敏捷“鐵三角”促本土IT 企業快速成長
——以國內S 咨詢公司為例

馬存先

（德勤咨詢（廣州）有限公司，廣州 510510）

1 引言

在數字化浪潮的推動下，企業所處的經營環境越來越復雜，借助云計算、大數據、物聯網和人工智能等信息化、數字化技術獲取競爭優勢成為眾多企業的首選策略。而作為信息化、數字化服務型企業，正面臨前所未有的機遇與挑戰，如何在數字化技術日新月異、行業競爭愈演愈烈的環境中獲得可持續的競爭優勢，成為其生存與發展的關鍵。由于中國的信息化、數字技術產業基礎比較薄弱，尤其是基礎軟件的研發與專利大部分掌握在歐美幾大軟件巨頭手里，所以中國本土信息化、數字化企業明智的策略就是秉持以開放共贏的姿態與歐美大型軟件廠商合作，積極探索自主可控的軟件體系[1]。因此，依托本土化優勢，與行業龍頭企業建立戰略伙伴關系，同時，把自身打造成敏捷性組織，是當前中國本土信息化、數字化咨詢公司的最優策略。

2 S 咨詢公司的發展歷程

S 咨詢公司從以ERP 實施為核心，到提供360 度企業信息化服務提供商，再到企業數字化賦能服務提供商，經歷了3個不同的演化階段（見圖1）。

圖1 S 咨詢公司發展歷程的3 個主要階段

2.1 第一階段：從單一市場到多元市場（1998-2009 年）

20 世紀末S 咨詢公司剛成立伊始，適逢中國企業信息化1.0 階段，國內大中型企業正在大力實施與推廣ERP 系統。剛成立前幾年，S 咨詢公司主要利用原母公司這個大客戶平臺，為原母公司各個事業部提供ERP 實施與推廣服務，通過原母公司這個大客戶來培養顧問的項目實施與管理經驗。在顧問隊伍不斷壯大之后，S 咨詢公司高層開始探索外部市場，憑借S 咨詢公司專業的顧問團隊和本土化服務承諾，不斷贏得一些超級大客戶，并建立長期戰略合作伙伴關系。有這些超級大客戶和原母公司作為案例客戶，S 咨詢公司銷售手上就有了非常靚麗的名片。在利用和開發原母公司、大客戶現有業務的同時，S 咨詢公司銷售團隊陸續拿下了一批新的知名大客戶。

2.2 第二階段：從單打獨斗邁向廠商聯盟（2010-2018 年）

2010 年與國際ERP 巨頭Oracle 公司結成戰略合作伙伴關系，借助Oracle 公司豐富的應用系統產品家族（ERP、CRM、SRM、PLM、BPM、HCM、EAM 等）為客戶提供全方位的信息咨詢與實施服務。2012 年與全球領先的勞動力管理解決方案商Kronos 簽訂戰略合作協議，為客戶提供專業的勞動力管理解決方案。2014 年與國際主數據管理領域領導者STIBOSYSTEMS 簽訂戰略合作協議，完善S 咨詢公司在數據管理領域的信息化解決方案。之后陸續與SAP、SIEMENS 等簽訂戰略合作協議。

廠商聯盟模式助力S 咨詢公司快速發展，連續多年保持在30%以上的增長速度，于2017 年在內地創業板上市。上市后S 咨詢公司與國內一家代理SAP 的公司（SAP 中國金牌合作伙伴）簽訂收購協議，收購其公司100%股權。由于S 咨詢公司與該收購公司在資源和市場領域存在互補關系，此次收購，進一步鞏固了S 咨詢公司在國內信息化服務領域的領先地位。

2.3 第三階段：從產品交付型業務跨入行業引領型業務（2019年至今）

隨著大數據、云計算、物聯網等新興技術發展，企業信息化建設也發生了翻天覆地的變化，從傳統的以ERP 為核心的企業級應用系統構建轉變為以云、大、物、移、智、區為驅動的智能制造和智慧營銷體系構建。作為信息化服務提供商，S 咨詢公司及時感知到企業信息化發展趨勢的變化，大刀闊斧地對組織架構進行改革，從以產品線為主導交付的事業部制轉變為“以行業為牽引、客戶為中心、產品技術為驅動”的“鐵三角”組織模式，即營銷中心、行業中心和產品中心。營銷中心的職能定位是客戶關系管理和商機管理。

行業中心的職能定位有3 個：①行業知識積累，深挖行業知識通過理論與實踐不斷積累行業知識；②行業信息化洞察力，洞悉所負責行業的信息化發展方向與未來技術趨勢；③行業人脈圈，掌握所負責行業內顧問資源的分布情況并促進合作。

產品中心的職能定位也有兩個：①產品創新能力，包括產品改良式創新和產品顛覆式創新；②產品交付能力，包括基于產品的客戶需求匹配和項目交付。

3 S 咨詢公司的成長基因

信息化服務公司，也被稱為項目型公司，公司所有的業務都是以項目形式開展。IT 項目分為售前項目和交付型項目，其中，售前項目成功的關鍵在于顧問能夠快速掌握客戶需求并給出針對性解決方案建議書，同時商務層面要準確把握客戶方主要決策干系人；交付型項目的關鍵在于項目周期、范圍、成本和質量的控制。敏捷性是指組織在錯綜復雜的、不確定的環境中駕馭不可預測的變化的能力[2]。S 咨詢公司為了提升組織在多變的環境下的組織敏捷性，在不同發展階段采取了不同的雙元能力組合。文章圍繞“鐵三角”組織模式的演化過程展開討論。

3.1 S 咨詢公司多維度多元化發展

S 咨詢公司在創立初始主要業務能力是提供圍繞Oracle ERP 產品的咨詢與實施服務，由于Oracle ERP 在當時國內屬于高端信息化產品，所以服務對象主要集中在大中型企業。這種大客戶銷售模式需要的是深度經營的精英銷售策略，所以需要的銷售人員不在多而在精，在這種情景下S 咨詢公司的高層管理人員承擔了市場開拓者的角色。S咨詢公司高層管理人員一方面在內部運營管理方面可以充分利用與開發原母公司和重點大客戶的資源不斷壯大自己的顧問隊伍；另一方面可以將在原母公司和重點大客戶積累的信息化服務經驗應用于探索外部市場，把更多的大中型企業發展為S 咨詢公司的新大客戶資源，由此形成客戶資源多元化發展。S 咨詢公司源于世界500 強企業某家電巨頭，在制度建設方面充分利用原母公司成熟的項目管理、人員管理以及行政管理制度作為參考形成一套符合信息服務企業的內部運營機制；在市場開拓過程中，一方面原母公司龐大的生態系統為S 咨詢公司提供大量潛在的客戶源，另一方面原母公司的品牌營銷策略也深深影響著S 咨詢公司高層管理人員，注重項目交付質量和緊抓關鍵事件營銷策略，為S 咨詢公司贏得了眾多忠誠的大客戶。由于大客戶在信息化發展方面比較超前，所以給了S 咨詢公司顧問不斷參與新興技術項目的機會，為S 咨詢公司實現360 度信息化服務（即產品多元化）打下了很好的基礎。S 咨詢公司高層管理人員把“務實、敬業、共贏、學習、創新”的顧問精神深深融入公司的企業精神與文化。

IT 屬于一個非常前沿的高科技行業，不斷出現的顛覆性新技術給信息化服務公司和顧問都帶來非常大的挑戰。面對錯綜復雜的數字化浪潮的沖擊，快速學習與前瞻性創新能力是IT 服務公司獲得可持續發展的關鍵。在服務于原母公司的信息化項目建設過程中，S 咨詢公司顧問利用與國際知名咨詢公司的咨詢顧問一起工作的機會不斷總結、提煉、積累項目管理和咨詢實施經驗，同時公司把這些積累的項目管理和咨詢經驗應用于外部新的大客戶項目，在服務于外部新大客戶項目過程中，公司鼓勵顧問在利用模板工具的同時要積極探索新模板、新方法。

項目交付是IT 公司的核心業務，學習與創新是實現項目敏捷交付的關鍵所在。在項目開發階段S 咨詢公司顧問通常采用原型法，利用標準產品快速搭建測試環境，讓客戶直觀體驗產品服務，然后再根據客戶的實際業務需要不斷探索、快速迭代來完成產品實現，同時這些探索、迭代出的新產品或新功能會不斷豐富S 咨詢公司的產品能力。然而，只有技術優勢還是不夠的，在項目交付的不同階段需要不同能力的顧問投入，而顧問資源分布在不同的資源部門，有時會涉及外部資源的采購，因此，顧問資源的整合體現了IT 公司的運營管理能力。

眾所周知，項目型公司的最大特點是資源使用的周期性很強，顧問資源過多會導致資源閑置，過少又可能導致資源短缺，所以顧問資源柔性管理能力是IT 公司的競爭優勢之一。企業可以從內部和外部兩個維度獲得數量柔性[3]。從內部獲得數量柔性，一般是通過柔性的工作時間來實現的。例如，在項目周期固定和顧問資源略微不足的情況下，可以根據項目任務緊急程度和顧問的個人生活狀況通過加班和事后補休的方式來解決周期性顧問數量不足的問題。但是，如果顧問資源數量周期性缺口較大，可以從外部獲得數量柔性，如臨時用工（獨立顧問）、外包、分包等。因為IT 行業的技術專用性較強，從外部獲得對口技術資源的難度較大，所以IT 企業通常選擇與行業內資源或能力互補的企業結成合作伙伴關系。S 咨詢公司通過與規模較小的“競爭對手”結成聯盟實現顧問資源共享，S 咨詢公司利用合作伙伴的顧問補充周期性資源缺口，以及探索促進項目交付敏捷性的新方法，合作伙伴借助S 咨詢公司豐富的客戶資源探索新的業務領域，從而促進合作生態模式的多樣化與合作項目的多樣化[4]。

功能柔性可以通過在組織內部直接雇傭多技能員工、員工多技能培訓、工作崗位輪換、工作內容擴大化和豐富化等方式來獲得[5]。例如，要求高級以上顧問至少要掌握兩種產品的實施方法，高級技術顧問能夠承擔開發組長角色，實施顧問掌握一些基本的Java 腳本等。當然，功能柔性也可以通過構建網絡組織從企業外部獲得，如戰略聯盟、外包、分包等。利用性過程需要顯性知識的擴散，依靠于制度和規范，多發生在垂直網絡關系中。S 咨詢公司通過與國際軟件廠商結盟實現能力互補，國際軟件廠商利用S 咨詢公司顧問低成本優勢擴大軟件銷量，S 咨詢公司利用國際軟件知名度開拓新的業務領域（包括新產品和新項目），同時利用國際廠商雄厚的技術實力補足技術短板（有助于探索自主產品）。

通過追求多元化發展（見圖2），S 咨詢公司經過20 多年的發展，從單一ERP 產品實施服務拓展到為客戶提供全方位多元化信息咨詢與應用產品實施服務，在國內信息化服務領域處于領先地位。

圖2 S 咨詢公司實現IT 業務多元化

3.2 分化與整合機制促進組織“鐵三角”的形成

業務多元化使得S 咨詢公司具備較強的調整適應能力，但是僵化的產品事業部結構影響了對外提供整體信息化解決方案的能力。S 咨詢公司將分化機制作用于基層顧問團隊，基于行業咨詢和產品交付這兩個完全不同的業務場景，把顧問資源分化到不同的業務中心，即把專注于產品能力的顧問劃歸產品中心，把專注于客戶解決方案的顧問劃歸行業中心。產品資源中心專注于打造產品研發能力與產品交付能力，為不同的行業客戶提供類似的產品解決方案；行業中心專注于深耕客戶資源與行業特色解決方案，為不同行業的客戶提供不同的業務解決方案。而分化后的顧問資源，企業需要通過跨組織、跨層級的整合機制來激發嵌入在分拆后組織中的創造力[6]。S 咨詢公司通過把整合機制作用于高層和中層，促使公司高層領導在戰略管理、文化塑造層面上同時兼顧利用與探索，也就是說高層管理者既要充分利用現有的資源和能力，又要不斷探索新的產品與業務領域；中層管理者需要致力于打造“橄欖型”的顧問資源團隊（即高級顧問和初級顧問偏少，中級顧問偏多的團隊結構，也就是兩頭小、中間大的結構），要能夠營造有效的情境氛圍來鼓勵基層員工同時追求利用與探索這兩種悖論元素（也就是說顧問既要充分利用現有資源與能力，又要不斷地學習新的產品與知識）。S 咨詢公司通過打散原來固有的組織模式，最終形成了“以行業為牽引、客戶為中心、產品技術為驅動”的“鐵三角”組織模式（見圖3）。（注：營銷中心在S 咨詢公司發展到第二個階段時就已經整合）

圖3 “鐵三角”的演化過程

3.3 用共享意識革新組織“深井”，形成敏捷“鐵三角”

“鐵三角”模式明確了各個業務中心的戰略定位，各自在所屬的戰略領域追求“利用與探索”，但是在實際的業務運營過程中卻形成了3 個分割的“深井”。由于團隊績效目標不一致，團隊之間缺乏交互，各自追求自身利益最大化且不愿意共享信息，導致“囚徒困境”局面的出現。囚徒困境意味著在某些情況下，合作比競爭好。約翰·納什曾說過：“一個團體中每個人都為他們自己和團體謀求最大利益，則這個團體就能獲得最好的結果”[7]。在“鐵三角”組織模式下，3 個業務中心的員工思想與行為要想步調一致，不僅需要高層管理者在戰略層面倡導一致的組織文化，而且要在組織不同業務中心員工之間建立共享意識。培養員工的“體系思維”，讓員工對公司運營體系有基本的了解，有助于建立信任關系。而系統理解和充分互信是建立共享意識的基石。為了打破組織“深井”，擊敗“囚徒困境”，促進跨組織間員工的交互，形成“共享意識”，S 咨詢公司建立了“捆綁式”績效考核制度。也就是說，如果售前項目贏單，3 個中心的售前參與人員一起獎勵；如果項目交付失敗，3 種中心的項目負責人一起處罰?！袄壥健笨冃е贫群汀肮蚕硪庾R”是形成敏捷“鐵三角”的關鍵要素（見圖4）?！袄壥健笨冃е贫葹楣窘ⅰ肮蚕硪庾R”奠定了經濟基礎，而知識共享是促進共享意識的第一環，為此S 咨詢公司學院為中層經理和基層員工定期安排各種知識分享課程，建立專門的e-learning 學習網站共享項目知識和產品知識庫供中層經理和基層員工自我學習。

圖4 敏捷“鐵三角”的形成機制

建立統一標準體系和工具模板是促進“共享意識”的第二環。S 咨詢公司成立項目管理部統籌公司所有的項目標準體系和質量體系。在交付型項目過程中，營銷中心負責客戶關系管理，行業中心提供基于行業知識的咨詢與業務方案設計，產品中心提供基于產品的項目管理與實施交付；在售前項目過程中，營銷中心負責商機獲取與管理，行業中心負責匹配客戶需求并給出行業建議方案，產品中心提供產品demo 原型展示。正如華為任正非說：“華為系統部里的鐵三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想”[8]。S 咨詢公司作為信息化咨詢服務公司，其核心業務就是滿足客戶信息化發展需求，幫助客戶借助信息化手段提升運營管理效率?！拌F三角”組織模式就是基于與客戶共贏的理念構建，它不僅提高了售前項目的客戶需求響應效率，而且實現了交付型項目的交付敏捷性，同時也使得公司的創新更加有效。

4 對本土IT 企業的借鑒意義

S 咨詢公司從隸屬于原母公司IT 部門到脫離原母公司并脫變為IT 行業的翹楚，且成功上市的歷程，為中國本土IT企業的發展指明了一條可行的路徑。

第一，立足主業、深耕大客戶。本土IT 公司在成立之初一定要選擇好自己主攻的產品或服務領域，然后選擇一兩個大客戶進行深入的耕耘并與之建立長期的業務合作關系。

第二，建立生態、合作共贏。IT 行業競爭十分激烈，公司之間競爭不僅是自身實力的夯實，更要有完整的生態合作體系，與上下游合作伙伴共同打造一體化競爭策略。

第三，擴展業務、促進多元化。IT 技術日新月異，作為IT公司不能固守單一的產品或服務，要不斷地探索與學習新的產品與知識領域，促進產品的多元化，同時，要不斷拓展服務的行業領域，實現客戶的多元化，并與不同客戶之間建立多元化的項目合作模式。

第四，改革組織、促進敏捷性。當公司的組織模式不能適應企業的業務發展時，高層管理者要及時變革組織的運營模式，充分調動員工的積極性和創造力，打造高效率和高適應性的敏捷性組織。