經濟停滯如何改造日本汽車業？

龔方毅　尚翊

1990年，日本經濟泡沫開始破滅，日經指數當年就跌去一半。與此同時，日本汽車銷量在那一年達到歷史新高。超過510萬輛新車上牌，平均每八個家庭就買輛新車。

汽車當時是日本數十年經濟騰飛的代表。在本土市場，車企為盡可能滿足消費者而無限競爭，性價比、豪華感、駕駛樂趣都被推到極致。在美國，日本車已經拿下20%以上的市場，一度看上去，只有貿易壁壘才能拖慢日本車企的發展步伐。

泡沫破裂后，依然許多人認為“危機只是暫時的”。眼見著房子不再值得買，他們選擇買車。在經濟快速下滑的同時，日本汽車消費在多個領域繼續增長：更經濟的微型車銷量暴漲、中產爭購可以帶著一家人出游的MPV、豪華車代表之一的豐田皇冠銷量一度反彈。

但當經濟環境持續惡化，消費信心逐漸喪失，汽車行業最終也不能幸免。到1995年，日本總和生育率跌破1.5‰的警戒線，并在十年后首次出現人口下滑。年輕人不再愿意生孩子，大眾的消費觀徹底扭轉，中野孝次的《清貧的思想》成為暢銷書。

現在，衰退30多年后，日本股市和東京房價回到了1989年泡沫頂峰的水平，驗證了經濟學家們認為的，消費信心徹底喪失后，至少得過一兩代人才能恢復。而到今天為止，日本的汽車消費也還沒有恢復到30年前的水平。

在“失去的30年”里，曾經輝煌幾十年的一批日本汽車品牌陸續掉隊。日產被法國雷諾控股、馬自達三成股份賣給美國福特、五十鈴退出轎車市場……最后，豐田和本田在殘酷的競爭下脫穎而出，讓日本汽車出口又維持了30年全球第一，直到去年。

今天的汽車行業在電動化、智能化的變革中，豐田也重新面對艱難的競爭。但不論驅動市場的是什么技術，經濟運行、市場競爭的基本原則依然不會變。強盛一時的日本汽車業如何在整個市場消費信心喪失、增長停滯后改變、求生，依然是具有代表性的樣本。

是危機到來的時候，也是日本汽車極致內卷的時期

1980年，日本汽車產量首次超過美國成為世界第一、轟動業界，迫使美國筑起貿易壁壘以保護通用、福特和FCA（菲亞特克萊斯勒）三巨頭。日本本土汽車消費見頂時，日本汽車已經連續十年全球第一。

1985年“廣場協定”簽署后，日本政府為了避免日元飆升引發的經濟衰退，繼續實施貨幣寬松政策，先后出臺“休養地法”和第四次“綜合開發計劃”，引導大量民間資本進入房地產和汽車行業。兩大重資產行業開始相互強化。

1988年東京市中心10公里區域內實際面積75平方米的中高層住房，售價大致相當于一名工薪階層16年的收入。這個比例放在今天很多城市可能也沒什么，但在當時是令人咋舌的數字，日本央行行長三重野康說，“工薪族努力工作一輩子也買不起房的社會是不正常的?！?/p>

作為結果之一，及時買房的人因為房價上漲，而更加敢于消費。沒能及時買到房子的中產抱著“工資漲了，買不起房那不如買車”的心態，加錢買豪華車。還有一種更奇特的情況，據《戰后日本經濟史》，由于可以輕易從銀行獲得住房貸款，許多日本人把房價預期漲幅加進貸款申請，多出來的錢買車。

日本政府也在刺激超前消費。1989年的消費稅新政大幅降低了購買高級轎車的稅率，本土豪華車和進口車銷售也迅速擴大。隨著繁榮的增加，人們開始將汽車作為一種自我表達的方式，日本廠商持續將海外利潤投入國內研發，用配備包括雙頂置凸輪軸（雙凸輪）發動機和渦輪增壓器等尖端技術的高性能汽車，來滿足不斷膨脹的國內需求。

2006年10月，日本豐田汽車的一處雷克薩斯豪華轎車生產線。圖/法新

在日本，車輛長寬高分別大于4.7米、1.7米和2米、且排量大于2L的車輛被稱為標準乘用車。這類車相當于今天寶馬、奔馳、奧迪的“5、6、E”，是實際上的豪華車，買這類車除了要交更高的稅，還必須有停車位。1985年，日本只賣出7.3萬輛標準乘用車。但到1990年，這個數字達到46.7萬輛。日本NHK電視臺1988年提到，那年標準乘用車銷量同比漲了56%。

繁榮的經濟也使得日本人在汽車的消費趨向上更偏愛前衛的設計。車身的空氣動力學性能通過風洞測試進行了優化，為更高的速度做好準備，流線型面板與圓形車窗玻璃相結合，與噴漆樹脂模制前后保險杠營造出統一感。誕生了像鈴木卡布奇諾、馬自達AZ-1這樣兩門、雙座但可以下賽道的“微型跑車”。這種注定小眾的車型只能誕生在那個狂熱年代。

消費者想買到高端、高性能的汽車，廠商們也在不計成本地打造出優質產品來滿足需求。日產汽車1988年發布的CIMA便一度成為泡沫經濟的象征。

它售價相當于當時日本城市家庭一年薪水的車，配置V6DOHC渦輪增壓引擎、電控空氣懸掛、多功能方向盤和車載電話……一切都是國內最高級別的配置，上市首年就成為暢銷車，銷量接近4萬輛?！懊图铀?、車尾沉下去”是當時大多數人對這臺車的記憶。指代進口車和CIMA熱銷的“CIMA現象”一詞就這樣榮獲1989年日本年度流行語銅獎。

市場份額第一的豐田，那時候就在1億人口的市場里平均每個月賣出3萬臺卡羅拉。到了泡沫破滅前夕，豐田自己的高端型號皇冠又超過卡羅拉，成為日本月銷冠軍。

在日本汽車工業最鼎盛時期，豐田有“皇冠”“世紀”，日產有“天際線”“總統”——這既是目標也是當時日本汽車在全球的位置。進口車當時在日本只是5%的存在。

政府救市有過短暫作用，但過早停下葬送了消費信心

進入衰退的兩年多，日本人手中的股票、房產價值各跌去一大半，但貸款還沒還清。于是盡管消費已經在收縮，但1993年日本居民杠桿率甚至超過了1990年。對失業和債務的焦慮進一步壓縮消費，加速經濟下滑。折扣店和所有具有性價比的商品都比之前更受歡迎，描繪出低欲望社會的輪廓。

曾經由豪車主導的日本汽車市場失去了增長動力。1993年，日本登記上牌了大約420萬輛新車，較1990年的峰值少近100萬輛。豐田中檔車型代表凱美瑞的銷量降至峰值的一半，公司全年銷量創當時紀錄的下滑10.2%。從兄長手中接過豐田總裁職位的豐田達郎形容公司當前正是“第二次創業”。

前11大日本車企在1980年到1991年一共取得1.1萬億日元利潤。但1992年和1993年，它們合計虧損了7000億日元。

危機之時，日本政府采取擴張性的財政政策，在1992年出臺10.7萬億日元（相當于現在的6018.75億元人民幣）的“綜合經濟對策”，1993年又出臺總計近20萬億日元（相當于現在的11250億元人民幣）的財政刺激政策，同時在整個20世紀90年代快速下調利率，自1990年的6%下調至1995年的1%。

針對股市，日本政府從1992年開始數次動用郵政儲蓄基金及其他保險和養老基金，以及所謂“股市安定基金”的平準基金進入救市，在一年的時間內投入資金達2萬億日元（相當于現在的1125億元人民幣）。

同時期，為了鼓勵內需、促進居民消費，日本政府在兩年內兩度大幅減少消費稅和個人所得稅，總計約9萬億日元——平均每個日本人少繳9萬日元稅（接近現在5000元人民幣）。

汽車行業是日本政府的重點補貼對象，不但豪華車的特別消費稅被取消，連進出口汽車零部件的關稅也下調，以降低車企生產成本。

連續刺激下，日本私人消費曾在1993年二季度至1994年三季度間止跌反彈，季度增速從0.2%大幅升至6.8%，幾乎回到1989年同期。汽車是消費重點，自1994年起，日本新車銷量連續三年同比增長。

但當時多數經濟學家以及國際貨幣基金、亞太經合組織等全球機構擔心日本再度進入通貨膨脹，催生更大的泡沫。日本政府在1997年4月決定削減預算赤字，上調消費稅率。很快，日本整體消費和新車市場再次下滑。

自那年四季度起，日本GDP（國內生產總值）連續五個季度下滑。疊加亞洲金融危機的影響，1998年初日本私人消費增速跌至20世紀80年代以來最低的-1.6%。新車銷售基本停滯。

面對持續的經濟衰退，企業縮減招聘，催生了一個通俗稱為“就業冰河期”的社會問題。日益增多的年輕人在就業市場上無法找到正式工作，這一變化導致購買力逐漸從汽車市場撤離。新車重新變成奢侈品。2001年，日本在冊乘用車平均使用年限已經超過了十年。

躺平時代不是只打價格戰

高增長年代，人們更容易有統一的向往。20世紀80年代的日本消費者希望買傳統轎車，越大越豪華越好——轎車一度占據日本乘用車市場約七成份額。

消費剛開始衰退的時候，企業的第一反應都是降價。豐田在1994年推出不到90萬日元的卡羅拉車型，如果計算日元價值變化，現在稅前不到5萬元人民幣。

但消費信心變化之后，消費者不只想省錢，在做選擇時也更考慮自己需求，而不是簡單追求炫耀。

從1991年開始，豪華開始讓位于個性和功能。以三菱汽車帕杰羅和斯巴魯力獅為代表的非轎車車型，在年輕人群體中引發一波熱潮。本田甚至以CR-V、Stepwagon為新車命名，旨在告訴市場自己已經遠離轎車。

更主流的選擇是微型車。日本政府在1990年將微型車標準放寬到排量0.66L和3.3米車長，這種車購置稅更低且不限牌。據Wind（萬得），這類新車上牌量從1989年占整體的8.91%擴大到1993年的18.39%，并在2000年達到30%。

微型車銷量的高速增長同日本社會通勤的特殊格局也有關。經濟衰退后，日本的就業機會進一步向最大城市東京集聚。東京的軌道交通極為高效、便利，而市內23區道路則相對狹小而蜿蜒曲折。一般市民往往選擇軌道交通作為上下班通勤的首選，只買便宜且便于停放的微型車周末自駕出游。

即便是買微型車，已經形成汽車文化的日本消費者仍追求個性化，這讓微型車除了排量限制以外，外形多樣，既有大發Tanto和本田N-BOX這樣符合一般刻板印象的小型家用車，也有本田S660這樣的超小型敞篷超跑，更有像鈴木吉姆尼這樣以小車身維持強四驅性能的越野車。甚至卡車、貨車形態都被做成微型車。這大大拓寬了微型車所能夠吸引的人群。

在通勤需求和性價比上達到極致的微型車是鈴木WagonR。這款1993年推出的微型車本來計劃銷量不過4000臺，且專門針對男性顧客。但它雙層地板和抬高座椅的設計使它同其他微型車相比有更大的腿部伸展空間，一經上市就受到追捧。直到2003年為止，它都是輕型車中最為暢銷的類型。鈴木甚至專門投入1億日元來擴大產線，以應對持續不斷的訂單。

2006年，日本微型車銷量一舉突破200萬輛，被豐田總結為“汽車市場通縮和實用性普及”。

經濟衰退時期，人們往往越需要一些廉價可及的娛樂活動來尋求心理慰藉。MPV（多用途乘用車）或者休閑車（RV）正是在這樣背景下滿足了日本家庭的需要。期間日本綜合經濟對策為住房和公共場所的停車場設立了專門的融資基金，和美式戶外生活在日本的傳播一起，鼓勵了日本房車文化的發展。

時任日產設計總監中村史郎所說，MPV是家庭的延伸。較大的內部空間使得它同之前的乘用車相比更能滿足家庭成員在車內的活動空間，猶如一個“移動客廳”，外出游玩時行李可以直接豎立在車內放置，同時又能提供更好的操控性和性價比，從而結合了家庭休閑游和消費降級的雙重趨勢。

以甫一推出就大火的本田奧德賽為例，它其實是本田基于雅閣平臺和產線匆忙開發、一款排量2.2L、油耗10.2km/L的七座“貨車”。雖然就貨車而言，高度和實用型弱于同類型車款，但轎車般的駕駛和舒適性以及245萬日元的價格還是讓它脫穎而出，推出第二年就賣出12.5萬輛，超過豐田皇冠。

這不僅超出本田的預期，連老對手豐田都說“是本田1994年推出的奧德賽人氣旺盛，并引領了隨后的MPV熱潮”，并承認豐田產品在當時不夠多樣化，以至于引發消費者“如果這輛車是豐田那一定會多賣好幾倍”的感慨。

決定性的競爭在衰退爆發前已經結束

今年2月，日經指數標志性地超過了34年前的最高點，被當作日本經濟走出失去30年的標志。更早一年，東京房價也回到了1989年水平。日本人抱怨的問題從房子不值錢回到了買不起房子。

日本汽車業則是另一個樣子，不再是十幾家公司齊頭并進。豐田成了絕對的霸主，過去兩年全球唯一的千萬銷量車企。它58.4萬億日元（約3900億美元）的市值依然比特斯拉低40%，但超過五個大眾或者比亞迪。日本第二的本田市值9.65萬億日元（約640億美元），是其他任何日本車企的4倍以上。

勝負早在1990年衰退開始前就已經決出，之后發生的一切更像是注解。

1999年3月，卡洛斯·戈恩接到雷諾CEO（首席執行官）路易斯·施韋策的電話，被問到是否愿意去東京負責雷諾對日產汽車的重組工作。當時兩家公司剛達成協議，雷諾承擔日產汽車54億美元債務以換取36.6%股權。合并后的公司將成為全球第四大汽車廠商。

戈恩到東京看到的是一個實際上已經資不抵債的公司。到1998年底，日產債務逼近2.3萬億日元，而它的現金和有價證券合計也不過5600億日元。

而在大衰退前，日產還是當地第二大車企。當豐田堅持使用自然吸氣發動機以兼顧動力和平順性，日產則開創了日本汽車渦輪發動機時代。其四門中大型轎車Cedric和豐田皇冠一起把20世紀80年代日本豪華車競爭推向頂點。

戈恩為拯救日產提出三年復興計劃，裁員14%、砍掉一半供應商、關掉五間日本工廠、削減萬億日元債務（相當于今天的562億元人民幣）。不到三年，日產恢復盈利。戈恩成了救市英雄，直到2018年被東京地方檢察院逮捕。不過被他救起的日產已經不怎么會再和豐田出現在一個句子里。

日本經濟1990年進入衰退后，很快進入經濟學家辜朝明所說的“資產負債表衰退”：企業在高增長期以較高利息借款擴張，甚至炒樓炒高爾夫球場。股票、地產價值崩潰后，債務還在，而企業實際上已經資不抵債。為了避免技術性破產，高負債企業普遍停止投資，降薪裁員，急著還錢。

日產2.3萬億日元的債務來自泡沫期的大投資。它不但對數百家外部公司投資超過40億美元，大舉在美國、英國、澳大利亞、南非建廠，還投資地產。類似的，三菱到20世紀90年代末也積累了超過1.7萬億日元債務，它的汽車業務最終加入雷諾、日產聯盟。

最成功的日本車企都在全球擴張，畢竟1億人的本土市場無法支持長期全球競爭。日產、三菱等公司的問題是，它們在經濟衰退前沒能在歐美市場推出現象級車型。

當本田雅閣和豐田凱美瑞在美國大賣時，日產的主力仍是售價和質感都低一檔的Sentra，更高一級車型Altima和克萊斯勒、福特各自的新車同時期發布，競爭加劇。日產還有個獨屬于它的問題——不顧美國經銷商反對，用“Nissan”取代已經在美國用了近30年的“Datsun”。當衰退開始，日產急著還國內債務，研發投入、銷售渠道擴張都難以為繼。其他國際化水平更低的公司，收入隨著日本人的消費信心一并縮水，同樣無法延續競爭。

到戈恩接手時，日產在日本和歐洲入門級汽車March（在歐洲叫Micra）已經上市近九年，相比之下，豐田、本田甚至斯巴魯都基本每五年換代或者發布新車。連續八年虧損，這家公司已經無力維系所有主要車型的研發。

在衰退的前十年，日本汽車業格局的改變已經基本完成：五十鈴退出轎車市場，專攻卡車并和通用汽車成立合資公司。三菱管理層把暫停新車開發納入削減成本行動，當時市場相信，如果困境加劇，它很可能重新被合并回三菱重工。馬自達最大股東變成了福特，一度考慮放棄造車，專注于向福特供應零部件——直到2008年美國引爆全球金融危機后，福特賣掉了大部分馬自達股份。

而嚴格控制負債的豐田、本田則很快走出危機，繼續研發新品，全面擴張。

早在1987年，時任豐田董事長豐田英二就提出“降低成本的戰斗”，他在演講里回顧了豐田公司自成立以來克服的危機，宣布實施“挑戰50”計劃——旨在將辦公工作流程步驟、交貨時間、文件數量、會議時間減少50%。當時豐田甚至在公司內安裝ATM以節約員工領用薪水的時間。

1998年亞洲金融危機時，日本大企業普遍收縮、裁員，而豐田卻有錢投資控股了生產微型面包車的大發汽車，隨后又控股日野汽車。在當時最大的汽車市場美國，豐田雷克薩斯LS系列成為最暢銷的豪華車、凱美瑞則以可靠和經濟性經久不衰。到2007年，豐田在美國的銷量已經超過福特，穩居通用之后的第二位。

1999年，由于美國人買奧德賽的速度遠超加拿大工廠的生產速度，本田在美國阿拉巴馬州建立第二座奧德賽工廠，把建廠時間壓縮到了六個月。

它們的海外擴張也更有策略性，在美國這樣的強勢市場擴大本地生產、推出更適合當地的車款并發展經銷網絡。在需求更多樣的歐洲，豐田優先加強銷售，通過入股當地經銷商，使其成為豐田子公司。在中國，豐田于1995年到1997年間連續成立四家合資公司，并將合作范圍從零部件擴大到整車。

豐田、本田在危機里的勝出沒有任何難以想象的出奇戰術。它們“只是”更謹慎地避免財務風險、做出更好的產品。

當市場還在泡沫的時候，其他經營效率更低、過度冒險的公司也可以靠源源不斷的融資、貸款、消費熱情，持續推出新車型，仿佛大家都差不多。

一旦危機來臨，企業需要優先還債、消費者開始更謹慎選擇商品，公司間的差距就會急劇拉大，很多公司不再能夠獨立幸存。這本來是常識，但一段時間的高增長容易讓人忘記這樣的常識。