔。MD以扁平化的網絡式架構為主線，保留一部分垂直式的組織布局；BS在部分垂直式的基礎上，增強了以任務為中心和以功能為中心的網絡化效應（I2、I10、I11）。②打通部門之間的數據連接。SG重視企業的數據連接能力，為實現部門之間暢通無阻的數據流動與共享，企業需要消除跨部門軟件、協議和信息系統之間的間隙；MD成立了大數據中心，建立了跨部門的數據協作機制，實現數據的集中管理（I8、I9、I10、D1、S1）?！盁羲S”企業通過運營模式連通化，打造數字資源池，將不同的部門、業務和系統中的數據整合起來，減弱集中式與分布式數據處理之間的緊張關系。

“集中—分布”的悖論治理效果是兩者并行。①分布中有集中。MD的分布式整體布局中有部分集中式的嵌入，可以實現部門之間的實時聯動；BS的網絡式架構不斷強化，減少了部門之間的壁壘和協調成本，增強了部門之間的溝通時效（I2、I10、I11）。②形成數據倉庫。SY利用數據湖和數據倉庫的數據管理工具和技術，更加系統、全面地掌握數據，通過數據分析和挖掘得出準確洞察，從而提高決策的準確性和效率性；MD將多樣化和異質化數據源的大量數據集成在一起，存儲于數據倉庫，抽象出需要分析的主題域，再對數據進行綜合歸類（I8、I9、I10、D1、S1）?！盁羲S”企業通過運營模式的互聯互通，實現了集中與分布的并舉。

4.2.2 “產品—服務”的悖論治理 此對悖論的治理手段是商業模式共創化。商業模式共創化是對價值主張、價值創造、價值獲取進行改造，是構建包含混合價值主張、整合價值創造和多維價值捕獲的價值體系以獲得持續競爭優勢的過程。數字化為產品主導與服務主導兩種邏輯的結合提供了可能，使得“燈塔工廠”企業通過開展基礎設施設備服務、供應鏈綜合服務、數字化解決方案服務等延伸業務，商業模式逐步從銷售產品轉向提供產品與服務的組合。①產品與服務一體化。BS通過“產品+服務”一體化增強客戶粘性，通過“一站式購買”“一站式交付”“一站式服務”全鏈路的標準化服務，為用戶帶來更好的選購和使用體驗；MD不僅擴大了家電產品用戶的范圍、內容和流程，同時也將“售后服務”轉為“售前、售中、售后”于一體，撬動家電服務從被動響應到主動提供的迭代（I2、I10、I11、D1）。②鼓勵用戶積極參與。MD通過服務前標準的百分百觸達、服務時信息共享和過程監督，以及服務后的閉環檢驗用戶決策，讓用戶參與服務標準化執行和監督全流程；WZ在研發、生產、采購和供應鏈等多個價值鏈環節增加與用戶交互節點，鼓勵用戶全程參與產品生產過程，為用戶的最佳體驗不斷迭代產品，提升產品附加價值（I2、I10、I11、D1、S1、S3）。在主導邏輯的牽引下，具備一定數字化基礎的“燈塔工廠”企業開始進行商業模式數字化，將以企業為主的單一價值創造過程轉變為企業與客戶共同參與的價值共創過程，賦予企業與客戶新的角色，緩解產品與服務之間的張力。

“產品—服務”的悖論治理效果是兩者融合。①產品與服務主導邏輯的共存。BS建立了產品服務系統，形成了可持續改善的產品架構與服務網絡；MD打造了覆蓋全流程的全時效服務體系，提供更加符合用戶核心需求的產品（I2、I10、I11、D1）。②用戶廣泛參與、反饋與迭代。MD實現了需求端與設計端、制造端的直接對接，可以準確把握市場機會；WZ促進了其與用戶以及用戶之間的浸合，提高用戶參與的深度和廣度（I2、I10、I11、D1、S1、S3）?！盁羲S”企業通過數字化推動作用下的商業模式轉型，實現實體產品與服務的融合、互促發展。據此，可得如下制造企業數字化轉型的悖論治理命題。

命題5 運營模式連通化可有效治理制造企業運營模式“集中—分布”的悖論，商業模式共創化可有效治理制造企業商業模式“產品—服務”的悖論，運營模式連通化和商業模式共創化成為制造企業層面的主要悖論治理手段，形成“集中—分布”并行和“產品—服務”融合的悖論治理效果。

4.3 制造產業數字化轉型的悖論治理

4.3.1 “競爭—合作”的悖論治理 此對悖論的治理手段是多主體關系共享化。數字化扭轉了“競爭大于合作”的局面，制造產業中的競合關系不再僅僅基于供應鏈上下游配套關系，更多是基于跨越時空限制的互聯互通關系。①保持差異性基礎上追求協同性。MD在智慧樓宇領域繼續鞏固在暖通、電梯等機電產品及智能控制系統方面的優勢，同時整合多方資源，開拓創新，在建筑節能、碳管理等方面形成能力互補，共同提供整體解決方案；BS與CL采取“A + B”合作模式，BS主要提供智能座艙或控制器技術相關的平臺支撐，CL主要負責客戶定制化和服務化體驗的提升（I2、I10、S3）。②保持競爭優勢的同時構建生態。MD通過MY的MQ平臺，在保持自身研發、生產、交付、服務全過程優勢與經驗的同時，既可以為其他龍頭企業和大型企業提供“量身定制”的數字化轉型服務，也可以向中小企業輸出低成本的套餐式數字化解決方案；工業互聯網的出現更是為我國制造產業多主體的開放合作提供了關鍵支撐，WZ充分運用工業互聯網，整合運用數字生態鏈平臺資源，為產業鏈提供技術及服務支持協助，推動產業鏈供應鏈持續由過去線性、單向、封閉鏈條轉變為網狀化、多層級、內涵外延不斷拓展的產業生態（I1、I11、S2、S3）。

“競爭—合作”的悖論治理效果是兩者平衡。①與供應鏈上下游企業的相互促進。MD注重與供應鏈上下游企業實現互促創新；BS則更加看重合作中的明確分工與相互扶持（I2、I10、S3）。②與數字生態系統伙伴的優勢互補。MD與合作企業實現能力互補，共同提供產業解決方案；WZ與合作企業實現資源互補，共同推進工業互聯（I1、I11、S2、S3）。智能制造的助推下，“燈塔工廠”企業在數字化基礎上，努力調節“競爭大于合作”的失衡狀態，逐步實現彼此之間的共享化，搭建開放互聯平臺，在利益相關者之間建立聯系，實現供應鏈健康運行和多方數據聯動，加速彼此業務的緊密協同，從競爭走向競合，形成一個開放透明、高效運轉的數字生態。

4.3.2 “依附—自建”的悖論治理 此對悖論的治理手段是平臺化方式聯動化。數字化轉型伊始， “燈塔工廠”企業實現平臺化，要么依附外部成熟平臺，要么建立企業內部平臺，而在數字化水平提升后，不僅可以既依附外部成熟平臺又建立企業內部平臺，還可以建立對外平臺，通過多種平臺化方式的聯動，克服“依附—自建”的困境。①先依附后自建。數字化轉型起步之時，企業往往是從依附平臺開始，SY依附騰訊云和YJ的平臺，MD依附阿里云和XH，WZ依附華為云和GF；隨著自身數字化能力的增強，企業才開始嘗試創建自己的平臺，SY搭建了GY平臺，MD搭建了MQ平臺，WZ搭建了AV平臺（I1、I4、I10、D1、S1、S2）。②先參與后主導。隨著從依附平臺向自建平臺的過渡，“燈塔工廠”企業逐步實現了身份轉變，從生態系統的參與者與平臺的互補者發展成為生態系統的主導者和平臺的領導者（I1、I4、I10、D1、S1、S2）。

“依附—自建”的悖論治理效果是兩者協同。①依附平臺與自建平臺的資源共享。企業依附的外部成熟平臺具有先進技術資源和多樣化渠道資源，企業建立的對內平臺具有專利技術、生產、原材料、知識和人力等企業核心資源，企業建立的對外平臺擁有供應鏈上下游企業生產與運營的數據資源，乃至產業鏈中產業發展最新信息與其他企業的產品資訊?！盁羲S”企業實現了依附平臺與自建平臺之間的資源共享、共融和共生（I1、I4、I10、D1、S1、S2）。②提升自身數字化水平的同時向外賦能。在提升自身數字化水平的同時，將自身數字化轉型的成功經驗對外輸出，為其他企業提供智能制造整體解決方案，SY依托SG平臺企業進行賦能，MD依托MY平臺企業進行賦能，WZ依托WJ平臺企業進行賦能（I1、I4、I10、D1、S1、S2）?！盁羲S”企業的實踐表明，每種平臺化方式各有優勢，隨著數字化水平不斷提升，制造主體可以通過多種平臺化方式的協作，實現依附的外部成熟平臺以及建立的對內平臺與對外平臺相互支持、彼此賦能，同時也加強了制造主體內外部的聯動，拓展了業務領域與業務渠道，推動制造產業的共生共贏。據此，可得如下制造產業數字化轉型的悖論治理命題。

命題6 多主體關系共享化可有效治理制造產業多主體關系“競爭—合作”的悖論，平臺化方式聯動化可有效治理制造產業平臺化方式“依附—自建”的悖論，多主體關系共享化和平臺化方式聯動化成為制造產業層面的主要悖論治理手段，形成“競爭—合作”平衡和“依附—自建”協同的悖論治理效果。

4.4 悖論治理的理論模型

基于命題1～命題6，構建本文的理論模型（見圖2）。圖2表明，制造產品、制造企業和制造產業三個層面“非此即彼”的6對悖論，通過不同的數字化悖論治理手段，可以達成“兼而有之”的悖論治理效果。

圖2 制造業數字化轉型的悖論治理機理模型Fig.2 The paradoxical governance mechanism model of digital transformation in manufacturing industry

5 制造業數字化轉型悖論治理的階段躍遷

基于上述對我國“燈塔工廠”在數字化轉型過程中悖論困境與悖論治理的案例實踐分析，進一步將數字化轉型過程劃分為數字化轉型啟動期、過渡期和平穩期三個階段，試圖探索不同數字化轉型階段的躍遷機制，構建了制造業數字化轉型的悖論治理階段躍遷模型（見圖3），具體包括制造產品、企業和產業三個層面之間的資源聚合作用，以及生產轉型、戰略轉型和生態轉型三類轉型之間的能力催化作用。

圖3 制造業數字化轉型的悖論治理階段躍遷模型Fig.3 The paradoxical governance stage leaping mechanism model of digital transformation in manufacturing industry

5.1 啟動期至過渡期的階段躍遷

5.1.1 間接躍遷：制造產品層面至制造企業層面的資源聚合作用 在啟動期，制造產品通過生產流程標準化和生產方式模塊化，對“流程—離散”與“規?！ㄖ啤眱蓪︺Ｕ撨M行有效治理。在此過程中，產品層面資源不斷聚合，涌現出新型資源或新的資源組合方式，助推資源從產品層面向企業層面的流動與結合，間接促進數字化轉型啟動期至數字化轉型過渡期的階段躍遷，此躍遷過程中的資源聚合作用包括兩個方面。①通過資源表征機制［53］，將各主要業務數碼化為信息資源，實現鏈式流程的提質降本增效，提升制造產品的資源液化水平，實現傳統資源向數字資源的提煉與集成［54］。②傳統資源與數字資源相互作用且快速迭代（I1、I3、I7、D1、S1、S2），形成雙螺旋上升態勢，使得傳統資源功能性持續增強的同時，也不斷衍生出新型數字資源，資源池持續擴大，既有數量積累帶來的物理變化，也有質量突變帶來的化學反應，進而助力階段躍升。

5.1.2 直接躍遷：生產轉型至戰略轉型的能力催化作用 在啟動期，生產流程標準化和生產方式模塊化的制造產品生產轉型會形成或提高數字化產品能力，這些能力在悖論治理過程中的迭代應用與提升（I2、I10、I11、S1、S2），以及這些能力的組合使用或相互作用，促使企業由生產數字化轉型跨越至戰略數字化轉型階段，直接推動啟動期至過渡期的階段躍遷，此躍遷過程中的能力催化作用主要體現在數字技術能力和數字創新能力催生出數字產品能力。①數字技術在產品生產等價值創造活動中的深度運用推動了數字化產品能力的形成［55］，促使企業具備了配置硬件組件以感知和捕獲信息的分析能力、通過網絡連接數字化產品的連接能力以及將可用數據轉化為價值洞見和可操作指令的智能能力［56］。②對產品進行顛覆性變革的創新能力也有助于數字化產品能力的生成［57］，使得企業催化出深入洞察內部和外部數據的數據分析能力、關注客戶關系與簡化流程以提供卓越客戶體驗的顧客參與能力。據此，可得如下命題。

命題7 制造產品層面通過資源聚合作用躍遷至制造企業層面，生產轉型通過能力催化作用躍遷至戰略轉型，通過資源聚合作用的間接躍遷和能力催化作用的直接躍遷，實現數字化轉型啟動期至過渡期的階段躍遷。

5.2 過渡期至平穩期的階段躍遷

5.2.1 間接躍遷：制造企業層面至制造產業層面的資源聚合作用 在過渡期，制造企業通過運營模式連通化和商業模式共創化，實現企業與用戶多重關系的連接與匹配［58］，對“集中—分布”與“產品—服務”兩對悖論進行有效治理。在此過程中，企業層面資源不斷聚合，數字資源與傳統資源持續替代、補充與耦合（I5、I7、I8、I9、S2），助推資源從企業層面向產業層面的涌動與融合，間接促進過渡期至平穩期的階段躍遷，此躍遷過程中的資源聚合作用包括兩個方面。①資源聯通機制［53］將實物和信息資源進一步液化為同質性的細顆粒度數據資源，帶來覆蓋全流程、全業務、全鏈條的運營預測和決策的緊密耦合聯動，提升制造企業的資源連接程度。②資源聚合機制將“數據”和“智能”高度融合為數智資源，打破創新流程和結果之間的緊密耦合關系，引入平臺嵌入作為構建資源組合的新形式［59］，實現創新型運營管理和商業模式（I1、I2、I11、D1、S1、S3），拓展制造企業資源整合的廣度和深度。

5.2.2 直接躍遷：戰略轉型至生態轉型的能力催化作用 在過渡期，運營模式連通化和商業模式共創化的制造企業戰略轉型會形成或提高數字化企業能力，這些能力在悖論治理過程中的持續進化與升級（I7、I8、I9、S1），以及這些能力的相互補充或協同演進，促使企業由戰略數字化轉型跨越至生態數字化轉型階段，直接推動過渡期至平穩期的階段躍遷。此躍遷過程中的能力催化作用主要體現在數字產品能力催生出數字組織能力和數字動態能力。①在上一躍遷中形成的數字產品能力催化出數字敏捷能力、數字網絡能力和數字管理能力［60-61］等數字組織能力，更好地幫助企業感知環境中機會和風險、基于大數據分析制定數字化解決方案，整合與協同內外部資源實現數字資源共享、共建、共治［62］。②數字產品能力促使企業具備了數字感知、數字捕獲和數字轉型等數字動態能力［63］，使得企業具有連接消費者獲取數據并利用云計算技術的數字化基礎設施能力、構建數字平臺和推動組織變革的數字化治理能力以及跨越市場鴻溝、打破信息孤島和突破集成應用陷阱的能力［64］。據此，可得如下命題。

命題8 制造企業層面通過資源聚合作用躍遷至制造產業層面，戰略轉型通過能力催化作用躍遷至生態轉型，通過資源聚合作用的間接躍遷和能力催化作用的直接躍遷，實現數字化轉型過渡期至平穩期的階段躍遷。

6 貢獻與啟示

6.1 理論貢獻

第一，結合了產品、企業和產業三個層面，豐富了制造業數字化轉型研究中單一層面作為數字化轉型主體的角色，彌合了以往研究中企業為研究對象的研究占多數、產品和產業為研究對象的研究占少數的不均衡局面；基于悖論視角，將制造主體的三個層面相結合，補充了以往研究中“產品—企業—產業”系統性研究的缺失。

第二，解構了生產流程、生產方式、運營模式、商業模式、多主體關系和平臺化方式六對悖論要素的治理過程，指明了在數字化情境下，制造主體可以將原本對立的斗爭關系轉變為協同發展的辯證關系，為制造業的悖論治理提供了更加多元化和全面性的理解；同時，從動態角度考察了數字化轉型啟動期、過渡期和平穩期下制造業悖論的變化演進，并基于資源聚合作用和能力催化作用探討了數字化轉型的階段躍遷機制，豐富了悖論視角下制造業數字化轉型的相關研究。

第三，挖掘了我國制造業特有的悖論問題，將研究關注點從以往具有普適性的數字化轉型研究轉移至凸顯行業特殊性的針對性研究，為制造業提供更具明確性和的清晰性的理論指導；探索了我國制造業在數字化轉型過程中具有針對性的悖論治理途徑，為制造業的數字化轉型治理提供更多有益的新思路。

6.2 實踐啟示

第一，企業管理者和政策制定者需要通過悖論治理設計，促進制造業數字化轉型的悖論權衡。數字化轉型開啟之后，產品、企業和產業面臨不同的“非此即彼”悖論，制造主體往往處于既相互矛盾又相互關聯的悖論困境之中，而實現兩者的融合與權衡才是制造主體的最終目標。因此，企業管理者和政策制定者需要準確識別不同制造主體在數字化轉型過程中潛在的主要矛盾，考慮以悖論整合視角而非二元對立視角，更加快速、有效地開展數字化活動、運營數字化項目、提供數字化服務、構建數字化生態，引導我國制造產品、制造企業和制造產業的長期發展。

第二，數字化轉型不斷變化和發展，制造產品生產者、制造企業管理者和制造產業政策制定者需要針對啟動期、過渡期、平穩期的不同緊張關系展開動態治理。另外，應注重不同制造層面的資源聚合作用和不同轉型類型的能力催化作用，助推不同制造主體的數字化升級。

6.3 研究局限與未來展望

首先，本文的案例對象“燈塔工廠”屬于制造業領域，但是對于制造業下的不同細分行業以及制造業外其他產業，悖論困境和悖論治理機理可能存在差異，數字化轉型的階段躍遷可也能存在不同機制，未來可以進行制造業細分行業或跨產業的比較研究。其次，我國“燈塔工廠”在數字化轉型過程中取得了階段性成功，但數字化轉型與悖論治理具有動態性特征，未來需要持續關注其發展變化，深入探討“燈塔工廠”在進入數字化轉型平穩期之后如何實現規?；诱古c可持續成長。最后，未來可以利用大樣本數據，定量分析制造業數字化轉型中的悖論治理過程。