以數字化推動HRSSC建設

紀云強

伴隨數字化浪潮的持續高漲，人力資源管理正經歷深刻轉型，這不僅是技術的進步，更是管理思維的革新。借助于大數據、人工智能等先進技術，企業能夠更精確地預測招聘需求、評估員工績效，并有效提升員工滿意度。人力資源管理轉型促使HR從行使傳統行政職能轉為企業戰略合作伙伴，使其基于數據驅動的決策，幫助企業在市場競爭中贏得先機。同時，數字化工具也可提高HR的工作效率，簡化管理流程，使員工和管理者都能夠更便捷地獲取信息和資源。

T港是我國重要的現代化綜合性港口、世界人工深水大港，碼頭為30萬噸級，航道水深-22米，擁有各類泊位213個，其中萬噸級以上泊位133個。作為T港的經營主體，T集團目前資產總額超過人民幣1400億元，其旗下有兩家公司分別于香港聯合交易所和上海證券交易所上市。近年，T集團不斷發展壯大，其人力資源管理面臨管控模式、組織架構、職能界定、人員調整等方面的眾多挑戰，相關管理轉型已步入“深水區”。

為構建綜合管控集成平臺，實現集團管控“標準化、一體化、共享化、可視化”，T集團通過數字化技術推動集團公司向世界一流港口運營集團轉型，并正式啟動企業綜合管控系統開發工作。首先，責成人力部門根據集團統一部署，與系統研發團隊就企業綜合管控人力資源系統開發事宜進行了首次對接；之后，人力部門與集團的綜合管控項目組、系統研發團隊緊密配合，共同推動綜合管控人力資源系統的開發與運行工作。

人力資源管理轉型相關理論基礎

●流程再造理論

流程再造是一種管理策略，由邁克爾·哈默和詹姆斯·張比于1993年提出。這一理論的核心思想是徹底重新設計改造企業的核心業務流程，以實現顯著的性能提升，如成本降低、服務質量提高、處理時間縮短等。流程再造的目標是滿足不斷變化的客戶需求并提高客戶滿意度。流程再造的方法是利用現代的信息技術和管理策略來重新設計流程，在技術、功能和管理領域更高效地整合資源，從而創建一個能夠更快做出有效響應的新組織結構，最終實現提高整體業務效率和滿足內外部利益相關者期望的目標。

●組織變革理論

組織變革理論主要探討在面臨內外部環境變化時，如市場變動、技術創新、組織策略或文化演變等，組織如何適應變化并實施變革。該理論強調，成功的變革需要明確的組織愿景、正確的領導決策、員工的積極參與和有效的溝通策略。組織變革過程中常見的挑戰包括員工抵制、文化沖突和未知的風險等。Kurt Lewin提出的“解凍—變化—再凍結”模型是組織變革理論中的一個核心概念，描述了從舊狀態到新狀態的過渡過程；此外，變革管理也是組織變革理論的關鍵組成之一，它可提供工具和策略，幫助組織順利實施變革并獲得所期望的成果。

●三支柱模式理論

由IBM公司提出的人力資源三支柱模式包括HRCOE（人力資源專家中心）、HRBP（人力資源業務伙伴） 和HRSSC（人力資源共享服務中心）三部分。HRCOE負責深度研究和開發特定的人力資源策略和解決方案，如領導力提升和績效管理；HRBP作為策略性角色，與業務部門緊密合作，確保人力資源策略與業務策略相符相促；HRSSC負責為日常人力資源管理提供標準、高效的操作服務，如員工入職、薪資分配等。該模式既能支持企業戰略深化，又能提高日常管理工作效率，實現對人力資源價值的不斷挖掘。

HRSSC在集團企業中的管理優勢

●反應更迅速

1.共享服務模式可以實現對人事檔案、社保辦理、退休辦理等人力資源事務性工作的集中批量處理，把繁復的工作進行標準、統一化處理，以便集團企業能夠從日常事務中抽離出來，把更多的精力投到業務支持和戰略決策上。

2.HRSSC除了開展基本業務，還能夠做好基礎數據整理、日常報表編制、定期簡報分析等人力資源專業性工作，基于“專業人做專業事”，為集團企業提供延伸服務。

●服務更標準

1.HRSSC模式借助信息技術工具，可實現對員工入轉調離、薪酬計發、報表編制等工作進行“工單式”處理，執行統一的標準化作業流程，避免不同部門之間因標準不同而出現執行偏差的情況，提高人力資源政策執行的有效性和有關信息數據的準確性。而且，HRSSC模式一般要求與客戶訂立完整的服務協議，采用市場化機制，運營更透明，有利于確保服務交付的及時性和準確性。

2.集團企業實施HRSSC模式可以更集中地反映各下屬企業人力資源管理中的問題，便于集團統籌管控。

●操作更便捷

1.HRSSC模式有利于更高效地對接員工自助服務，依托在線數據庫為集團企業員工提供人力資源政策查詢、工作履歷查詢、工資查詢等服務，基于專業的服務提升員工相關操作的便捷性和對集團的滿意度。

2.HRSSC模式可以提高組織整合兼并的靈活性，在一定程度上緩解組織變革中人員調整的壓力，并基于規范統一的標準，滿足組織對派出人員的管理需求，促進集團用工管控目標落實。

HRSSC的功能定位

HRSSC是一個創新的運營管理模式，基于該模式的應用，集團企業可將之前“散落”在不同業務部門的某些職能（如財務、人力資源、IT等）進行集中管理，使管理更加標準、專業、簡化。該模式的核心是確保工作的標準化，其尤其適用于那些需要進行大量重復性工作的業務部門，以及大型、跨國或頻繁經歷組織變革的企業。

HRSSC模式的建立將HR從傳統的管理角色轉變為服務角色，以提供標準化、流程化的服務為手段，提高組織的整體效率。與此同時，基于人力資源三支柱模型，集團企業的HR團隊轉型為領域專家，可專注于制定和優化政策、流程和方案；而業務部門的HR團隊則可更多地以“業務伙伴”的角色提供更精準的服務，確保人力資源管理策略與業務實際緊密銜接。

數字視角下HRSSC的建設路徑

T集團按照“統一規劃、分級應用、高效協同”的思路建設人力資源管理系統，支持集團的發展戰略以及運營管理，并通過數據集成分析、決策支持、加強風險管控能力、提升資源配置效率，實現集團人力資源管理由傳統行政事務型向服務型和戰略支持型轉變。

●搭建人力資源基礎框架和流程框架

HRSSC模式的建設質量往往由兩個關鍵性影響因素決定：人力資源數據標準體系和人力資源管理流程標準體系。 T集團搭建人力資源數據標準體系框架需要圍繞人員的基礎信息、專業信息、業務信息進行；搭建人力資源管理流程標準體系框架則應基于APQC國際標準和流程驅動數據要求進行，助力集團人力資源戰略目標落地。

●制定端到端流程

如果說制定流程標準是為了解決人力資源業務的全面性問題，制定端到端流程就是為了實現業務的協同性。所謂端到端流程，是以業務為起點和終點，更好地開展跨領域、跨部門等業務，是衡量人力資源業務效能的重要標志。

●完善人員信息

人力資源系統建設的核心職責就是建設一個全面、完整的人員信息庫，相關信息庫至少應具備以下特征：全生命周期、全信息維度、實時、合規。只有這樣的信息庫才能幫助集團進行更為精準的員工畫像。

●用外部體驗衡量系統效能

T集團在搭建人力資源平臺的過程中，應該以外部體驗，如高管、員工、應聘候選人的體驗為衡量系統有效性的重要標志。T集團可具體根據職責分工對各級管理人員、人力資源管理業務人員和員工進行系統內授權，使其基于權限在系統上發起服務和人事業務，系統則通過消息、郵件、短信等通知方式和手機終端、自助終端、PC端等，使人力資源業務和服務的開展不受時間和地點的限制，以此搭建服務全員、賦能員工和業務的人力資源管理服務系統。

●信息平臺助力HRSSC模式落地

T集團可通過系統建設將人力資源管理中的行政業務整合到網絡平臺上，使員工可以在平臺上獲取政策信息、咨詢和辦理有關人力資源業務；逐步規范和統一人力資源管理服務，將各下屬企業的共性業務進行集中化、標準化管理，幫助集團降低運營成本，提高工作效率和員工滿意度。

作者單位 天津科技大學