供電所經營管理數字化建設探索與實踐

■ 國網湖南省電力有限公司株洲供電分公司 王 炬 劉 立 李 軒

供電所作為電網公司的管理末端、供電服務的“最后一公里”，如何以數據驅動業務發展，滿足客戶需求的多元化，助力企業數字化轉型和現代服務體系的構建，就顯得尤為重要。為更好地滿足電網公司高質量發展的工作部署要求，國網湖南株洲供電公司在云龍供電所試點，開展供電所數字化經營管理探索實踐，讓經營質效融入供電所經營管理過程中，全面樹立“用數據說話、用數據管理、用數據決策、用數據評價”的理念，深入推進供電所高質量發展轉型。

供電所屬于電力企業的派出機構，分布在各鄉鎮，主要進行線路維護服務、停、送電服務、抄表、電費收取等工作。隨著國家電網有限公司“三集五大”體系建設的深入推進，對基層供電所的信息化、精細化管理要求越來越高，利用專業數據進行多維度、多視角的“數字化”管理，從數據中發現管理短板、提升管理水平成為一項基本要求[1]。

隨2020 年7 月國家電網有限公司召開推進企業管理體制機制變革，加快公司戰略目標落地實施專題會，發布“戰略+運營”“戰略+財務”管控模式優化方案。推動管控模式優化，是公司落實中央深化國有企業改革等重大決策部署，是推動中國特色現代國有企業制度建設的重要舉措，對建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業意義重大。

供電所經營數字化定義

供電所經營數字化是指樹立“用數據說話、用數據管理、用數據決策、用數據評價”的管理理念，將經營管理過程和結果數據化，通過數據衡量經營質效的好壞，從而使供電所管理從傳統的“業務管理”向數據驅動轉變。

供電所經營數字化模型研究

通過供電所經營管理數字化建設，讓供電所的經營質效用“數”說話、用“數”支撐、用“數”評價，提升經營管理效率。株洲公司通過對供電所工作的深入調研、業務研究，專注基層管理實際，摸索出一套供電所經營管理數字化模型，從市場經營、成本管控、客戶服務、資產效率、員工效能五大維度20 個指標，構建了供電所經營數字化積分量化模型，對供電所經營情況進行數字化畫像，在縣、市層級進行對比分析，發現供電所的短板，促進供電所的高質量發展。市場經營、成本管控主要衡量的是經營效益；客戶經營、資產效率和員工效能主要衡量的是經營的質量。

市場經營

市場經營主要衡量供電所的營收能力，供電所營收能力主要體現為售電量收入、綜合能源收入等。由于供電所區域差異，售電收入、綜合能源收入均存在較大差異，不能以量大小為判斷依據；在經營質效上，重點考量以增長率為衡量指標，如售電量增長率，綜合能源收入增長率等。在評價規則上，將售電量增長率10%定為100 分，以線性方式衡量不同供電所售電量增長率最終的得分。具體公式如下：

式中：S 為最終得分；P1為目標增長率；P2為實際增長率；Q 為滿分參數。

成本管控

成本管控主要從成本使用和節約的角度衡量成本管控質效。各供電所運維成本和人員成本之間也存在較大差異，不易進行對比；線損和電費自然回收率是兩個很直接反映成本質效的指標，線損體現了成本的高效利用，電費回收主要是資金成本使用的視角。對于臺區線損，評價規則設計上，按照4%作為評價基準點（也即目標值），達到4%即可以得80 分；每超過目標值0.1%，則扣2 分，每低于目標值0.1%，則加2 分，無上限。

圖1 供電所數字化積分量化模型

客戶服務

客戶服務主要從客戶服務效率的角度衡量服務質量。獲得電力是衡量營商環境改善很重要的指標，也是客戶服務社會效益的直接體現，因此獲得電力作為客戶服務的首要指標。95598 投訴數是客戶服務的滿意度直接反映。線上交費是服務渠道線上化的反映。如獲得電力采用高壓客戶接電平均時長達標率和低壓客戶接電平均時長達標率兩個指標進行衡量，達標率按照如下公式計算：

式中：M1為高壓客戶接電平均時長達標率；N1為高壓業擴平均接電時長。

式中：M2為低壓客戶接電平均時長達標率；N2為低壓業擴平均接電時長。

高壓客戶平均接電時長達標率為1 時，評分100 分；低壓客戶平均接電時長達標率為1 時，評 分100 分。

資產效率

資產效率主要反映資產設備的運營效率。采集成功率可用于衡量設備自動化運維的質量；而平均停電時長、線路故障率、故障保修率是衡量電網資產經營效率的主要依據。對于供電所而言，停電時長主要通過10 千伏配變停電時長來衡量，而線路故障率主要通過10千伏配電線路故障率來衡量。

10千伏配變停電時長計算公式為：

式中：U為10 千伏配變平均停電時長；V為每次停電影響配變臺數；W為停電小時數；T為10 千伏配變總臺數。

10 千伏配電線路故障率計算公式為：

式中：K為10 千伏配電線路故障率；X為10 千伏配電線路百千米數；Z為統計周期。

員工效能

員工效能主要對員工的工作產出效率的直接體現，供電所單元主可以從外勤人員（臺區經理）、配電班人員和內勤三類人員進行效能衡量。針對外勤人員（臺區經理），可以通過其所負責臺區的10 千伏線路長度、營業戶數、0.4 千伏線路長度、10 千伏公變數量、總保臺區營業戶數進行臺區經理工作量量化分析，同時按照臺區跳閘、臺區停電時長、低壓運維、業擴辦理回復滿意度、電費回收率、精益臺區線損合格率等進行臺區經理工作質量量化分析，最終通過積分制將工作量和工作質量均轉化積分，實現員工效能的統一核算。

供電所臺區經理整體經營效能就可以通過所有臺區經理經營效能積分之和除以供電所臺區經理總數計算得到。

以此類推，可以計算供電所配電班組人員和內勤人員工作效能，按照權重比例最終形成供電所整體的員工效能分值。

供電所經營管理數字化實踐探索

搭建供電所經營管理數字化平臺

為踐行供電所經營管理數字化建設，株洲公司以云龍供電所為示范，搭建供電所經營數字化平臺。供電所經營管理數字化平臺架構如圖2。

圖2 供電所經營管理數字化平臺架構

數據層：數據層主要是實現經營數字化平臺所需指標數據整合，線上數據直接通過數據獲取，線下數據通過人工錄入解決。

功能層：功能層主要實現經營數字化平臺所需的業務邏輯，包括實現指標的維護管理，指標數據從數據中臺的接入以及經營數字化模型所必需的規則配置、積分轉化等功能。

應用層：應用層主要依據業務需求實現具體的業務場景，如對供電所整體經營情況的畫像分析，對供電所的員工效能的人效分析等。

供電所經營狀況實證分析

株洲公司通過供電所經營數字化平臺，可以直觀掌握供電所的經營情況，了解不同供電所之間的優勢和短板，真正做好用數據說話、用數據經營、用數據決策。

通過供電所經營數字化平臺中的“經營畫像”功能可以直接查看供電所的整體經營情況。

同時通過平臺還能對供電所內部的員工效能進行分析，如表1 所示。

表1 供電所內部員工效能評價

通過員工效能跟蹤，供電所可以有效對于員工的工作進行調整和優化，做到人盡其才，同時也能將工作效能與績效考核結合，推動員工從“被動安排工作”向“主動爭取工作”轉變，改變過去的由企業硬性下達計劃指標，變為競爭者的自我選擇工作任務，最大程度調動員工工作積極性，營造清晰勞動價值，尊重勞動貢獻、主動擔當、奮勇領先的企業文化氛圍。

辛保安董事長在國務院國資委對標世界一流管理提升現場推進會上強調：以數字化推進管理現代化，加快國家電網高質量發展。辛董事長強調，要以數字化助推精益管理，提升企業運營效率。堅持以數字化為經營管理賦能，構建基于量化分析的經營管理體系，推進經營管理全過程實時感知、可視可控、精益高效，有力促進了發展質量、效率和效益全面提升。

國網株洲供電公司從基層出發，以基層供電所數字化經營為切入口，以數字化量化形式實現供電所經營的可視化，指標化、體系化，是踐行全要素發力的典型示范，通過強化基層管理實現管理創新，通過釋放數據要素實現“效應倍增”，通過激活人才實現人才強企。