加強內部控制，助力國有投資企業發展

劉麗麗

（宜賓遠瓴創業投資有限公司，四川 宜賓 644000）

內部控制作為企業有效規避運營風險的重要管理方法之一，其在企業內部管理中得到了廣泛應用，并取得了顯著成效。但受多種因素影響，多數企業內部控制管理中仍存在諸多問題，其中也包括國有投資企業。

相較于其他企業而言，國有投資企業的資金流動較大，財務信息相對復雜，業務活動中的風險較高，這一特性要求企業搭建完善的內部控制體系，但當前多數國有投資企業內部控制實施中存在制度不完善、項目投資預算未從全局出發及內控監督力度弱等問題，制約了企業的健康發展。市場經濟快速發展下，國有投資企業需進一步改善內部控制體系，提高自身運營管理能力，實現企業經濟效益的持續增長。

一、國有投資企業特點

一般而言，投資企業的運營范圍多為理財、證券、基金、股權投資等，產融結合背景下，部分國有企業開設了投資公司，并依據業務活動及發展規劃等制定了不同的定位，但各投資公司基本具備以下特點[1]。

（一）業務具有風險性與杠桿性

不同于其他企業，投資企業的業務活動多跨行業、跨地區、跨產業甚至跨國進行，其難以實現有效的盡職調查、投后管理等，項目實施中受相關政策、經濟形勢等的影響較大，項目風險性高。同時項目運行過程中需要大量資金，為滿足資金需要企業進行多元化融資，借助杠桿撬動資本投資，這要求企業具備較完備的風險控制體系。

（二）更高的資產保值增值要求

國有投資企業運行中，要確保國有資產的保值，避免因違規操作等引發資本流失，這與企業內部控制的合規目標相一致。同時，國有投資企業項目開展中要注重資金的運作效率，實現資產的增值，這一要求與內控中的效率目標相統一。企業在進行投資活動時要以目標為指導，在此基礎上開展項目選擇、盡職調查、合法性審查、分析研討、集中決策、項目退出及監督檢查等活動。

二、國有投資加強內部控制的必要性

隨著國民經濟的高速發展，國有投資企業也應依據外部環境變動及時優化內部管理工作，在項目投資環節，強調內部管理的實施，并科學判斷現階段的項目市場環境，減少損害企業利益的投資行為，促進內部管理的精細化與現代化發展。

國有投資企業內部控制管理中還需重視各類風險的規避，在低風險模式中開展投資項目，以獲取最大化的利潤。同時國投委在相關文件中具體說明了全面風險管理對投資企業健康發展的重要作用，即全面風險管理是投資企業實現戰略目標的關鍵所在。這要求企業建立良好的風險管控體系，通過建立適應市場運行的內部控制機制，在事前、事中及事后控制環節識別和防范企業的風險，并提出避免、轉移、降低及承受風險的策略，最終提升企業的風險應對能力。

三、國有投資企業在實施內部控制中的問題

當前多數國有投資企業雖開展了內部控制工作，但其具體實施中存在較多問題，一定程度上制約了企業的持續發展。

（一）內控制度不完善

內部控制管理工作的高效開展需要一定的制度保障，當前多數國有投資企業雖建立了內控管理機制，但由于企業管理層對內控理念的理解不足，出現內控制度與業務需求不符或制度雖涉及了企業業務活動，但忽略了部門間的協作性，內控制度僅從各部門角度出發制定，未從公司整體角度出發，制度間的連接性弱，甚至存在邏輯不清楚的情況，再加上相關部門出臺了一系列新規范，企業需要積極結合新政策，在政策指導下依據企業實際情況完善內控制度。

同時，在制定內控制度后部分企業忽略了對相關制度執行的監督，未從崗位職責、工作流程、執行考核等角度出發制定相關配套機制，致使各部門的內控制度落實效果不佳，一定程度上制約了國有投資企業內控質量的提升。

（二）項目投資預算忽視全局化考量

為保證企業資金的高效利用，國有投資企業在開展項目投資時需綜合分析項目的外部環境及企業內部資金需求，在此基礎上制定項目投資預算方案，并通過預算方案的執行保證企業的經濟效益。

但現階段部分國有投資企業在編制項目投資預算時，未從全局出發，在沒有對資金流動進行全面分析的情況下便隨意進行預算編制，后期項目運營中容易出現資金鏈斷裂問題，致使企業收益獲取不穩定。

項目投資預算中的問題主要包括：企業間接投資主要借助中介，這一方式雖然能獲取精準的投資數額，但其資本波動大，公司無法準確評估預算資金的合理性，項目運行中的資金鏈穩定性較差，甚至會影響企業的資金控制，制約企業的正常運營；部分投資企業雖能精準確定對外投資數額，但無法精確估算投資環節其他活動的支出金額，出現支出遠超預算數額的情況，導致企業收支不平衡，制約企業預期收益目標的達成[2]。

（三）監督力度不足

內控監督力度不強也是現階段多數國有投資企業內部控制實施中存在的問題之一。當前多數國有投資企業主要由內部審計機構開展內部監督工作，但實際工作中，內部審計缺乏獨立性，如內部審計機構的工作職責、崗位設置及人員配備等多由管理層決定，這導致其監督工作易受管理層影響，無法對企業的內部控制工作開展有效監督。

企業內部監督中還存在多頭監督情況，即企業未從整體出發統籌規劃，各部門均從本部門職責出發分析財務風險、實施監督，緊抓一點忽略其他風險因素，各部門多線監督，部門間的協作性差，存在重復監督甚至相互矛盾情況，被檢查單位無法進行有效整改，一定程度上降低了內控監督效果。

同時外部審計機構的專業水平參差不齊，且外部審計需要企業內部員工的配合，但由于多數企業員工的內部控制理念缺乏，對內部控制的參與性不足，無法全面配合外部機構，致使外部監督效果較差。雖然國有投資企業需接受政府監督，但有限的信息公布導致社會公眾無法發揮自身應有的監督作用，內外監督力度的薄弱導致國有投資企業內部控制開展效率低下。

（四）上下聯動缺乏緊密

多數國有投資企業內部控制管理中還存在內控體系頂層設計不健全的情況，這導致各層級與部門的溝通不足，出現制定的內控體系與業務活動、市場環境、發展情況等內容不符，與基層部門的發展需要存在較大分歧，需進一步完善上下聯動機制。實際工作中，由于企業各層級與部門的業務活動不同，其上下級銜接中會存在一些特殊的問題，導致企業內控體系實施中存在漏洞，甚至產生安全問題，制約企業內部控制工作的高質量開展。

四、國有企業加強內部控制的實施舉措

針對上述國有投資企業內部控制實施中存在的問題，經濟發展新常態下，國有投資企業要注重內部控制工作的開展，正確認識內控工作，優化內控環境，強化項目投資預算管理，加大內控監督力度，打造完善的內控評估體系，借助現有科技加強企業信息化建設，為內控工作的開展提供信息傳遞平臺，最終在強有力的內部控制中實現企業的持續發展。

（一）優化改進內部控制環境

內部控制具有全局性、經常性等特點，這要求國有投資企業在開展內部控制管理時需要組織各業務部門及管理職能部門參與，并在相關國資監管要求指導下深入分析市場環境，深度結合企業的戰略定位、發展規劃、組織結構、機制體系等，制定科學可行的戰略計劃。

在分析企業內控實際情況和未來發展規劃基礎上合理優化組織架構，選聘高素質的內控人才，打造專業的內控團隊，確保內控管理的高效執行。同時積極開展內控培訓，提升各部門員工對內控理念的認識，完善崗位職責與工作準則，清晰劃定各部門崗位權責，以免相互監督崗位由一人承擔、不相容崗位未有效分離等情況的出現。

內部控制環境不僅包括內控組織架構，還包含完善的內控機制。針對當前多數國有投資企業存在的內部控制制度不健全現象，未來發展中，國有投資企業要重視市場環境、企業經營狀況、發展要求及內控建設需求等，關注重點業務、關鍵行業及運營重要節點等，對各項工作進行定期回顧，并做好相關資料的整理與建檔，定期分析各部門內控制度的落實狀況，在全面分析基礎上查找機制不足及流程缺失情況，并及時制定相關整改策略，以保證內控體系的完整性，為企業內控工作的開展提供制度指導。同時，企業需清晰劃定關鍵崗位及重要人員在授權、審批等環節的職權，促使內控體系深度整合業務活動，打造互相銜接與制衡的內控管理機制。

另外，制定重大風險管控制度，重大投資項目決策前進行專項風險評估，在全面分析調研基礎上預判運營環境變動及未來發展方向等，并結合在內控體系監督中發現的問題，對企業內外部風險進行全面評估，在此基礎上制定針對性較強的防控策略，有效規避重大運營風險的發生，推動企業健康持續發展。

（二）加強項目投資預算管控

針對國有投資企業項目投資預算管理中存在的問題，經濟新常態下，企業需從全局出發，根據自身需求實施全面預算管理，將項目投資預算、成本預算、運營利潤、對外融資擔保等納入預算管理體系內，根據發展規劃與長期運營目標確定年度投資方案，并將年度目標分解為季度預算目標，通過預算目標的細化加強對項目投資預算的管控，在精準預算各項目運營成本基礎上實現資金的高效利用，確保企業經濟效益的穩定增加。

具體預算編制中，企業在確定年度項目計劃后，依據相關草案確定牽頭部門，之后在相關部門合作下結合企業年度資金需求、資金來源等開展投資計劃編制工作，在財務部門審核通過后下發各執行部門，通過對內外部環境分析、多部門協作有效規避投資風險；預算執行中受市場變動或政策調整引發的超預算情況，企業需在全面分析基礎上嚴格按照預算調整流程調整預算；另外，管理部門需要定期進行核算，確保運營活動中資金能穩定流動[3]。

（三）注重監督力度強化

為確保內部控制活動的有效開展，國有投資企業需進一步提升內部控制監督力度，打造內部審計、外部監督的內外聯動監督體系，建立專業的監督機構或監督小組，通過定期審計監管、巡查等對內控體系實施監督，確保企業內控體系的不斷完善。

內控監督工作中，企業需注重與專項監督小組或內部審計機構的及時交流，實時獲取項目運行中的風險及整改措施，提升企業內部監督的效率。同時企業可選擇外部審計機構對企業內控體系建設與執行進行監督，或組織與內部資源整合打造審計小組，對相關部門實施審計監督，發現項目運行中的隱患與風險。

對內，委派董事要充分發揮決策、審核與監管責任，充分調配內部監管力量，強化事前監督的開展，外部監督中，積極接受審計廳等外部機構的監督，通過外部監督對企業內控漏洞的真實客觀反饋促使企業及時發現內控體系存在的問題并制定針對性的整改對策，最終確保內控體系的高效執行[4]。此外，企業還要制定審計整改責任追究機制，對相關崗位人員進行終身追責，以提升企業內控體系的執行效率。

（四）注重評估體系建設，強化內控管理

項目選擇一定程度上決定著企業投資的成功性，在風險與利益并存情況下，國有投資企業要加強項目評估，結合自身的強項行業，綜合分析資金力量、風險承擔等級等，并建立項目投資評估體系。

在投資項目前要精準評估其發展前景、市場反饋、項目經濟未來發展等，并編訂評估方案，之后參考項目同行業的成功率等數據精確進行投資評估；同時選聘風險評估能力較強的專業人員組建具體項目評估小組，通過專業團隊的科學評估合理選擇投資項目，提高項目投資效益的同時推動企業內部控制管理水平的提升。

（五）加快推動信息化建設，完善信息傳遞機制

隨著高新技術在各行業的廣泛應用，各企業逐漸實現了信息化管理，其中也包括國有投資企業。信息化管理的當下，國有投資企業要加大內部信息化建設的資金投入，在各部門信息化辦公基礎上加強部門間的系統連接，打造覆蓋各部門的一體化信息平臺，實現采購管理、人事管理、財務管理、內部審計等部門系統的整合，促進業務系統與內控系統的融合，并有效規避人為操作引發的風險[5]。

同時建立信息交流平臺，優化傳統的信息報送機制，通過信息化平臺實現各部門信息的實時共享與溝通，提升信息傳遞與反饋時效；并定期進行部門聯合會商，對部門協作的項目信息進行分析，保證部門間的信息同步。此外，企業還需進一步完善信息傳遞機制，通過信息傳遞的流程化與信息化，縮短信息傳遞時間，提高企業決策的科學性。

五、結束語

綜上所述，內部控制體系在國有投資企業發展中具有重要作用，如提升企業資金使用效率、降低運營風險，提升企業市場競爭力。當前多數國有投資企業雖建立了內部控制機制，但實際管理中存在制度不健全、監督不到位、項目投資預算不合理等問題，制約了企業的健康發展。經濟發展新形勢下，投資企業要加強內控機制建設，從全局出發科學開展項目投資預算管理，打造內外聯動的監督模式，強化內部控制的監督力度，搭建系統的項目評估體系，并推進信息化建設，打造信息化平臺，完善信息傳遞機制，實現信息的及時溝通與反饋，最終提升企業的內部控制管理水平。