教育現代化需求下的高校預算績效管理研究

徐先梅 李玲 岳媛

【摘 要】 《中國教育現代化2035》是新時代推進教育現代化、建設教育強國的綱領性文件。高校財務治理作為高校治理體系和治理能力的重要組成部分，是實現教育現代化的重要保障。高校預算績效管理是高校微觀財務治理的主要方式（含預算管理、成本核算、績效評價、資源配置）。文章基于我國高校預算績效管理的制度背景，參考《中國教育現代化2035》的戰略任務，對高等學校預算績效管理中存在的問題進行梳理，并提出優化對策，重點構建全方位、全過程、全覆蓋的全面預算管理機制，建立以戰略導向為主的預算績效評價體系，旨在研究我國高校財務治理如何更好發揮其功能。本研究致力于促進財務治理目標，有助于管理成本的節約和辦學效率的提高，并為高校提升治理水平提供理論支持。

【關鍵詞】 教育現代化； 高校財務治理； 全面預算； 績效管理； 戰略導向

【中圖分類號】 G467；F275.5? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2024）08-0128-08

一、引言

習近平總書記強調，建設教育強國，龍頭是高等教育。黨的二十大報告在教育工作方面也提出了一系列新論斷、新要求，特別是對高等教育發展方面的部署，將重新構建中國式高等教育現代化體系。面向教育現代化需求，高校要充分發揮好“龍頭作用”，把握好“重中之重”的戰略地位，深化改革、積極創新，全面提升教育治理體系和治理能力現代化水平。全面實施預算績效管理正是推進教育治理體系和治理能力現代化的內在要求。預算績效管理最早出現在20世紀30年代的美國，此后，“新公共管理運動”進一步強調政府預算的政府責任和部門目標導向。20世紀80年代和90年代，相繼興起了“高?？冃гu價運動”和“高校問責運動”，要求高校制定普遍適用且可比的績效評價標準。盡管早期績效評價更多地為教學質量評估服務，但美國高校逐漸建立起規范的績效評價體系。隨后，“問責運動”深入發展，預算績效管理受到關注和重視。Borgia et al.[1]指出預算績效管理有助于提高資金效益和科研成果轉化率。Gaither et al.[2]認為政策制定者應關注高?？冃гu價的應用，以優化教育資源分配?？冃c預算的關系受到重視，美國各州開始研究將高?？冃гu價應用于預算分配。國外高校紛紛建立相應的預算績效管理體系。

我國高校預算績效研究起步較晚，但發展迅速。王明秀等[3]提出了評價高校預算績效的方法，強調預算分配的合理性?？冃гu價能將高校戰略發展和執行效果聯系起來，是實現預算合理分配的重要手段。張曉嵐等[4]提出高?？冃гu價應從預算管理的全過程出發。王麗萍等[5]正式提出高校預算績效管理模式的構想，陳少杏[6]將其定義為“運用科學、合理的方法綜合評價高校財務預算的過程和結果”。預算績效評價結果作為預算資金分配的依據，發揮了優化資源配置、提高資金使用效率的作用，同時也是高校發展的風向標。在當前教育現代化的背景下，高校的財務治理工作需樹立“大財務觀”“績效引領”“精細管理”的理念，預算績效管理作為重要環節，更要關注預算編制和績效目標以更好地實現“錢效融合”?；诖?，本文參考《中國教育現代化2035》的戰略任務，總結了我國高校預算管理現存問題，并借鑒北京市財政系統與企業預算績效管理經驗提出對策與建議，旨在研究我國高校財務治理如何更好發揮其功能。

本文的貢獻體現在：第一，具有獨到的學術價值。以高校財務治理為切入點，強化教育現代化研究，拓展教育現代化的研究范疇；擬改變以權力制約為主的高校治理現狀，對標“實現高等教育現代化”需求，從財務治理視角來擴寬高校治理研究新思路。第二，具有獨特的應用價值。通過構建高校預算績效管理財務體系，為政府推進國家教育現代化建設提供決策依據；提出高校預算績效管理優化措施，為完善高校財務治理機制提供指引。本文著眼于“形成全社會（政府、學校、社會）共同參與的高校財務治理新格局”，以實現高等教育治理現代化，夯實教育現代化基礎。

二、研究綜述和制度背景

（一）高校預算績效管理的研究綜述

既有研究發現高校預算績效管理起到積極作用。20世紀初期產生的美國大學排行榜被認為是績效評價體系的雛形。Gaither et al.[1]提出支出績效標準應具有可比性，Burke et al.[7]為美國政府撥款項目制定評價體系時從投入、過程和產出三方面進行指標設定。Aghion et al.[8]主張制定績效指標時考慮預算撥款計劃，以更好地評價高校的資金投入產出情況。Seal et al.[9]為美國州立高校建立了預算績效數據模型，預算績效評價效率和效果得到進一步提升。

高校在預算績效管理的實踐過程中卻存在意識薄弱、制度不健全、評價不科學、監督不到位等諸多問題。對此，有眾多學者不斷對相關問題的解決方法展開研究。許江波等[10]曾提出以戰略發展為導向、績效評價體系為基礎的預算績效管理方法。新預算制度下，高校預算績效管理存在諸多問題，需要優化改革。張瑞敏[11]設計了預算績效管理框架體系，林源[12]提出預算績效目標管理改進建議，劉超等[13]構建了高校預算績效管理框架，張慧[14]嘗試建立我國高校預算績效指數。

我國的相關研究重點集中在高校預算績效評價體系方面。我國財務績效評價方面的研究成果最早為楊周復等[15]的《大學財務綜合評價研究》一書，該書為我國高校財務預算績效評價體系發展奠定了基礎。此后的研究方法主要包括層次分析法、模糊評價法和數據包絡分析法等。陸媛[16]建立了涵蓋六方面的高校戰略績效評價模型；郭銀清[17]關注高校內部院系的預算績效管理并致力于運用評價結果發揮約束和激勵作用；王美強等[18]使用DEA模型評價院系運行效率；劉國永等[19]圍繞項目決策、項目管理和項目績效，改進了高校預算績效評價模型。

在我國高校預算績效評價體系的構建中，常引用平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標法（KPI）等工具。沈鴻等[20]運用模糊層次分析法構建了五元績效評價體系，喬聯寶等[21]使用EDA模型評價了教學和科研績效。新政府會計制度影響了高校預算績效評價的財務會計功能、成本核算和信息披露。近年有學者嘗試運用信息技術提高評價指標的準確性和效率，如王琳等[22]運用熵值法計算權重，保證預算績效執行和落實的有效性。

（二）高校預算績效管理的制度梳理

高校預算績效管理是微觀財務治理的主要方式（含預算管理、成本核算、績效評價、資源配置）。我國高校預算績效管理大致可以分為形成、改革和發展三個階段。我國建立預算績效評價體系的要求自中共十六屆三中全會后，以績效評價為起點，經歷了從立法規范到全面預算績效管理及持續細化完善的一系列制度歷程。表1展示了我國在此過程中的重要政策制度及其要點。

2018年《關于全面實施預算績效管理的意見》對高校預算績效管理提出針對性指導，首次明確提出了“動態調整、共建共享”的指標構建要求，強調以項目預算績效管理為切入點，要求高校成立專門的預算工作小組進行統籌管理，并具有完整的績效目標和績效指標。

三、基于我國高校的預算績效管理實踐的調查研究

為了深入了解高校預算績效管理的實踐情況，本文參考《中國教育現代化2035》的戰略任務，結合以往研究的空白點和薄弱環節，重點調查教育部直屬院校的預算績效管理實踐，并對問卷調研結果進行系統分析，從而為分析治理問題和提出對策做好資料的準備。

（一）調查問卷整體情況

為獲取足夠的預算績效管理實踐所需的研究信息，本文通過問卷設計深入了解調查研究的問題。問題的排列符合邏輯順序，先請被試者回答院校、財務部門、財務人員的基本特征信息，再由淺入深、先易后難，從實務工作的具體問題設計逐漸過渡到工作模式的問題設計。

本次調查問卷有效填寫人次為167人。綜合類院校是受訪的主要類別，占比達到43.11%；理工類院校和財經類院校分別占據了20.36%和13.77%的比例；其余院校的受訪比例較低。在受訪的167人中，處級領導的比例為61.68%，科級領導占比23.95%。98.2%受訪者的崗位涉及財務工作。同時，受訪者中大部分人的崗位與財務工作有關。受訪高校中，2022年度總預算收入為10億元～20億元的占比最高，為42.51%；其次是20億元～50億元的高校占比為40.12%。此外，47.9%的受訪者所在學校已經建立了校院兩級財務管理體系。受訪者所在學?！叭匾淮蟆睕Q策制度的完善程度相對較高，比較完善和非常完善的選項占比達到了85.63%，其中比較完善的選項占比高達66.47%。

（二）預算績效管理情況

在所有的受訪者中，66.47%的人認為基于預算績效管理和投入產出分析的財務考量因素應該發揮基礎作用，并輔以其他考量因素；28.14%的人認為應該發揮主導作用；5.39%的人認為不需要發揮主導或基礎作用，只需滿足基本核算和報銷需求即可。大部分填寫者認為高校支出預算管理需要具備合理的預算編制、合理的績效考核和可靠的成本核算三個條件，分別占比89.22%、94.61%、86.23%，如表2所示。

在高校學科資源配置的協調過程中需要考慮的重要因素方面，學科的戰略性是最受重視的因素，有163人選擇，占比為97.6%。學科的基礎性也是需要考慮的因素，有131人選擇，占比為78.44%。學科的公益性也被一部分人考慮到，有98人選擇，占比為58.68%，如表3所示。

學院上報年度支出預算的審批決策方式，最受歡迎的是校領導集體決策，占比46.71%；其次是分管財務的校領導和財務處領導決策，占比32.34%。因此，上報年度支出預算的審批決策方式以校領導集體決策為主，分管財務的校領導和財務處領導決策次之，建議學院在上報年度支出預算時，重點考慮這兩種決策方式。80.84%的受訪者認為預算下達時應向基層單位反饋預算調整的依據和原因。另外，還有13.17%的受訪者認為如果基層預算單位不問及預算調整原因，則不主動反饋信息，如圖1所示。因此，大部分受訪者認為預算下達時應有信息反饋機制，且應向基層單位反饋預算調整的依據和原因。

在考核周期方面，以過去三年為周期被認為是較合理的高校預算績效考核周期，占比達53.89%；其次是當年，占比為22.75%。過去五年和基于校長任期確定的占比分別為12.57%和8.38%。在預算績效管理中，預算績效評價未明確責任主體和具體期限的問題最為突出，占總有效次數的比例達到69.46%。另外，預算執行中不能下放更多預算使用或調整權給基層單位的問題也比較突出，占總有效次數的比例為50.3%，如表4所示。

在支出預算的協調過程中，學校黨委是發揮監督作用最為普遍的機制，比例為79.04%。其次是內部審計，比例為59.88%。學校預算績效管理委員會也發揮了一定的監督作用，比例為46.71%。教職工代表大會和學校教學委員會的監督作用相對較小，比例分別為29.34%和5.39%。 學校學術委員會的監督作用和其他機制發揮的監督作用非常有限，比例分別為4.79%和2.99%。

四、我國高校預算績效管理的問題分析與經驗借鑒

（一）我國高校預算績效管理的問題分析

經過上述問卷分析發現，當前的高校預算績效管理尚存在以下六個方面的問題：

1.預算績效管理體系缺少戰略導向

高校的預算績效管理本應該根據戰略目標的分解來進行預算目標的評價，但是目前多數高校是分部門、分板塊分別進行績效評價，并沒有從整體運行來考察預算績效，導致難以進行公正、公平、合理的評價。從實踐上看，大多高校圍繞“產出→效益→滿意度”這個邏輯鏈來進行評價，并沒有對每一個專項進行獨特的、分門別類的指標體系設計。

2.預算績效管理的全面性、整體性、靈活性欠缺

“重投入、輕管理、重支出、輕績效”的意識尚未根本改變，有的高校預算編制事前缺乏彈性和靈活性，有的則缺少對其必要的關注；有的高校預算編制與績效評價缺乏緊密聯系，出現編制預算時各部門爭搶資源，事后則不與產出或績效掛鉤，而監管部門也不能充分發揮嚴格監控的職能，致使預算績效管理在高校財務治理中不能發揮出應有的作用。

3.規劃統籌和決策執行能力弱，部門職能交叉重疊使資源分配不清

缺乏學科發展系統規劃，基于學科建設方案的任務分解不細；學科建設過程監管不足，工作任務落實執行不力；職能部門、院系之間的管理職能交叉重疊、協調配合不足，項目設置交叉重復，條塊化、碎片化嚴重難以形成工作合力和學科綜合優勢。由此導致預算支出存在重復性，甚至導致預算超支與浪費嚴重的現象。

4.預算績效的激勵與約束作用不強

預算績效考核結果與員工激勵與約束機制之間的聯系不緊密或不合理，致使預算績效管理效果不佳?？冃ЫY果與預算安排和政策調整的掛鉤機制尚未建立，預算績效管理對優化財政資源配置和提高政府效能的作用沒有充分發揮?？冃е笜撕蜆藴鼠w系的規范性和合理性、績效評價方法的科學性和公正性、績效管理信息系統的完善、第三方機構的成熟度、績效管理人才的培養契合度還不夠高。

5.預算流程尚待規范和簡化

有的高校預算編制流于形式，或存在人為的主觀隨意性，有的高校預算編制又略顯復雜，很多收支列支額度及項目歸屬不清晰，還有的高校在預算編制過程中的“一下”和“二下”環節的信息反饋機制不健全。一般應當在預算下達的同時向基層單位反饋預算調整依據和原因，但很多高校如果基層預算單位不問及預算調整原因，則不主動反饋信息。

6.預算績效管理的技術支撐能力不足

大多數高校由于信息化水平還比較低，預算績效管理尚采用傳統的編制和報送方式。由于信息“孤島”現象嚴重，致使高校業財信息系統無法打通，預算編制、調整、下達、執行及績效考核等均無法通過高效的信息化體系自動完成或輔助完成，技術支撐能力不足。

（二）高校預算績效管理的經驗借鑒

1.北京市財政系統預算績效管理經驗

北京市財政系統以戰略為導向，把握住了預算績效管理的關鍵領域，建立績效評估機制、做好績效運行監控，做出了標桿性的成績。北京市自2002年啟動預算績效管理試點工作，經過多年的改革，形成了創新的預算績效一體化管理“北京模式”，并在其全面預算績效管理體系的帶動下在2019—2021年實現了節支250億元的突出降本增效成果。北京市財政系統為其他行政事業單位提供了“以提升治理能力為目標、以事前績效評估為引領、以全成本預算績效管理為基石”的優秀預算績效管理經驗，總結為四個方面，如表5所示。

2.企業預算績效管理經驗

預算績效管理工具和方法最早是出現在企業管理中，因為管理成效顯著進而被應用于高校等行政事業單位財務治理中。相比于高校，企業的預算績效管理經驗更加成熟。

高校與企業財務治理的區別核心在于高校作為社會公益單位，不以盈利為目的，因此，預算績效評價中的投入產出等要素具有更明顯的模糊性、滯后性和多變性，指標設置更加成為高校預算績效管理的重點和難點。從企業管理經驗借鑒而來的平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標法（KPI），可以幫助高校構建更為科學合理的預算績效評價體系。

平衡計分卡（BSC）是目前企業廣泛應用的能夠較全面地衡量企業健康狀況和企業價值的績效管理工具，它從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，將企業戰略轉化為可操作的指標和目標值，幫助企業建立實現戰略制導的績效管理系統。平衡計分卡在考核公司績效管理時具有更完整的框架性和適用性，可以彌補財務指標的缺陷，更好地實現以經營戰略為中心的轉化。其考核結果更加直觀，方便管理層發現公司管理構架方面的漏洞，同時使員工明確自身工作在組織中的作用和貢獻。平衡計分卡作為集績效考核與戰略執行功能于一體的工具，將企業長期發展戰略與企業具體活動聯系起來，驅動企業未來成長。

（1）財務維度

平衡計分卡所有方面都是以財務目標為焦點的，企業推行平衡計分卡的最終目的是獲取期望的財務績效，因此，企業股東、潛在投資人都格外看重財務指標的設定。

財務績效評價指標主要分四個類別，分別為：①盈利能力類指標；②營運能力類指標；③償債能力類指標；④成長能力類指標。根據企業經營環境、業務特點以及具體要求，設置適應于企業業績評價與考核的指標。

（2）客戶維度

客戶維度是企業從客戶的視角來評價企業運營狀況，讓企業管理者把企業的重點客戶與企業市場計劃結合起來，進而有利于未來財務績效目標的實現。在實際經營過程中，企業應注意貼近客戶，使其產品能夠順應市場需求，在復雜多變的經營環境中更好地生存和發展。

（3）內部流程維度

內部流程維度是指從內部業務的視角來評價企業營運狀況。平衡計分卡區別于其他傳統考核方法的重要標志是，平衡計分卡要求檢視企業整體的業務流程。從價值鏈原理來講，企業內部流程由創新流程、經營流程和售后服務流程三部分組成，這三個基本流程相輔相成，緊密聯系。

（4）學習與成長維度

學習與成長維度的目標和指標是支撐企業內部流程目標、客戶目標和財務目標的基礎，其關注的核心點是企業的長遠發展能力。確定了戰略目標之后，企業管理當局和員工技能、信息系統、企業的運轉程序可能都與所確定的三個目標指標存在差距，而要消除這種差距，學習與成長維度指標的確定就成為必要的組成部分，企業長期保持持續穩定的發展能力是離不開創新與學習的。

綜上所述，企業要想在財務維度實現財務績效目標，就必須在客戶維度貼近客戶需求，提升客戶的滿意程度；同樣，這就要求企業在內部流程維度進一步優化、改進，提升內部流程效率和水平；而提升企業內部效率和水平，就要求企業和員工要不間斷地學習與成長。

五、完善高校預算績效管理的對策建議

圍繞高等院校的戰略地圖進行績效分解，契合國家長期戰略需求，建成全方位、全過程、全覆蓋的預算績效管理體系，實現預算和績效管理一體化。針對預算績效評價體系運行效率低下等問題，借鑒北京市財政系統的優秀做法，高校應從財務治理的視角來推動高校預算績效管理改革。

（一）完善全面預算管理機制

1.構建全方位、全過程、全覆蓋的全面預算管理機制

《關于全面實施預算績效管理的意見》提出：力爭用3—5年時間基本建成全方位、全過程、全覆蓋的預算績效管理體系，實現預算和績效管理一體化，著力提高財政資源配置效率和使用效益，改變預算資金分配的固化格局，提高預算管理水平和政策實施效果，為經濟社會發展提供有力保障。

因此，高校也應當根據學校組織結構、業務特點和預算績效管理目標，建立全方位、全過程、全覆蓋的全面預算績效管理機制，將收支全面納入預算績效管理，賦予院系學部更多管理自主權，以預算資金管理為主線，統籌考慮業務活動和資產配置，從運行成本、管理效率、履職效能和服務對象滿意度等方面，衡量部門單位整體及核心業務的實施效果；從質量、成本、效益等方面，衡量科研項目預算資金使用效果，對實施周期超過一年的重大項目實行全周期跟蹤問效和有效監督。

2.重點做好專項資金預算編制工作

專項資金的預算觸及范圍廣，運用面大，尤其是主管財務部門提高了對專項資金申報審查時的預算標準，加強了對后續完成過程中預算執行的績效評價，學校在申請專項資金時的預算編制就顯得特別重要。為確保預算申報的有效性和可操作性，學校需要構建一套完善的專項資金預算編制體系，由掌握預算編制專業知識的人員、有效的預算編制方法和準確的預算編制規則組成。高校具體可采取以下措施：

（1）學?？梢远ㄆ?、定向舉辦培訓班，對各院系和項目組的預算編制者和日常資金管理者進行財務預算知識和專項資金管理辦法等各項規章制度的宣傳和教育。

（2）優化資金分配標準，讓專項資金在院系、部門和學科之間的分配更加科學合理。

（3）對預算具體編制中的有關工作進行更深入的細化，對預算申報流程進行改進。

3.嘗試應用高校作業預算編制方法

在預算管理環節，可以借鑒企業作業預算法較為成熟的體系和實踐經驗，幫助高校更好地實施“業財融合”的預算編制。作業預算法是在傳統預算方法的基礎上，結合全面質量管理、作業成本法和作業管理的理念而設計的一種新的預算管理方法。制造業企業通常在作業分析和業務流程改進的基礎上，結合企業戰略目標和預測的作業量，確定部門作業的成本，據此制定出作業資源耗費預算限額，實施有效的控制和績效評價。高校職能部門數量多、類型廣，間接資源所占比重較大，政府會計制度改革下高校財務核算方式變化，為高校借鑒企業的作業預算思路進行作業預算編制提供了可行基礎，設置教學、教輔、行政、后勤、學生管理等職能式平行結構的作業中心，以職責或事項為依據劃分作業，為學院、部門或項目編制預算。作業預算法引入高?？梢詭椭鉀Q目前預算編制與發展戰略脫節、業務和財務脫節等問題。

4.事財結合，建立統籌、靈活、高效的彈性預算機制

事財結合，“事”在前，“財”在后，先要明確戰略目標、業務特點、任務及指標，配合資金投入，形成預算，發揮“財”對“事”的支撐和監督作用。為此，財務管理人員要不斷提升自身“事財結合”的能力和對學校發展的擔當意識。第一，強化事前績效評估，依據“立項必要性、投入經濟性、績效目標合理性、實施方案可行性、籌資合規性”，對新增項目進行事前績效評估。第二，形成協調、通暢的預算管理組織工作機制，成立預算管理工作小組，統籌預算管理工作；職能部門聯合評審，打通部門間橫向壁壘；工作小組適時召開會議，共同決策。第三，擴大部、院、系、所的自主權，加大事財統籌力度；改變原來零星申請、不同來源交叉重復的管理方式，將預算額度匯總打包，加大各部、院、系、所自主統籌力度，推進事財結合，在預算總額度范圍內，自主決定經費具體使用內容和方向。

（二）建立以戰略導向為主的預算績效評價體系

預算績效考核的目的是判斷績效預算執行結果是否達到相關目標和標準，因而應當有科學的方法做保證。由于高校各部門績效多樣化，無法用一兩個指標概括整個部門績效?？冃Э己艘椎贸鰡沃笜藢崿F程度，但無法體現部門整體績效。因此，運用綜合經濟效益評價模型將單一預算績效指標系統化，得出綜合考核結果。高?？山梃b平衡計分卡，引導高校明確自身戰略，建立預算績效評價戰略地圖，設置一體化的預算績效管理考核體系，按照發展戰略調整平衡計分卡績效評價指標的結構和權重，使高校通過平衡計分卡反映戰略變化和關鍵指標的衡量隨外部環境和戰略重點而改變的動態過程，如圖2。

借鑒企業管理經驗，基于平衡計分卡的高?？冃гu價指標體系可設置如下：

1.財務維度

盡管高校的目標不是盈利，但是財務維度也是高校戰略使命完成過程中的主要指標。如果沒有穩定的財務支撐，學校的許多教學、科研等活動將不能正常進行。高校財務維度的指標主要分為收支狀況的指標、預算管理的指標、資產管理效率的指標，主要目標是在“開源”的前提下做到“節流”，使經費得到有效合理的利用。

2.公共服務維度

公共服務維度的指標反映高校能給社會帶來的貢獻及高校得到家長、學生、企業和社會的認可程度，覆蓋人才培養、科學研究和社會服務三方面職能。社會對高校在人才培養、科研服務和社會服務方面的認可和滿意度可以提升學校的聲譽，有助于高校獲得更多的優質生源和優秀師資。

3.內部流程維度

為了達到學校的戰略目標，高校應合理地配置和使用各項經費，高效地組織教學、科研等活動，注重學科建設和科研建設兩大業務的投入力度?？梢詮霓k學條件、教學水平、師資水平等方面來改進教學活動的內部業務流程。

4.學習與成長維度

該維度反映了高校內部業務流程持續改進的動力，唯有持續地加強高校的學習和革新能力，才能推動和完成其戰略目標，更好地滿足公共服務的需求，更好地保持健康的財務狀況。師資隊伍建設、師生創新能力的培養與激勵、教職工參與學校管理、其他配套服務的保障等均可以反映高校的長期學習與成長能力。

在設定績效目標的過程中，需遵循指向明確、細化量化、合理可行、相應匹配等原則。

（三）建立和完善預算績效激勵機制和薪酬管理制度

根據績效評價的結果，把預算績效管理與部門及員工激勵結合起來，可以從以下兩方面建立完善預算績效激勵機制：一方面，每年度由學校專設的績效評價小組對各部門的績效情況進行評價，校財務處以此為依據對下年度預算資金進行分配，對績優的部門給予獎勵和預算資源分配的傾斜。另一方面，借鑒企業績效薪酬的做法，將教職工的收入與各部門績效評價的結果掛鉤。

（四）強化預算績效管理的技術支撐

在信息化時代，高校需要依靠信息技術來實現財務與業務的融合，打通各部門之間的信息壁壘，消除信息孤島，實現數據信息的互聯共享。適應大數據時代的特征，需要通過大數據的交叉分析、智能管理預警和防范風險，建立標準化數據處理平臺，利用標準化數據分析信息并及時預警、反饋、總結，有效地防范風險，為財務報告和管理層決策提供有力的數據支持，從而提升高校治理能力和現代化建設。

六、結語

預算績效管理是深入貫徹落實黨的二十大精神、踐行習近平新時代中國特色社會主義思想的一種有效的財務治理模式，可以提高高校的資源配置水平，緩解經費需求與有限教育資源供給的矛盾，確保高校長期穩定發展。各高校按照財政部、教育部的要求，進行了一系列預算績效管理的改革，本文對各高校的優秀做法進行了問卷調查和分析。根據調研發現，高校應充分結合自身實際情況，創新預算績效管理模式，提高辦學效益。面向教育現代化需求，高校財務治理作為高校治理能力的重要組成部分，需要深入研究。應努力構建全方位、全過程、全覆蓋的全面預算管理機制，建立以戰略導向為主的預算績效評價體系，強化預算績效管理的技術支撐，優化高校財務治理結構，為教育事業的發展提供可靠的財力保障。

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