深化國有企業組織變革 提升固定資產管理能力
——廣西汽車集團研究型審計實踐案例

谷 帥 潘惠蘭 廣西汽車集團有限公司

新形勢下，面對復雜多變的內外部環境，組織變革能夠增強企業生命力。國企改革，任重道遠，如何通過組織變革，加強內部管理，打造核心能力，促進業務增長，是國有企業明智而緊迫的戰略選擇。廣西汽車集團有限公司(以下簡稱集團)作為地方國有企業，也在發展壯大中積極探索組織變革，相應地，資產管理方式方法等也隨之而變，求變求強求發展。但是在變化過程中也比較容易出現問題和偏差，那么關注國有企業組織變革過程中的資產管理，尤其是固定資產管理，具有較強的現實意義。

一、案例背景

集團成立于1958 年，是一家大型國有企業，主要生產汽車零部件。集團在深化國企改革過程中逐漸成長為中國汽車工業30 強、中國制造業企業500 強和全球零部件配套供應商百強企業。

本次固定資產管理審計項目的被審計對象是專用車、底盤和車身三個事業部。這三個事業部在2020 年之前是按工廠管理模式運行，即傳統的“工廠制”結構。但隨著企業組織規模的擴大，產品不斷豐富，傳統的“工廠制”結構存在稅務成本增加、物流料賬管理難度增加及內部成本核算不清晰等問題，制約企業發展?；诩瘓F發展戰略和經營需要，集團積極探索“矩陣制”組織模式，于2020 年5 月成立三個事業部，各事業部有獨立規劃和執行權力，擁有獨立的市場與銷售職能，獨立核算，自負盈虧。

作為一家大型汽車零部件制造企業，固定資產是企業資產的重要組成部分，國有企業加強對固定資產的管理，對提高國有資產運行效率，實現資產保值增值具有重要意義。根據審計工作計劃，集團派出審計組對三個事業部的固定資產管理進行專項審計，了解固定資產管理現狀，對固定資產管理提出審計建議，促進集團國有資產保值增值。

二、審前階段，把握審計方向

(一)夯實業務知識，做好審前調查

首先，為提高審計效率和效果，審計組對固定資產審計進行專題學習，對行業固定資產管理審計成果進行了解，掌握固定資產管理審計的基本思路、審計方法和審計重點等內容。結合集團機器設備眾多的特點，審計組也收集了《設備管理新思維新模式》《基于OEE 的企業設備效率診斷與改善》《設備綜合效率OEE計算與停機損失分析及優化對策》等文獻，掌握TPM 設備管理知識，深入了解制造業企業機器設備的管理思路，以更好地開展固定資產管理審計工作。

其次，了解和梳理固定資產內部控制，從職責分工、決策過程、固定資產增加、使用、維護、盤點、處置和轉移等關鍵方面了解和評價固定資產的內部控制。

最后，通過收集資料、溝通交流等方式整理審前調查資料，了解被審計單位管理體制、機構設置及人員編制、主要職責、固定資產、在建工程增減情況等，填寫審前調查情況表，在實施審計程序之前對被審計單位描繪出基本畫像。

(二)分配審計資源，明確審計重點

在做好充分的審前準備的基礎上，制定審計方案，做好審計人員、時間的安排。在集團組織變革的背景下，本次審計主要關注事業部成立時固定資產劃分和移交情況、固定資產相關流程權限下放和行使情況以及事業部制下固定資產管理方式和內容變化等。

(三)查閱制度規則，熟讀審計依據

審計依據主要包括國資國企監管規定、內部控制等。固定資產購置業務活動涉及的主要文件包括設備購置申請書、設備采購計劃、采購通知單、設備采購合同、設備驗收單、固定資產明細賬和總賬等。固定資產折舊業務活動涉及的主要文件包括折舊政策、折舊計算表等。固定資產退出業務活動涉及的主要文件包括固定資產調撥單、固定資報廢單等。

三、審中階段，抓住重點領域

(一)梳理審計思路，部署審計工作

固定資產管理審計通過梳理與固定資產經濟活動相關的制度依據、審批流、實物流等來充分識別固定資產管理薄弱環節，對固定資產管理情況提出針對性、建設性的意見，強化國有企業資產安全，提升國有企業管理水平。

固定資產管理審計是聯系性強的全過程穿透審計，對固定資產謀劃論證與決策審批、購建與用修存管、退廢處置等情況進行全方位評價鑒定，督促有關權利人及責任人規范履行職責權利，提高固定資產使用效率，提升固定資產管理質量。

(二)執行審計程序，查找風險隱患

審計實施過程中，審計組深入事業部現場，通過審閱固定資產管理制度與有關文件、訪談有關管理人員以及實地觀察等方式了解固定資產的內部控制情況。審計人員根據任務分工，對固定資產的新增、驗收、盤點、維保、退廢、臺賬、卡片的設置等進行符合性測試分析。對在建工程、固定資產累計折舊、固定資產減值準備等實施分析復核，進行實質性測試分析，驗證相關科目的真實性、準確性。

(三)審慎評價發現，總結審計成果

1.固定資產臺賬內容不夠完整

固定資產分割至各事業部前期準備工作是開展固定資產“三賬合一”對賬工作，審計發現相當大部分設備資產編號重復、賬實不符等問題。檢查固定資產臺賬，工裝外借臺賬等資料，發現移交的固定資產臺賬內容填寫不完整。例如，固定資產臺賬中部分設備沒有填寫出廠日期、驗收日期、生產廠家、資產原值、資產轉固負責人等內容，特別是一些年份久遠的設備，基本信息不夠全面，由此也造成了資產劃分時部分設備存在爭議，出現賬實不符的現象。

2.固定資產編號不夠規范

固定資產分割至事業部后，其編號應增加事業部標識碼。審計發現部分事業部固定資產的編號沒有嚴格按照修訂的制度執行，設備編碼依然按照以前慣例編制，還沒有完全從以前的統一管理模式下轉換過來。

3.固定資產管理人員職責分工不夠明確

在原先的工廠制模式下，固定資產統一管理，管理成本較少。成立事業部后，需要具有完備的職能部門，意味著管理人員增多，管理成本提高。審計發現部分事業部為縮減成本尚未設專職固定資產管理人員，由其他崗位人員兼管固定資產管理工作；接管人員身兼數職，沒有經過專業的資產管理知識培訓，在設備管理方面經驗不足，資產管理專業能力和素質有待提高。

4.固定資產利用不夠充分

集團作為生產汽車部件的大型制造業，固定資產的投入占比很大。同類設備品牌多樣，同類同品牌設備版本多等問題導致的固定資產利用率低等問題比較顯著。例如底盤事業部2020 年的閑置設備達到174 臺，閑置率達到5.09%。檢查2021 年資產盤點報告發現，閑置設備降為75 臺，閑置率3.33%，相較于以前年度，固定資產閑置設備數量已在逐步下降，但因工藝變更、設備運行成本高等原因，仍存在不同程度的閑置設備，部分閑置設備未完成折舊，加大資產減值。

5.TPM 設備管理工作不夠到位

TPM 設備管理是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程、全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。做好TPM 設備管理工作會顯著減少設備突發故障概率，減少緊急搶修次數等，從而降低維修成本、提供生產效率和保障正常生產活動。事業部制定了《全員生產維修管理規范》文件，但實際執行不到位，例如，車身事業部的多工位機未能及時發現拉伸墊漏油，并且發現后未能及時組織和正確維修，導致設備故障擴大和設備故障責任轉移，產生高額維修費用和停工損失以及訴訟糾紛。

6.在建工程轉固和計提折舊不夠及時

審計發現三個事業部普遍存在在建工程達到預計可使用狀態后未及時轉固并計提折舊情況，系公司組織機構職能調整、人員崗位變化等原因導致部分在建工程項目未得到及時處理。經調查取證，三個事業部已于2021 年12 月31 日前對該部分在建工程辦理結轉、銷售，并補提折舊。其中，專用車事業部共處理在建工程14 項，涉及金額136.67 萬；底盤事業部共處理在建工程125 項，涉及金額5 862 萬；車身事業部共處理在建工程20 項，涉及金額2 733 萬。

四、審后階段，落實整改跟蹤

(一)結合單位實際，提出審計建議

隨著企業不斷發展壯大，組織結構也需要進行相應的變化和調整以適應戰略的變化。根據外部市場環境，結合企業發展現狀，探索適合企業發展的組織模式，有助于企業成為一個具有生命力的組織。所以結合事業部的轉型實際，我們針對性地提出以下幾點優化固定資產管理的建議，希望在新的組織結構下不斷提高固定資產管理能力，推動國有企業高質量發展。

1.樹立大局觀，提升內部管理能力

集團按產品劃分事業部，便于組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。但是由于各事業部利益的獨立性及自負盈虧帶來的業績壓力，也容易導致本位主義、短視行為的出現。因此，事業部首先要做到新體制下意識轉變，通盤考慮事業部的運營與發展。這就對事業部經理提出了更高的要求，事業部負責人要熟悉全面業務和管理知識，樹立大局觀和決策力，規范經營，通過團隊的力量推動事業部發展。

2.做好工作交接，形成工作閉環

集團固定資產龐大且種類繁多。本次審計發現了組織變革過程中給固定資產管理帶來的突出問題是資產移交時對賬差異沒有持續跟蹤形成閉環、檔案資料移交不完整、不全面等。組織變革難免會帶來機構調整、人員變動，所以事業部在固定資產劃分初期要做好對賬工作，對有爭議的固定資產及時查明原因，將對賬工作落實落地。對于接收的固定資產檔案要做好保管并嚴格按照最新的制度要求進行管理，遇到人員變動要做好工作交接。

3.加強TPM 管理，減少設備故障

事業部要嚴格按照制度要求，建立事業部級TPM 組織機構，推行全員維護管理理念，各生產線開展TPM 工作，有關責任部門組織每月開展專項審計并落實整改審計發現的問題。加強備品備件的管理，提升TPM 管理工作質量，減少設備發生故障的次數，促進事業部降本增效。

4.盤活閑置資產，提升資產使用效率

國有企業大量的閑置資產除了會降低資產的使用效率，還需花費大量的維護費用。所以盤活企業的閑置資產，讓資產流動起來是提升資產效率的有效途徑。各事業部要積極探索閑置資產管理辦法，加強各事業部、子公司之間的聯動，按照相關流程規定進行內部的流動及外部的調撥、出租、出售等，讓閑置的資產“動”起來，減少資產的庫存成本，促進存量資產的流動，避免重復建設，降低企業重置成本。

5.健全考核激勵機制，加大懲處力度

國有企業要遵守國資國企管理制度，提高管理人員依法合規管理的意識，把固定資產管理與財務管理工作放在同一高度，應將固定資產管理工作列入年度業績考核量化指標，形成科學的激勵導向機制，不斷引導幫助員工形成理性預期，并約束和糾正因業績壓力營造繁榮業績的短視行為。對監管過程中發現的違法違規現象，要嚴肅問責，嚴格依法處理，以此來提高管理人員依法管理的意識。

(二)跟蹤審計整改，加強成果運用

審計整改跟蹤是審計全過程的最后一環，也是重要的一環，集團十分關注審計發現問題的整改落實工作。有些問題要立改立行，例如統一固定資產編號、規范固定資產臺賬等；有些問題要制定分階段整改計劃，例如改善TPM設備管理、提高設備使用率等。

五、結語

組織變革經常包括較大的不確定性和風險，帶來變革的陣痛。在本次專項審計中，我們看到了組織變革給固定資產管理帶來了若干問題。但是任何一個組織面臨日益復雜的內外部環境，要想生存和發展，必須根據變化的環境不斷實施組織變革，求變求新求強求發展。成立事業部，集團可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，激發企業活力。因此，在新時代新形勢下，集團要不斷適應外部市場環境的變化，在建立高效的事業部制組織機制的同時提升企業內部管理水平，充分發揮國有企業的資源優勢，推動集團沿著安全、可持續發展的道路穩步前進。