業財融合視角下醫院全面預算管理探析

朱俊亞

（仙居縣人民醫院，臺州 317300）

引 言

隨著中國醫藥衛生體制改革的不斷深入，怎樣提高經營質量、促使醫院管理從“規模發展型”向“品質效益型”過渡，已成為所有醫院管理者必須面對的問題?！蛾P于開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》（國衛財務函〔2020〕262 號）中明確指出，醫院應把經濟管理各項要求納入業務流程控制和質量控制各環節，加強數據資源整合，推進業務管理與經濟管理深度融合[1]。全面預算管理是現代醫院治理經濟的主要內容，是現代醫院建立業財統一制度、進行業財一體化監管的關鍵抓手。

一、業財融合的概述

業財融合是指中小醫院的經營發展和醫院財務工作相結合，主營業務與理財整合，是從中小醫院總體出發，分析其業務開展是否適合醫院發展經營的戰略管理需要。從業務部門來看，對業務發展全過程，要增強管理觀念和風險意識，要清晰地意識到業務發展必須給醫院帶來利潤和效益，而管理則是避免經營風險，降低損失，也就是創造利潤。從財務部門來看，要深入經營活動，尤其需要把醫院財務管理工作移到經營前端，經過對財務數據的預測與分析，反饋給經營單位和決策者，讓醫院的管理決策變得更加科學合理；同時，通過掌握業務流程的重要控制點和潛在風險點，從而進行有針對性的改善，以減少風險的發生。

二、推動業財融合落地的意義分析

（一）提升醫院財務管理水平

業財融合是強化醫院財務管理水平的基礎。但是，現階段依舊有部分醫院財務工作被當作事后的反映工作。其實，反映工作只是財務管理工作過程中的一個環節，而且還是一個隸屬于事后的環節，這使得財務管理的諸多功能，如財務管理的預測、決策等功能都不能得到很好的發揮。換言之，目前醫院的財務管理基本上處于一個“單打獨斗”的階段，不能有效地與其他部門進行良好的合作及銜接，使得財務管理難以良好地掌握各個業務的實際情況，以及資金流動的情況和特點，在這種狀態下，將難以很好地體現出財務管理的工作效果。以建設項目融資管理操作為例，領導層期望財務部門可以編制出一個具有可行性評價的報表，這就要求財務部門要獲取翔實的財務數據進行加工分解，而財務部門不能夠憑空想象，必須和其他部門相互配合，積極參與整個建設項目的流程策劃，這能夠真實全面地厘清資金流。只有財政和銀行業務融為一體，財務人員能夠對銀行業務的具體特性有進一步的認識，財務管理工作方可有的放矢；否則，財務預算不能達到精確程度，財務核算也不能達到精確程度，財務管理分析就不能實現有理有據。財務管理工作要想從幕后轉移到幕前，逐漸從被動狀態轉化為主動狀態，最主要的便是改變以往的財務管理與經營相分離的狀態，應盡可能讓二者進行良好的結合，最終實現相輔相成的狀態。只有這樣，才能有效提高醫院財務管理水平[2]。

（二）推動管理精細化

財政專項資金逐漸減少，政府醫藥和耗材的加成也在逐步廢除，醫療保險等制度不斷完善及民營醫院的出現等，使醫院經營面臨愈來愈大的困難，必須把刃口向內，問質量、要效率。通過業財融合的全面預算管理，以預算管理控制為主線，綜合內控、管理、預算、合同等內容，從物流、信息流、資金流角度開展事前、事中、事后的控制，在完善管理流程、規范醫院行為、提高服務水平、保證“公益性”的前提下，達到醫院優質、高效、低耗、永續經營的協同效應[3]。

（三）確保業財協同

業財融合成為現代化的新型管理模式，能夠發揮跨部門的協調功能，促進醫院的經營管理，提升醫院的整體綜合性能力。要想構建科學、有效的業財融合機制，就需要不斷強化業財的聯動，主要是因為業財聯動是實現業財高效融合的關鍵。在這一發展背景下，需要對業務人員提出一定的要求，即需要及時、準確地將經營過程中產生的實際數據傳達給財務人員，為財務人員能夠站在經營的高度奠定良好的基礎。只有以通俗易懂的用語對臨床科室剖析經營意見、提出政策意見，才能建立良性的溝通關系。由于醫院員工之間的工作性質存在一定的差異，因此醫院員工之間很難會自發提出意見。那么，此時便需要醫院從頂層設計角度出發，創建完善的業財融合體系，以促使業財之間進行深度的溝通交流[4]。

三、醫院全面預算管理存在的問題

（一）業財融合的資源配置不高

在醫院開展全面預算管理的過程中，由于業財融合度較低，業務部門不能為醫院全面預算的資金管理及配置提供科學、可靠、真實的數據基礎。

在醫院的經營發展過程中，資源配置是展開全面預算管理的重要環節，由于醫院資源配置的實現，基本上都需要將財務事實作為依據，并參照財務的歷史數據展開。但是，在實際的操作過程中，業務與財務之間的銜接度比較淺顯，使得全面預算過程中的資源配置并不能通過財務數據對業務正確性做出科學有效的判斷。同時，沒有針對醫院各個階段和不同環境下的各環節作業量及資源耗費配合程度做出客觀分解，在一定程度上弱化了醫院運用全面計劃實現資源合理分配的效果，資源配置欠缺合法性[5]。

（二）業務覆蓋不全

許多醫院進行編制的目的是從政府財政預算的高度出發，在仔細了解國家有關資金補貼措施的情況下，幫助自身獲取更多的補助經費。當前，很多醫院診所也面臨這種情況?？上攵?，在這種情況下，凡是與財政補貼沾邊的預算編制就完成得特別好；相反，和財政補貼沒有關系的，則得不到重視。

（三）預算考核具有局限性

預算考核工作是完善計劃管理體系、促進各項經營管理工作、保證計劃目標順利完成的關鍵性激勵手段?，F階段，大部分醫院都根據有關規定逐步形成了預算考核工作管理體系。鑒于醫院的“公益性”特征，考核沒有增設收入指標體系，可以嘗試考核預算管理費用和固定資產管理等指標體系，不過這些指標體系在科室內部橫向沒有可比性，能衡量的相關財務指標還在進一步探討之中。非相關財務指標的選取憑借經驗，考核方法沒有依據[6]。能成熟使用的是用計劃實施率來考核計劃實施成果，這導致其忽視預算編制、核算結果不透明，與員工的業績獎勵雖然相關，但其執行過程和考核成果的運用并沒有建立閉環管理。

（四）信息化程度較低，預算控制困難

全面預算管理的信息化程度還有待提升，其中包括管理過程、資金收支過程等內容。全面預算管理囊括了生產過程、經營管理機制，因此高效、準確、及時是全面預算管理在實施過程中面臨的短板之一。之所以會出現這一短板，究其原因便是業務端產生的數據信息，不能夠通過共享技術快速將其傳遞至財務端，對其進行明確的核算、整合，同時在通過管理會計工具模型及大數據技術對這一系列數據進行深入的分析和輸出時，不能為全面預算提供十分精準、高效的編制、執行和考評依據，進而影響全面預算的參考價值。

四、對醫院全面預算管理系統使用的優化措施

（一）加強信息化建設

把互聯網信息化技術引入業財整合管理的工作當中，建設信息化平臺，進而提升業財融合的效率和質量。同時，利用互聯網可以更加精簡財務管理過程，促進醫院數據與云信息服務的交換與資源共享，全面提高業財融合的實效性。同時，通過建設醫院的業財融合云信息管理平臺，財務部門與業務部門之間擺脫了手工記錄的狀態，有效提升了會計核算的準確率，加強了業務財務之間的相互溝通，這對醫院的健康經營發展有著良好的促進作用。此外，還要注意對醫院平臺建設的完善，通過業財融合云信息管理平臺與醫院內部ERP 平臺之間進行相互關聯，逐步完善醫院業務部門和財務部門之間的互動與信息溝通，從而積極推動醫院業財融合項目的順利實施。

（二）推動業財深度融合

事前規劃。在編制計劃草案時，財務人員要多和科室交流，傳遞管理層和財務管理對預算工作的具體要求，了解科室實際情況和面臨的困難，夯實前期的調研工作。根據科室的基本情況（如學科建設、崗位功能、服務量計劃、上年收支情況等），結合科室的預測和醫院戰略定位，制定預計收入、學科建設政策、人員安排、費用預算等，再由財務匯總形成科室整體預算，包括醫療/科研收入、人員固定支出、項目費用支出等，最終計算出科室的預計盈余（還可以進行敏感性分析），并根據協商結果不斷修正數據，以此作為科室預算的參考依據[7]。

事中控制。事中控制是在現有計劃的基礎上，在科室進行實際醫療經營的過程中，無論是計劃管理人員還是實際行政管理人員，都要及時監測科室各預算項目的進展、支出狀況，以及成本費用支出、獲利狀況，并根據計劃定期做出對比分析，同時引入互聯網的“用戶導向思維”，將數據資料及時反饋至各臨床科室，讓財務分析不僅滿足院部領導的決策需求，更滿足各臨床科室提升業務的需求。除此之外，還需要群策群力與院內各業務科室、職能部門共同分析可能出現的問題和改善對策。事中控制的關鍵是認識風險、管理風險、靈活處理和避免經營風險；形成全員參與的風險管理意識。在事中控制中，不僅僅是對現有數據進行監控、分析和反映，還必須對問題剖析和改善舉措進行完善，不斷增強醫院內部各員工的風險管理意識。只有實現財務下臨床，財務人員定期到各臨床科室向臨床醫生解讀相關的財務考核指標，就科室存在的問題進行面對面的討論、指導，才能針對問題提出合理化的建議。

事后評價。在計劃管理系統中，事后評價的主要工作是對計劃目標完成的考核。事后考核和獎勵也是進一步提升政府預算管理水平的重要保障，它在整個預算管理工作過程中一直處在承上啟下的關鍵位置，通過業財融合發揮好事后的激勵、溝通、控制，有利于提高醫務人員的積極性和主觀能動性。

（三）搭建預算管理系統

以財政部門等相關文件為準繩，構建完善的醫院預算管理體系。全面預算管理是集規劃、統籌、管理、激勵、考評等功能于一體的發展戰略方針管理機制，具備全面性的優點，可以將醫院各個部分都整合起來，是非常適合實現業財融合的一種管理方式。醫院預算管理是一種多次協調、反復反饋和不斷改進的結果，要求全員積極參與管理和各部門之間的主動協調。醫院建立由全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、預算歸口管理部門和預算科室組成的全面預算管理組織體系，確保醫院所有部門、所有科室均納入預算管理體系，確保預算責任能夠分解落實到各級預算責任單元。除此之外，在預算指標的制定中，要多部門商討協作，這樣才能制定出更切合實際、更具有實操意義的考核指標。在預算執行過程中，要對費用支出嚴加管控，并將預算執行情況定期反饋到各歸口管理部門，遇到異常數據需及時反饋，做到落實到人。

（四）完善考評工作

在業財融合視域下展開的全面預算管理工作過程中，要想有效強化預算考核環節的客觀性、公平性及公正性，需要從三方面展開討論。一是要明確預算考核指標。在確定全面預算考核指標過程中，需要結合財務與非財務兩部分，同時還需要確保財務指標與業務指標之間能夠保持一定的平衡，只有這樣，才能夠為全面預算考核提供科學、合理的依據。二是建立完善的獎懲制度。通過外部給予的壓力，確保全面預算管理計劃實施的有效性。三是采用信息化技術手段。隨著信息化時代的到來，傳統的技術手段已經不能有效滿足醫院全面預算管理工作，因此便需要融入信息化技術手段，以此強化醫院全面預算的客觀性、公平性及公正性。例如，進行預算考核時，可結合大數據分析技術與管理審計中的業績評估工具，構建預算考核的信息化模式，對考核所需的數據進行智能化采集與分析，盡量減少人力作業，為考核的準確、客觀與公正奠定基礎。

結 語

業財融合將財務活動貫穿于醫療管理工作的各個環節，從而促進財務人員提升財務會計核算的細致度和預算管理的全面性，為醫療決策過程提供更精確、更全面的數據。將預算管理活動和財務管理活動進行深度融合，實現事前規劃、事中控制、事后評價的閉環管理。這樣，財務人員在掌握預算目標的前提下，可以對醫療經營服務活動實施財務核算，使其動態了解醫院總體和各部分的經營狀況，以便協助醫院進行有效的資源優化配置，使醫院更好地抵御風險。