從“專精特新”到“隱形冠軍”

劉晨

From "SRDI Enterprises" to "Hidden Champion"

2023年《政府工作報告》強調，著力培育“專精特新”企業，在資金、人才、孵化平臺搭建等方面給予大力支持?！皩＞匦隆敝行∑髽I具有的專業化、精細化、特色化和創新能力突出等特征，是未來中小企業高質量發展的重要方向，也是未來各領域“隱形冠軍”的蓄水池。

對比專精特新“小巨人”、制造業單項冠軍、“隱形冠軍”入選主要標準，一方面，這三類企業均具有主營業務聚焦、發展戰略專注、產品質量領先、創新能力優異的特點。另一方面，三類企業的遴選標準和發展階段存在差異。專精特新“小巨人”企業是制造業單項冠軍、“隱形冠軍”的前一個階段，制造業單項冠軍、“隱形冠軍”是產業結構轉型升級下專精特新“小巨人”企業的升級加強版。鼓勵中小企業走“專精特新”發展之路，有利于不斷提高企業核心競爭力，最終成長為單項冠軍和“隱形冠軍”。

當前，工信部認定的三批專精特新“小巨人”企業共4，922家，最終確認4，762家，其中有361家公司在A股上市。

專精特新“小巨人”企業多以民營企業為主，其上市公司中民營企業占比為86.4%，70.6%市值為20億～100億元。營收方面，專精特新“小巨人”上市公司平均營收為10.54億元，其中58%營業收入處于3億～10億元區間。

國內專精特新“小巨人”企業成立年限主要集中于5～30年，合計占比為96.8%，成立年限超過30年的僅占2.23%。上市公司成立時間相對較長，93.4%成立年限為10～30年，3.9%成立年限超過30年。一方面，專精特新“小巨人”企業平均成立年限為16年，遠遠超過中國中小企業平均壽命2.5年，反映出“專精特新”企業大多已邁過中小企業生存的關鍵節點，進入較為穩定的發展階段。

由于政策支持、經濟快速發展以及數字經濟時代市場規模和需求的快速擴張，國內專精特新“小巨人”企業成長周期相對縮短，有望在短期間內實現快速成長。

行業分布上，專精特新“小巨人”企業主要分布于制造業領域。專精特新“小巨人”中電子信息、裝備工業和能源行業數量較多，分別為1，352、897、785家，占比分別為20.7%、13.8%、12.0%。從行業分類來看，以電子信息、裝備工業、儀器儀表、醫藥為代表的高端制造業占比最高，合計占比47.1%。其上市公司中制造業行業占比高達67.3%。

成為“隱形冠軍”的四大路徑

全世界近3，000家“隱形冠軍”企業，中國僅有68家。遠低于德國、美國、日本的1，307、366和220家。為了推動更多中小企業成長為世界頂尖的“隱形冠軍”企業，可以借鑒部分成熟的發展經驗。

一? ?專注利基市場

德國的旺眾（Wanzl）公司只生產購物推車和行李推車，在全球市場占有率約為50%，位居世界第一。德國福萊希（Flexi）公司主要生產伸縮狗鏈，全部制造過程均在德國一家工廠完成，占據約70%的世界市場份額，90%的產品出口海外，遍及100多個國家。全球領先的制藥包裝行業系統供應商烏曼（Uhlmann）表示：“過去，我們只有一個客戶；未來，我們也只有一個客戶。我們只做一件事，但我們做得最好?！比毡酒髽I也充分重視利基戰略，YKK集團在1934年通過市場調研了解到，拉鏈產品市場狹窄，企業主要通過手工生產拉鏈，缺乏機械設備支持，技術提升空間很大，市場競爭程度不高，有利于后進者的生存和發展。據此判斷，YKK以高質量拉鏈打開市場，如今全球市場占有率達50%。

從國際領先的“隱形冠軍”企業經驗來看，提升專注度、深挖利基市場已經成為“隱形冠軍”企業長期穩定發展的共性條件之一。

二? ?創新是生命線

成功的“隱形冠軍”企業不僅擁有高市場占有率，也具有較高的盈利能力。因此，制定行業標準、具有行業話語權，也將成為決定“隱形冠軍”企業長遠發展的重要目標。西蒙根據統計數據發現，85%的“隱形冠軍”企業管理者認為技術領先是企業最重要的標志。其次為質量領先、知名度、產品系列寬度和聲譽等。

大部分日本“隱形冠軍”重視依托持續創新產生高附加值產品，營業利潤率多超過10%。在擁有第一個“隱形冠軍”產品后，會重點考慮是否有必要繼續開發，并通過對未來市場規模的預測判斷該行業的發展階段，不斷強化抗風險能力。德勤《全球制造業競爭力指數》報告顯示，日本制造業排名實現從第六名到第十名、再回升到第四名的“V”型反轉，主要源于傳統制造巨頭市場被中韓蠶食之后，日本企業開始轉向半導體、精密儀器、醫藥、新型材料等細分領域，并逐漸把控技術密集、高附加值的核心環節。

生產半導體芯片需要硅晶圓、合成半導體晶圓、光罩、光刻膠、藥業、靶材料等19種必備材料，日本有14種占據全球50%以上的份額。此外，美國3M公司專注于生產膠帶以及薄膜相關的產品，通過持續創新開發了近7萬種品類，利潤率高達16.3%。

三? ?現代化的公司治理結構

德國中小企業多為家族企業，企業所有者擁有高度的自主權和獨立性，上市或外部融資意愿不強。同時，德國“隱形冠軍”企業多以間接融資的方式籌措資金，并形成由企業股東和銀行、員工、社區、產業上下游等利益相關方共同治理的模式。一方面，由于不受外部股東關于短期盈利、市值等方面的壓力，企業規劃和決策往往更具長遠眼光；另一方面，共同治理模式下家族企業治理結構也更為完善。

但是，以家族企業為主的日本，由于國內人口結構老齡化、技術革新帶來行業淘汰、疫情造成虧損等原因，截至2021年，約六成以上的中小企業主面臨家族內無人繼承的難題。

四? ?平衡本地和海外市場

當前，中國“隱形冠軍”企業多處于國際化經營早期。對比中德兩國“隱形冠軍”企業，中國企業國際業務相對較少。大多數德國“隱形冠軍”企業入駐全球50多個國家和地區，多數中國“隱形冠軍”企業則僅在幾個國家開展海外業務。區別于德國和日本，中國具有龐大的本土市場，強勁的市場需求有利于“專精特新”企業早期的穩定發展。但是，根據2030年全球經濟發展預測，未來全球經濟總量第一梯隊的中國、美國與歐盟GDP合計占比為全球總量的60%，而中國市場雖然將超越美國成為世界第一，但是僅占全球市場的18%。如果將發展眼光局限在國內，企業將失去較大規模的國際市場。

因此，在依靠國內龐大的內部市場穩定發展的同時，仍然需要注重對國際市場的開拓。

（摘編自《商界》，2023年第12期）