公立醫院全面預算績效管理實踐與思考

曹力 CAO Li 徐瑛 XU Ying

全面實施預算績效管理是推進國家治理體系和治理能力現代化的內在要求[1]，公立醫院作為國家醫療衛生事業重要組成部分，建立全面預算績效管理成為了重中之重。隨著醫療經費與改革力度的加大，傳統的粗放型管理已經無法適應公立醫院發展和管理的雙重要求，取而代之的是一種更為精細化的管理，此時全面預算績效管理較其他管理方法更具權威性、規范性、全面性，以醫院發展規劃為導向，將醫院財務預算和業務預算進行整合，促使公立醫院實現高質量發展。

預算管理以預算為管理對象，是一個系統化過程，包含有預算編制、預算執行、預算考核等多方面內容。預算管理在一定程度上提升管理的科學與規范性，可以進一步健全內控體系，以預算為導向對醫院的各類財務資源和非財務資源進行合理配置，達到提升資源利用率、以最小投入獲取最大效益事半功倍的效果。同時依托于預算的預測和分析作用，可以幫助公立醫院合理規避運營管理過程中的風險，及時調整方案預算，有效降低醫院的風險。

公立醫院全面預算績效管理現狀

從總體上看，公立醫院全面預算績效管理效果良好，但也存在不足之處，主要體現在以下幾方面。

1.沒有建立完善的預算績效管理體系。目前，公立醫院并沒有建立起權責分明的全面預算績效管理體系，沒有設置專業部門統一進行全面預算績效管理工作，也沒有出臺專業的全面預算績效管理方案，導致公立醫院內部預算績效管理工作混亂，存在著各個科室各自為政的現象。對于很多科室來說，在實施全面預算績效管理時，他們只需在年末提交一份報告即可，無需定期對全面預算績效開展評估工作，從而影響到公立醫院全面預算績效管理質量。

2.沒有規范全面預算績效管理組織工作。在開展全面預算管理之前，醫院各科室并未制定本科室具體管理目標，導致科室目標與科室實際工作無法緊密聯系，在實際管理過程中，各科室并沒有針對性地做好全面預算績效管理工作，也沒有及時糾正出現的偏差，導致全面預算績效管理目標無法實現。而作為醫院預算工作實施主體的財務部門，較少向其他部門了解運作信息以及財務收支信息，僅僅依據預算工作經驗和上年度的預算實行情況制定新一年度的預算，由于當年與上年的情況不同，預算的適用性并不強[2]。

3.缺乏公正評估機制。在對醫院全面預算績效管理評估時，公立醫院都是由內部工作人員開展評估工作，而內部工作人員在評估時受到多方因素的影響，很難從中立角度對公立醫院全面預算績效開展評估，會影響評估的客觀性和公正性，從而影響到公立醫院的各項開支，不利于公立醫院建立全面預算績效管理制度。

4.工作人員素質不高。公立醫院工作人員大部分是醫學出身，負責預算管理的一般為財務出身。然而公立醫院全面預算績效管理涉及的知識面非常廣，工作人員不僅僅需要了解醫院工作流程，還需要擁有一定的會計等專業理論知識，這就導致公立醫院全面預算績效管理缺乏人力資源的支撐，影響全面預算績效管理的全面性和滲透性。

全面預算績效管理模式構建

1.全面預算績效管理原則

1.1 可行性原則?？尚行栽瓌t是指各項操作切合實際，這是全面預算績效管理的前提。如果不具備可行性，其他一切都是空談。在實施全面預算績效管理之時，醫院可以從人力、物力、財力等多個角度考量，同時結合醫院自身狀況進行綜合判斷。

1.2 重要性原則。重要性原則主要是指在制定具體戰略時必須遵循將重要內容放在最突出位置的思想，需要排列所有內容的重要程度，重要性最高的內容需要優先執行。

1.3 績效導向原則?？冃蛐栽瓌t轉變了傳統資金管理方式，加大結果和效果考核力度。醫院績效管理目標會對未來醫院發展產生指導作用，為此在考察預算績效之時必須做到目標清晰，同時增強可操作性。預算績效短期目標對醫院的發展影響力有限，但是績效目標長期導向作用會使醫院各個部門在完成績效目標的過程中完善自身，提高醫院未來發展質量，提升整個科室的服務水平。

2.全面預算績效管理思路

2.1 全方位。公立醫院需要全方位開展預算績效管理工作，必須對醫院內部的所有動產及不動產開展預算績效管理。

2.2 全過程。公立醫院需要將績效貫穿預算全過程之中，例如預算編制、預算執行以及預算監督，同時需要建立完善的閉環績效管理系統。

2.3 全覆蓋。公立醫院必須做到資金全覆蓋，所有資金的往來都必須被納入預算績效管理體系之中，提高資金使用效率。

3.某區級醫院預算績效管理相關做法。醫院每年年初會召開戰略預算會議，各重點職能部門與業務科室進行工作匯報、總結經驗、分析形勢、剖析問題，并對各科室的工作成績、亮點做法、創新舉措進行經驗交流與分享。隨后將根據戰略預算會議制定的年度預算總目標分解到部門，落實到個人，并與各科主任、診療組長和科員簽訂新一年度的責任書，根據各科室確定的預算目標進行醫院績效管理?？冃Э己嗽O定由縱向到底、橫向到邊、層層分解，建立包括指標定義、計算公式、數據來源、測量周期和責任者的關鍵績效指標測量體系，覆蓋了醫院、科室、診療組、個人四個層級，月度、季度、年度三個時間段，并分別與月獎預算、季度獎金預算以及年度獎金預算相掛鉤，由此形成一個閉環。

月度績效考核以工作效能為主，內容涉及可量化的工作效率指標、控費財務指標、能耗指標以及三級公立醫院績效考核監測指標等；季度績效考核以醫療質量為主，為非量化醫療相關指標；年度考核以學科建設為主，按照構建的重點建設、優先建設、支持建設三個層次的學科建設體系進行考核。學科建設預算經費考核事先設置科室建設期(三年)預算表，上報醫院預算管理委員會經討論審批后實施，重點建設層次、優先建設層次、支持建設層次學科每年各類資源配套分別給予不同等級經費總額。同時醫院將在人才招聘、設備采購、信息支持、績效獎金等方面著重向高層次學科傾斜。學科建設實行目標責任制，在學科層次劃分完成后，根據各科室學科預算績效情況，醫院與各學科帶頭人簽訂《學科建設任務書》，明確學科發展的目標、醫院層面的支持和學科帶頭人的職責。醫院依據《學科建設任務書》對學科建設的進展情況進行期初考核(第一年)、期中考核(第二年)和期末驗收考核(第三年)，分三年驗收?？己蓑炇展ぷ饔蓪W科建設辦公室組織進行，重點考核標志性成果、各階段建設目標完成情況及建設成效，期間對學科進行動態管理，對階段檢查考核驗收中成效顯著的學科，醫院適當加大支持力度。對未完成建設規劃且差距較大的學科，暫停后續支持，經勸勉談話并提交整改方案，由學術委員會審議后，方可重新納入醫院學科建設梯隊。見表1、表2。

表1 學科梯隊分布

表2 學科預算經費年度績效考核評估指標

同時設立單項獎預算模塊，將醫院重點指標和急需提高相關指標進行額外考核獎勵，完成獎罰并重，以此將績效預算作用最大化。預算績效的制定不僅能夠擴大醫院品牌影響力，提升醫院的核心競爭力，實現醫院業務指標不斷攀升，達到甚至超過每年所設定的目標值，還可以提高醫院各職工積極性，實現雙贏局面。

預算績效管理該如何更好地契合醫院科室發展，績效該如何體現出每個科室特色、體現公益性、體現服務滿意度、體現流程合理性呢？醫院在對科室整體情況調研和統計后，對特色學科實行一科一策，并增加了服務滿意度、信訪投訴、醫技科室預約就診等待時間等一系列考核，未來醫院也將時刻反思預算績效管理模式存在的不足，根據形勢變化、社會需求，結合醫院自身高質量發展需要進行動態調整。

在信息技術不斷發展的今天，公立醫院可以充分挖掘信息在預算績效管理中的作用。因此后續我們將會把大數據引入醫院預算管理之中，建設預算績效管理信息系統和預算績效管理大數據平臺，將預算管理和績效管理的數據結合，通過平臺化整合預算執行結果數據，創新醫院預算績效管理，實現績效數據評價和反饋以及預算績效管理自動化和智能化，提升改進工作效率和管理質量。

展望

為了提高公立醫院全面預算績效管理質量，醫院將績效預算管理與醫院戰略管理相結合，以制度為引領，不斷規范預算績效管理工作，并提高對科室的監督管理及反饋整改，需要充分挖掘信息技術在預算績效管理中的作用，以提高公立醫院預算績效的質量。