成長型領導的成長之路

包華

某領導剛上任就遇到兩名員工打架，一方甚至嚴重受傷，事情鬧得沸沸揚揚。事后，在全員例會上，該領導十分簡短地總結了此事：侵犯別人隱私不對，但打傷人更不對。然后，就馬上轉換話題，閉口不談懲處措施。該領導難言的苦衷是：打架的兩名當事人（下文以“A”“B”代替）都是公司的技術骨干，他不想得罪任何一方，萬一懲罰嚴重，人家辭職了，人才流失的罪責豈不要自己擔著？而打架后的A、B兩人，雖然迫于公司管理壓力沒再將事態擴大，但對彼此的憤恨在工作中也是表現得十分明顯。A到處散布B的惡劣事跡，B則表現得能隨時投入戰斗。打架事件發生后的半年里，辦公室總是彌漫著火藥味；而隨著時間的流逝，A、B雙方的態度、情緒逐漸緩和，卻又表現出不同程度的抑郁，他們的業績也直線下滑。在夾縫中的領導則備受煎熬，自動請辭領導崗位。許多經歷此過程的員工感嘆“領導難當”！

德魯克說：“管理的本質，就是激發和釋放每個人的善意?！倍鄶殿I導者都會努力營造積極的團隊氛圍，可一旦遇到突發事件，如員工犯錯，與同事、公司發生沖突，一些領導者則要么無所作為、應對乏術，要么情緒緊張、言行失當、行為過激，嚴重影響領導者和團隊的形象以及工作效率。那么，團隊里的沖突、失誤、“刺頭”真的是領導們“下馬”的肇因嗎？恰恰相反，許多研究者通過研究提出，犯錯、失敗等對于團隊發展和領導者進步具有極重要的價值。在眾多論述中，德韋克的“成長型思維”研究自成體系，是提高領導力的重要借鑒。

一名具有成長型思維的領導者在遇到事故、沖突時，會考慮如何讓這件負面事情最大限度發揮出積極效應，即如何讓當事者幡然醒悟，及時剎車，以及為旁觀者敲響警鐘，讓差錯成為“教材”，為組織添磚加瓦。

如對于上文所提的打架事件，具有成長型思維的領導者除了對A、B二人進行公開的批評教育和處分以外，會私下對A說：“我知道你受了委屈，我們都很想讓B受到嚴懲，但如果B是防衛過當，我們該如何懲罰他？我與你一樣，也在困境中，只是可能我們的感受不同，我更多的是焦慮，你還有憤怒和悲傷，我們應該共同深入探討一下脫困之策?！彼较聦說：“我知道你很不容易，忍耐了很久，但畢竟是你給別人造成了人身傷害，你看要不要主動給對方賠禮道歉？”在全員例會上對全體員工說：“我們的團隊遇到了一件看起來很恥辱的事，這件事給我們的集體形象抹了黑，給我的工作帶來了一點麻煩，但是A和B的錯誤也是我們大家學習成長的寶貴資源，讓我們總結一下，我們可以從中汲取什么教訓？”

在做出處罰決策方面，領導者的依據往往是判斷當事人是成長型思維還是固定型思維，懲罰措施可主要針對那些不愿成長的固定型思維犯錯者，對于成長型思維的犯錯者來說，錯誤是其進步的階梯。如果當事人堅持“我全對、對方全錯”的想法，走不出固定的、自設的是非標準和自我中心，領導者則需要進行強力制裁和教育，防止事態惡化引發更多負面情緒；如果當事人是一名成長型思維者，那么，犯錯本身對其來講就是懲罰，事件發生便已經對其內心形成了觸動，領導者往往不需要對其進行懲罰，而應著力幫助其平復心理以及為其提供善后行為指導。

德韋克認為，具有固定型思維的領導者更容易夸大錯誤的“定格影響”，所以他們擔心出現差錯。而一旦遇到人才犯錯，對于“自己人”，他們往往選擇文過飾非，包庇縱容 “自己人”，導致錯誤被忽略、被縱容；對于“異己”，他們則選擇打壓，通過嚴格處分、降級等懲罰，造成組織的分裂。固定思維者不愿意成長，他們不喜歡挑戰，討厭困難，遇到上級的批評會自我開脫，避重就輕。在固定型思維領導者的領導下，員工或者戰戰兢兢、生怕出錯，或者敢于挑戰制度、藐視規則，這導致團隊里人與人缺乏平等，隊友間沒有關切，員工對團隊的歸屬感缺失，工作的主動性不斷降低。

具有成長型思維的領導者，他們虛懷若谷，勇于直面困境、接受挑戰，愿意投入更多的時間和精力開展調研、學習和成長，他們相信一切事物都可以直接或通過轉化促進團隊成長。對他們而言，下屬犯錯既是教育資源，也是證明其領導力的機遇，他們要通過有效處理負面事件，最終實現讓所有人得到成長的目標，包括通過總結教訓打造權威，鼓勵成員探索糾錯方法，提升團隊的向心力。在其領導下，每個員工都被信任，都能感受到公平、安全和被關懷，人人都尊重真理、道義和倫理，愿意開展合作交流，不斷探索組織和個人的發展。

懲罰本身令人厭惡，模糊、不公的懲罰更會讓整個團隊人人自危。問題越嚴重，懲罰越要公開，領導者要想把懲罰打造成團隊學習素材，就必須先培養自己的成長型思維，然后培育成長型團隊。

首先，領導者培養成長型思維的基礎是與下屬之間建立強關聯，而打造這一關聯的絕佳方式就是了解員工的生活。私下交流能讓領導者洞察員工生活中的一些細節，并分享個人信息，比如學習心理學的心得，這個周末的計劃 ，等等，這有利于打造更加穩固、深刻的關系——當員工感受到領導者很在意他們時，他們會以更積極的方式去回應，哪怕是在懲罰中也能感受到獲得關注與支持。

其次，領導者還要學習成長型思維下的交流方式，不斷反思打破固定思維帶來的習性障礙。比如一個員工的辦公桌很亂，周圍地面很臟，多數人的反應是：這個人可真邋遢！而成長型思維領導者的“語言包”則是這樣的：一看你就是一個很有個性的人；你是不是太專注工作，沒時間學習整理；你的技術工具用得好，但是不是還不會使用清掃工具，其實掃帚比小程序更容易操作，等等。為了判定自己的思維方式，領導者可以隨時自問自查：我是否不應那么急于為自己的錯誤辯解？我能否從他人的反饋中學到更多？我是否有辦法為自己創造更多的學習機會，積累更多的經驗？……通過自問自查，領導者可打破固定思維帶來的習性障礙。

再次，打造成長型思維的團隊。成長型思維領導者應著重打造有愛的集體，在這里，虛心、好奇、重啟的氛圍往往超過評判、評價、一棍子打死的固化思維；應堅信人是不斷成長的，一時得失只是時間長河中的一朵浪花，即使是犯錯，也應該有重來的機會；應聚焦發展，宣傳一切皆有可能，引導員工從失敗中學習，而不是“你真棒”“你完了”的定格評價；還可以宣傳名人名言，如比爾·蓋茨的“慶祝成功固然美好，但更重要的是要能汲取失敗的教訓”，丘吉爾的“成功并非終點，失敗也非宿命”，等等。

最后，領導者要培養自己堅毅、韌性、共情的品性，以帶領團隊持續成長。成長型思維的培養不是一蹴而就的，需要領導者持續學習，勇敢走出舒適區?；谌说亩栊院妥晕曳烙睦?，一些“經驗豐富”者特別容易回到固定思維，不愿動腦筋，只圖快刀斬亂麻，他們往往容易忽視事件中當事者攜帶的情緒，以致懲罰不當埋下禍根。共情力能夠讓領導者自覺進行換位思考，分析犯錯者的心態和情緒，分析其他員工對此事的看法及事件發生的環境基礎，不武斷評論，而是通過真心交流，達到觸及他人內心的效果，使犯錯者從內心認識到自己的錯誤，同時感受到即使自己犯錯，領導者仍對自己寄予希望，從而甘愿受罰并積極改善，讓懲罰更加有效。

[本文系河南省高校人文社科研究項目（2023-ZDJH-610）不同心理類型決策特點研究；河南省教育科學規劃重點課題（2024JKZD14）積極思維訓練防治抑郁的實驗研究成果]

作者單位 南陽師范學院教科院