EPC總承包項目合同的商務管控

高 燕

（上海市政工程設計研究總院(集團)有限公司，上海 200092）

EPC總承包模式起源于20世紀60年代的美國，已廣泛應用各類工程項目中。在EPC項目中，總承包商負責設計、設備采購、工程施工、調試、試運行和移交等全過程工作，全面負責項目的質量、工期、安全、費用和性能等方面。作為業主、分包商和供應商間的紐帶，EPC總承包商承擔著重要角色，面臨眾多合同和復雜的合同體系。因此，合同管理對EPC總承包商至關重要。合同管理工作涉及合同核心內容、合同形成、合同執行和合同結算等階段，必須高度重視。為實現合同目標，EPC總承包商應采取有效的、有針對性的保證措施。這樣可以確保合同的履行，并最大限度地降低合同風險，從而順利完成項目并實現雙方的利益。

1 EPC總包合同談判

為了在合同談判中爭取到最有利的條件，為項目實施提供充足保證、減少資金成本并提高項目利潤率，需要掌握政策文件和行業專業政策等相關知識。在某危廢項目中標后的合同談判中，成功利用了預決算規定的相關知識。由于應急線和常規線的開工時間不確定且相距較大，在合同中明確了材料調差范圍，限定為當地造價信息所載的材料。同時，調整了支付款方式，按照應急線和常規線分別進行支付，并將驗收方式也調整為按照應急線和常規線分別進行驗收和結算。此外，在合同初稿中，還加入了獲得國家級獎項和一次性獎勵的獎勵條款。最終，成功地簽訂了這份合同，為項目的順利實施奠定了良好的基礎。

2 EPC總承包合同外事項談判

工程總承包合同通常是性能包干交鑰匙工程。在實際操作中，很難爭取到簽證費用。在過去的總包項目結算中，為確保工程按期完成，業主通常會在合同范圍以外的事項上進行簽證確認，以便總承包單位盡快完成工作。然而，在總包結算時，審價單位往往以各種理由不予認可業主和施工監理已經確認的總承包合同外的事項，導致原本在總包合同中列出的臨時費用等被核減或無故不認可。為了避免這種情況的發生，項目經理和商務人員在項目執行中積極推進溝通，并通過談判與業主簽訂補充協議，明確將業主認可的合同外事項納入固定總價范圍，以避免在審價時被核減。例如，《某固廢處理有限公司固體廢物資源利用與處置工程提升項目》在2021年10月簽訂了專項采購及安裝事項補充協議（一），明確了協議金額；2021年11月，控制中心裝修事項簽訂了補充明確協議金額。通過這些工作，確保了項目合同外事項的效益得以落實。

3 EPC總承包合同執行

3.1 加強全員的合同管理意識

總承包合同簽訂后，由商務經理組織項目總承包合同交底會。通過總包合同交底會讓參建的設計、施工、調試，商務人員統一思想，明確EPC項目的總體目標。包括工期、費用、技術、安全、職業健康、環境保護等目標。明確EPC項目的范圍，明確EPC項目的風險，明確EPC項目的違約責任。

3.2 按工作職責分類交底

經營人員對發包人聯系人等人物進行交底，設計經理對總承包合同界面范圍、技術管控重點難點交底，商務經理對投標策略，投標意途，合同的成本控制風險、變更風險、采購風險、調試風險、性能風險，工期風險，違約責任進行交底。形成合同執行過程中的抓手文件。

3.3 EPC項目的充分溝通

在EPC項目中，涉及多個人員對象、角色和類別，為了實現目標并事半功倍，必須進行有效溝通。針對不同業主的需求，需要采取耐心的溝通方式。

以某綜合體項目為例，原本合同約定業主自行使用排污車將污水排走，屬于業主的責任范圍。然而，在項目實施過程中，業主提出要將污水直接通過管道排放到污水廠，需要增加直徑為300 mm和100 mm的污水管，長度約1 000 m。沿線的施工條件非常差，建安費約為90萬元。根據合同約定，這個工作應該屬于業主提出的增加工作范圍，應該是合同變更的內容。在會議中，也明確由本公司項目部來實施。然而，項目部提交給商務確認的文件卻遲遲得不到業主的批準，業主要求本公司先實施，后期再考慮結算。通過與外圍單位的了解，得知這與污水生產處理工藝有關，業主實際上并不愿意支付這筆費用。在明確了業主的意圖后，本公司堅持要求在書面商務文件簽訂后再實施，并與業主進行多渠道溝通?？紤]到對園區環境不熟悉，為了保護已有的地下管線和設施，建議業主利用他們已有的成熟施工隊伍自行實施，并免費提供設計方案和現場管理的幫助。經過多次溝通，業主同意了此方案。另外，與該項目配套的紅線外綠化工程預計需要130萬元的建安費，情況與外排污水類似。最終，項目部通過溝通，也讓業主自行實施了該工程，有效地控制了實施過程中的費用風險。

4 總包合同變更的管控

4.1 總包合同實施以不變和少變為管控目標

EPC（工程設計、采購和施工）合同通常以總價包干形式，業主希望以確定的價格實現工程目標。然而，工程變更可能干擾原計劃并影響合同價格。因此，EPC現場合同管理的目標是盡量減少變更發生。一旦變更發生，需要合理確定變更方案，控制合同風險，節約成本，并為業主提供優質服務的同時為企業贏利。為實現這一目標，合同管理團隊需密切監督工程進展，及時識別潛在變更因素，并與業主溝通和協商。團隊應迅速響應變更，評估其影響，并提供合理的變更方案，包括調整進度、資源配置和成本估算等。通過合理的變更管理，可最大限度減少對工程進度和成本的不利影響，確保項目順利實施。此外，合同管理團隊還應注重風險控制和成本節約?？赏ㄟ^制定合理的合同條款和規定，明確各方責任和義務，減少潛在爭議和糾紛。同時，團隊應積極尋求供應商和承包商的協同合作，優化資源利用，降低成本，并確保項目高質量交付。綜上所述，EPC現場合同管理的目標是減少工程變更，合理確定變更方案，控制風險，節約成本，并為業主提供優質服務的同時為企業獲得應有的利潤。通過有效的合同管理，可實現工程項目的成功實施和雙方的共贏。

在某個項目中，工程變更累計達到幾千萬元，導致工期延誤。為了彌補時間損失，工作人員盲目搶工，結果導致后期出現一系列整改和調試問題，給項目帶來了麻煩和額外成本。另外，由于搶工期的原因，一個項目的實施內容被劃歸給了不同單價的分包商，導致分包商提出索賠要求，最終項目方遭受經濟損失。這兩個例子凸顯了盲目搶工在工程項目中的問題。這種行為常導致工期延誤、質量問題和經濟損失。因此，在EPC現場合同管理中，合同管理團隊需要密切監督工程進展，及時識別潛在變更因素，并采取合理措施應對變更。同時，注重風險控制，避免盲目搶工，確保項目按時交付、質量可靠，并獲得合理經濟回報。

鑒于此類事件較為普遍，對于工程總承包商是否要思考“少變”或“不變”才是最有利的？做到少變或不變這點要求全員做好事前控制。重視實施前策劃，把可能的變化消滅在實施之前，是最有效的做法，否則只能被動應對。提前研判變更的風險，爭取主動，這些都需要在后續的實際工作中不僅具有隨機應變能力，還要在工作中不斷思考、總結和提升。

4.2 加強變更的商務管控措施

現場總包合同實施中的業主提出變更是每個總包項目都會遇到事情，主要加強以下三個方面的管控。

（1）全員研究合同條款，加強全員的合同管理意識，費用控制意識。以某綜合體項目為例，根據合同及招標文件，該項目為EPC總價合同，雙方根據本工程特點，商定的變更范圍為：①因發包人提出規模性、功能性或標準的重大變更（以發包人通過監理工程師發出的規模性、功能性或標準的變更聯系單為標志）；②因執行基準日期之后新頒布的法律、標準、規范引起的變更；③因發包人提出合同約定工程總承包工作范圍的變更；④因不可抗力導致的人員傷亡、財產損失、費用增加（以發包人簽證為準）；⑤招標文件或合同規定其他可調整的情形。

注：除以上條款外承包人原因（含設計、施工等原因）導致的錯、缺、漏項等不屬于變更范圍。

（2）研究透業主要求、對待變更的常規處理方法。業主的要求是EPC合同的重要組成部分，對業主要求中開口或模糊的內容在項目執行過程中進行明確，為項目劃定一個相對封閉和明確的邊界，以避免合同執行中的歧義。

在某項目現場實際實施中，項目部通過對業主投資的其他類似項目的了解，得知當地業主和審計對EPC總承包的合同總價包干的范圍是紅線內包干、工藝性能包干，紅線內的土建、工藝相關的內容很難進行合同變更，這與合同約定的變更范圍有不同。故及時更換理由和事項上報變更。既有利于業主工作的開展又實現了上報變更的目的。

（3）加強項目實施中的變更管理。項目部按照變更管理相關規章制度，不僅要完善溝通交流機制，通過書面形式完成變更交涉，將工程中有關合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都落實在書面上；還要明確與業主的交涉事項，尤其是一些經常性的工作，要具體到細節上，確保合同管理工作的有序開展。對業主模棱兩可、可有可無的變更內容，在變更商務文件沒有簽訂前不實施。

5 總包合同結算管控

在項目完工、試運行結束后，成立項目結算工作小組，依據合同約定、招投標文件、施工過程證明資料組織召開項目總包結算會，分析討論后編制結算上報業主，為后期與業主及審計核對做足準備。

5.1 總包結算特點

EPC工程總承包項目的總包合同結算具有獨特特點。合同要求項目滿足要求，并以固定總價包干結算。EPC總承包商負責設計、采購、施工、試運行等工作，最終交付滿足使用功能和條件的項目。結算關注設計優化收益和固定總價不調減，同時爭取除總價外的變更結算收益。

5.2 總包結算流程

項目移交給業主并獲得驗收證書后，總承包單位將向業主提交竣工結算報審表。該表詳細列出了已完成的合同內工作內容及其對應的價款，以及按照合同業主應支付的其他款項及金額。同時，還包括對已完成的合同外工作內容提出的索賠價款和竣工結算報審的匯總表?？⒐そY算報審資料將由業主的項目管理部門和造價部門進行審核和審批，或者由業主委托具備資質和能力的第三方單位進行審批。對于政府投資項目，通常還需要進行第三方審計的二次審查。這樣可以確?？⒐そY算的準確性和合法性。

5.3 總包結算要點

加強過程資料的整理和收集，確保資料完整有效，并注重搜集工期調整證據資料。

結算合同外的增補注重通過工藝調整實現增收。政策調整、規模及標準變更在實施過程中較少發生，責任界定明確。而工藝調整引起設備及土建工程變更較為常見，存在不確定因素。通過專業技術、一次性投入但節約后續運行成本等方式提高管理水平，容易獲得業主認可。

提高結算過程中設計條線的參與度，充分發揮EPC項目的優勢。在某改造項目中，利用工藝調整增加結算金額。該項目原計劃采用燃氣鍋爐，但實地調研后發現現狀沼氣發電機的高溫煙氣未進行余熱回收，填埋場的填埋氣量逐年衰減，無法滿足發電機的滿負荷運行。如果按照原方案進行，燃氣鍋爐需消耗填埋氣，導致發電機運行負荷降低，填埋氣發電廠收益大幅減少。因此，提出了一種方案，即使用余熱鍋爐替代原蒸汽鍋爐，在滿足滲濾液項目使用需求、不降低發電廠收益的前提下，充分回收煙氣余熱。在進行了專項方案匯報，提出了投資一次性增加但對現場安全運行管理、全廠聯動等方面具有優勢的理由，并進行了運行成本分析。該方案一次性獲得了業主的批準，使項目的投標報價增加了數百萬元。

6 結束語

綜上所述，對于EPC項目的合同管理，需要進行理性分析。每個項目面臨的外部環境條件、政策條件和企業自身特點都不相同。因此，在具體的地域特點、政策文件、法律法規和計價文件的基礎上，進行全過程的總承包項目合同管理，從源頭抓起，確保全過程的有效控制。這樣可以保障發包方和承包方的利益，完成雙方的核心目標，從而促進EPC模式下項目的健康有序發展。通過合同管理的有效實施，可以提高項目的成功率和質量，降低風險，并最大程度地滿足各方的期望和利益。