高創造力員工何以阻礙團隊創造力

丁琳 王海珍

摘 要：個體創造力是團隊創造力的基石，然而，實踐中擁有高創造力的員工卻不一定能夠引領團隊創造力提升?；谏鐣容^理論和壓力認知評價理論，構建包含被調節的中介和被中介的調節嵌套模型，打開高創造力員工何以阻礙團隊創造力的“黑箱”。結果顯示，在地位—權力錯位的條件下，高創造力員工引發的創造力差異更易誘發團隊地位沖突，團隊創造力難以涌現；團隊領導的觀點采擇行為可以化解這一消極作用，通過降低成員的地位—權力錯位程度，緩解地位沖突對創造力差異與團隊創造力的負向中介效應。研究結論明晰了高創造力員工導致消極團隊表現的根源，并揭示了團隊領導破解上述困局之道，對企業和團隊創新管理具有一定的啟示。

關鍵詞：創造力差異；團隊創造力；地位沖突；地位—權力錯位；觀點采擇

DOI：10.6049/kjjbydc.2023010415

開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）08-0139-10

0 引言

由于組織面臨問題的復雜性和員工專業化的工作角色，團隊中時常需要開展創造性工作。創造力多層次理論認為，個體創造力能夠促進團隊創造力^[1，2]，對團隊創造力產生獨特的自下而上的影響^[3]。然而，現實中存在一種現象，即高創造力員工往往難以在團隊中發揮預期的積極效應^[4]，團隊創造力反而會受到抑制。那么，員工擁有創造力但團隊創造力不高的根源何在？如何管理這一消極現象以充分發揮高創造力員工的價值？對這些問題的深入剖析將為促進團隊創造力提升提供依據。

在個體創造力與團隊創造力的相關研究中，有學者認為團隊創造力可能來源于最有創意的某個成員^[5]。在該觀點背后，隱含了團隊成員創造力水平存在差異這一常見現象。團隊成員差異會影響團隊成員決策過程中的態度和行為^[6]，決定團隊互動過程，是團隊創造力最重要的影響因素（Paulus，2003）。雖然目前尚未有研究直接聚焦團隊成員創造力差異的作用，但已有少數學者間接指出其對團隊創造力的影響。例如，張鋼等（2012）研究發現，當成員創造力水平同質時，個體創造力對團隊創造力無顯著影響；Bissola等^[4]認為個體創造力在團隊構成上的差異會影響團隊中社會與關系互動的過程，進而影響團隊創造力。這為個體創造力與團隊創造力的關系研究提供了思路。藉此，本研究從創造力差異（creativity disparity，即團隊成員在創造力水平上的縱向差異）切入，拓寬個體創造力內涵，探索創造力差異影響團隊創造力的作用機制。

團隊成員間隱含的潛在地位沖突為探尋高創造力員工對團隊創造力的負面作用機理提供了一定啟示。地位沖突是指人們在群體社會等級中對相對地位的爭奪^[7]。在團隊中，高創造力員工與其他成員之間存在創造力差異，依據社會比較理論（social comparison theory），創造力差異激發成員間通過比較自身與他人創造力的差距來評估自己在團隊中的相對地位^[8]，這種對層級結構中相對地位的關注可能產生社會比較的對比效應（contrast effect），導致個體為更高的地位而競爭并引發地位沖突^[9]，限制成員信息共享，抑制團隊創造力。但另一方面，團隊成員的社會比較也可能產生同化效應（assimilation effect），促進個體自我提升并形成積極自我評價^[8]，弱化成員間差異和比較結果。換言之，創造力差異引發地位沖突進而阻礙團隊創造力是存在一定邊界條件的。

上述對比效應、同化效應的矛盾結果基于團隊成員如何認知和評估與高創造力員工上行比較這一壓力源。依據壓力認知評價理論（cognitive appraisal theory of stress），與高創造力成員進行上行比較時，團隊成員會結合自身地位變化情況對由此產生的心理壓力進行評估^[10]，以確定高創造力成員對自己而言是威脅（產生對比效應）還是挑戰（產生同化效應）^[11]。而地位變化不僅受到個體特征（如創造力）的影響，還取決于環境中機會因素的影響^[12]。地位—權力錯位作為層級環境因素，為團隊成員地位變化提供了機會。若團隊成員地位—權力一致，則成員更易將團隊層級規范內化為價值觀而自覺遵守^[13]，地位趨于穩定，從而視高創造力員工為挑戰和榜樣，將注意力轉移到對創造力的關注和自我提升上。若地位—權力錯位程度高，地位的合法性和穩定性差，則高創造力員工帶來的團隊規范和地位層級的可變性高，團隊成員易感知到對其當下地位狀態的威脅^[14]。因此，在地位—權力錯位的條件下，高創造力員工更易被團隊成員認知為威脅因素，觸發上行比較的對比效應，使得團隊地位沖突激化，團隊創造力受阻。

改變地位—權力錯位的團隊規范功能失調狀況，團隊領導的明確干預必不可少^[15]。觀點采擇是團隊差異化和團隊創造力的有效調節因素，不過其易被忽視^[1]。領導觀點采擇是指“領導者在準確辨別下屬和團隊的情境后，理解和采納下屬觀點并表現出移情關懷”^[16]。高水平的領導觀點采擇是變革型領導的有效表現（Kuhnert，1987），對團隊成員給予個性化關懷，提供創造力所需的資源支持（如權力），尊重和信任成員（提升成員地位）^[1]，塑造開放平等的團隊創新氛圍，規避團隊成員創造力差異和比較的弊端^[16]。因此，領導觀點采擇能夠改善成員權力與地位的錯位情況，減少成員創造力差異因權力—地位錯位帶來的地位沖突，為化解高創造力員工對團隊創造力的阻礙作用提供解決思路。

綜上所述，高創造力員工引發的員工創造力差異引發團隊成員的社會比較，而地位—權力錯位造就在社會比較驅動下的層級結構失衡，由此觸發團隊地位沖突，使得團隊創造力難以涌現，這是高創造力員工阻礙團隊創造力的根源，而領導觀點采擇通過地位—權力錯位的間接調節效應為尋求化解上述負向作用提供了方向。研究結論可以為組織和團隊積極管理高創造力員工，制定應對策略提升團隊創造力，提供有價值的指導。

1 理論基礎與研究假設

1.1 團隊成員創造力差異、地位—權力錯位與地位沖突

社會比較理論認為，當組織環境存在高度不確定性時，客觀信息的模糊性促使員工尋求社會信息并與他人比較以獲得準確的自我評價^[8]。社會比較被認為是個體將自身特征與他人特征聯系起來的過程^[17]。創造力是個體的一種屬性和特征^[4]，Hyman^[18]指出，在創造力等智力能力維度上對自身地位的評估取決于與自己進行比較的群體成員，因此，團隊成員會依據與高創造力員工的社會比較重新認知和評價自己的地位。當高創造力員工提出改變產品、服務或流程時，若其他團隊成員將高創造力員工看作自我評價的標準，則與后者的上行比較會產生對比效應，引發資源相對剝奪感和對自己地位的消極評估。為避免消極情緒持續，團隊成員會采取防御策略捍衛自己的地位，地位沖突由此產生。然而，若其他團隊成員將高創造力員工看作自我的反射，則同化效應隨之而來，團隊成員會產生自我激勵和積極的地位評價。

壓力認知評價理論認為，個體對壓力源的評估過程包括初級評估（確定一個事件是否有威脅）和二級評估（確定一個人如何應對威脅或克服潛在危害），二者共同決定個體確定某一事件是威脅性的還是挑戰性的^[11]。如前所述，該評估過程受到地位—權力錯位程度的影響。地位—權力錯位是指團隊內地位層級與權力層級不匹配的程度。組織和團隊的層級結構并非孤立存在，通常包含多個可排序的有價值的維度，例如地位和權力，前者指來自于他人的尊重和欽佩，后者指對有價值資源的控制。層級多樣性造成層級排序錯位/不一致的可能性，例如個體可能經歷自身地位和權力之間的錯位（misaligned，即高地位—低權力或低地位—高權力）^[19]，影響團隊成員對層級秩序合法性和公平性的認知^[20]。

合法性理論（legitimacy theory）指出，層級結構的有效性取決于層級的合法性和一致性^[21]。合法、一致的層級結構有助于減少地位沖突及其負面影響^[7]，反之，當層級錯位/不一致時，層級結構更有可能抑制群體的功能和表現^[20]。地位與權力一致會增加層次結構滿足人們對結構和可預測性的基本需求的能力^[20]，成員自愿接受和遵從地位層級秩序，擁有高創造力特征的員工突破地位穿透性而獲取更高地位并非易事，因此，地位威脅降低，其他團隊成員的社會比較并不會因為創造力相對較低而產生對自我地位的消極評價和對比效應，反而更可能通過同化效應將高創造力個體作為促進自我提高和完善的榜樣，聚焦于創造力提升，期望自己能達到與高創造力員工同樣的狀態，使得團隊人際風險和地位沖突降低。

反之，地位—權力錯位會加劇其他成員由于不認可高創造力成員而誘發的地位沖突^[13]。在地位—權力錯位的情況下，團隊成員認為地位差異不合法^[15]，會質疑團隊地位層級秩序和規則的有效性，使得其行為受地位層級結構的約束較少^[13]。這導致團隊中高創造力成員向上的地位競爭動機增強，而其他成員的地位則岌岌可危?？紤]到地位的價值性，失去當前地位和地位降低會給個體帶來厭惡的心理狀態^[9]。面對比自己創造力高的成員時，上行比較的結果促使低創造力個體認為高創造力成員會對自己產生歧視，由此感知到心理威脅（Campbell， 2017），自我防御歸因即尋求保護自己的自我意識和自我價值感進一步加強^[13]，并以各種防御方式作出反應^[8]，質疑或封鎖高創造力成員的地位^[15]。由此，團隊成員將其有限資源更多投資于地位獲取或保護而非團隊和組織目標實現，使得團隊內部地位競爭加劇，地位秩序動蕩，地位沖突激化（Bendersky，2012），地位層級秩序的有益后果被極大削弱。由此本文提出假設：

H_1a：團隊成員創造力差異與地位—權力錯位交互作用于地位沖突，即地位—權力錯位程度越高，創造力差異越易引發地位沖突。

1.2 地位沖突與團隊創造力

關于地位沖突對團隊結果的影響研究起步較晚，目前尚未取得一致性結果。Bendersky等^[7]首次提出地位沖突測量方式，并驗證了地位沖突比其他團隊沖突更能破壞團隊信息共享和合作進而損害團隊績效；劉智強等^[22]、王肖宇等^[23]分別驗證了地位沖突對團隊創新/創造力的雙重影響路徑；常濤等^[24]基于共享內在動機視角，揭示了地位沖突對團隊創造力的積極作用。

Jehn等（2001）研究發現，在團隊成立早期，地位沖突有助于建立穩定地位秩序，可能在功能上是有益的，但在團隊穩定時期，破壞地位秩序穩定的沖突則是有害的。本研究中的團隊成立時間較長，團隊趨于穩定，同時，由于高創造力員工提出創意時其地位的提升很可能打破現有地位秩序，因而本文提出地位沖突對團隊創造力具有破壞性，并從地位沖突的結構屬性和團隊成員認知兩個方面進行分析。

與其它類型的沖突相比，地位沖突具有獨特的結構屬性^[7]：首先，地位沖突具有零和結果特性，某人獲得地位意味著其他人地位降低；其次，地位沖突覆蓋范圍更廣，涉及更多團隊成員，地位的獲得來自其他成員的尊重，高創造力個體對地位層級的挑戰會迅速牽連整個團隊關系網絡，更多團隊成員會被卷入地位沖突；第三，地位沖突的影響結果比較久遠，因為當前互動中建立的支配和服從模式往往會持續到未來。因此，地位沖突由于其結構性質和產生的競爭行為而抑制群體信息共享，增強的競爭力會以不利于團隊的方式影響團隊進程^[7]，損害團隊創造力。

地位是從個體之間的動態關系中產生的現象，對地位的心理學分析必須考慮到關系中所有個體的認知、情感和行為（Smith，2015）。地位沖突會消耗團隊資源（Loch， 2000），是一種普遍存在的群體內沖突形式^[7]。由于個體更關注維持自己在團隊中的地位，而不是團隊結果，因此，團隊學習過程會受到阻礙，這對團隊表現具有負面影響。地位沖突中，高地位個體可能很容易專注于厘清自身地位等級，對高創造力成員實施地位封鎖^[25]，導致團隊層級功能失調（Groysberg ， 2011）；低地位個體通過捍衛自己的地位來維護自身利益時，可能作出次優決策，損害群體績效（Van Der Vegt， 2010）。因此，地位沖突導致團隊成員認知受限，不愿考慮和采納高創造力員工的創意，即使該創意可能非常有價值，從而切斷個體創造力聚合于團隊創造力的路徑，團隊作為“信息處理器”的功能失效，使得團隊創造力受損。綜上，本文提出如下假設：

H_1b：地位沖突負向影響團隊創造力。

地位與權力一致時，層級結構的合法性使得當下地位層級難以被撼動，地位穩定性較強（Tajfel，1982），即使高創造力個體爭奪團隊地位，其他團隊成員感知到的地位危機也會得到很大緩解，社會比較趨于同化效應，地位沖突水平下降，團隊創造力提升；反之，地位與權力錯位，團隊成員往往不認同團隊層級秩序的合法性，低創造力成員更傾向于通過社會比較將高創造力員工看作自我評價的標準，對高創造力成員實施地位打壓或封鎖，避免高創造力員工通過創意提出獲取較高地位從而威脅自身現有地位，對比效應由此產生。地位爭奪愈演愈烈，地位沖突被激化，充滿敵對和相互防范的團隊氛圍使得成員信息共享受限，破壞團隊互動過程中對信息的深度處理，團隊創造力難以產生。據此，本文提出一個被調節的中介效應假設：

H_1c：地位—權力錯位與地位沖突聯合作用于創造力差異與團隊創造力的關系，即地位—權力錯位程度越高，創造力差異越會通過地位沖突抑制團隊創造力。

1.3 領導觀點采擇的調節作用

觀點采擇是個體以一種無偏見的方式理解他人的想法、動機和感覺的認知過程^[26]。團隊動機信息加工理論（motivated information processing in group， MIP-G）認為團隊作為信息處理器，只有對個體創造力這個原材料進行深度處理和整合，團隊創造力才能產生。領導觀點采擇作為團隊認知，決定信息被團隊處理的程度^[22]，能夠削弱地位—權力錯位的不合法感知，將成員注意力從社會比較導致的地位爭奪轉移到創意信息交流和加工上，有效提升團隊創造力，這主要體現在以下兩方面。

一方面，地位—權力錯位是層級結構不合法的表現，不合法會增強團隊成員的不公平感知：有地位無權力的成員“巧婦難為無米之炊”，缺乏相應資源開展工作，權力高地位低的成員難以獲得他人尊重和認可，自我價值無法展現。當領導從員工角度關注和采納其觀點時，員工更愿意與領導分享信息，上下級形成良性互動和高質量信息交換（Moates， 2007）。通過高質量交換，員工獲得領導資源（權力）和支持（地位），感知到領導重視其價值，認為自己受到公平對待，從而降低地位—權力錯位程度，使得員工地位競爭動機下降。

另一方面，在我國高權力距離文化背景下，領導行為更容易成為員工的榜樣，其觀點采擇行為會被員工效仿（Lian，2012）。這有助于原本對立的團隊成員降低自利水平和對自身地位的關注，增進彼此理解和情感連接（金劍，2017），相互尊重，共享資源，形成平等開放的團隊氛圍，改善地位—權力錯位情況，減少地位沖突，實現更有效的團隊信息融合。

綜上，從上下級垂直領導角度看，領導觀點采擇會增強與下級的互動，從團隊成員水平角度看，領導觀點采擇為其成員樹立榜樣，激發成員之間的觀點采擇與互動，共享權力（資源）與地位（威望），使得成員權力與地位趨于一致，從而將團隊成員對其相對地位的關注轉移至團隊創造目標實現，緩解創造力差異帶來的社會比較的消極作用，削弱地位沖突，放大團隊作為信息處理器的信息整合功能，激活個體創造力到團隊創造力的涌現路徑。由此，本文提出以下假設：

H_2a：領導觀點采擇負向影響員工地位—權力錯位。

H_2b：領導觀點采擇通過地位—權力錯位負向調節創造力差異與地位沖突的關系。

H_2c：領導觀點采擇通過地位—權力錯位間接調節地位沖突對創造力差異與團隊創造力的中介效應。即領導觀點采擇通過降低地位—權力錯位，減弱地位沖突對創造力差異與團隊創造力的中介效應。

綜上所述，本文構建研究模型如圖1所示，包含被調節的中介（X*W₂→M→Y）和被中介的調節（X*W₁→W₂→M）的嵌套模型（X*[W₁→W₂]→M→Y）。

2 研究設計

2.1 調研實施與數據收集

本研究選取陜西省6家企業106個團隊作為調查對象，采用留置問卷形式填寫問卷。使用的國外量表均采用逆向翻譯法以盡可能消除語義表述差異。為避免同源偏差，團隊領導與成員分別完成配對的領導問卷和員工問卷。領導問卷包括年齡、性別、受教育程度、團隊規模以及對自我觀點采擇水平和團隊創造力的評價，員工問卷包括年齡、性別、受教育程度、團隊地位沖突以及自我地位、權力和創造力的評價。首先，與各企業負責人溝通研究目的和過程，隨后，通過企業負責人聯系各團隊管理者和員工，詳細解釋問卷填寫要求，并保證對所獲得的數據保密。

共收回103個團隊的問卷，剔除問卷回答不完整、領導員工不匹配、團隊聚合值較低的問卷，最終得到92個團隊的領導問卷和459份員工問卷，有效率89%。團隊規模3～13人，領導和員工平均年齡分別為36和26歲，性別比例分別為77%和56%（男性占比），43%的團隊領導和62%的員工均受過本科及以上教育。

2.2 變量測量

（1）員工創造力差異。借鑒Harrison^[27]的研究，本文使用變異系數CV計算團隊成員創造力差異。由于CV受樣本容量影響較大，本文使用調整后的變異系數計算團隊成員創造力差距（Yao， 2021），即CV=SD/Mean/[（N-1）^1/2]。其中，SD表示團隊成員創造力組內標準差，Mean代表團隊成員創造力均值，N表示團隊規模。當一個成員創造力得分最高、其他成員創造力得分最低時，差異化最大，當所有成員創造力得分相同時，差異化最小。員工創造力采用Subramaniam等^[28]的量表，包括3個題項，如“我的想法與現有產品和服務存在本質不同”，信度值為0.91。

（2）地位—權力錯位。參照季浩等^[21]的測量方法，首先，計算每個團隊成員地位與權力之差的絕對值，然后，對該絕對值進行組內平均，組內平均值即地位—權力錯位程度的測度結果。組內平均值越大，地位—權力錯位程度越高。其中，地位、權力分別采用Blader等^[29]和Hays等^[30]的量表進行測量，各包含兩個題項，如“我在團隊中得到多大程度的尊敬”，“我在多大程度上控制著團隊中重要的資源”，信度值分別為0.76和0.82。

（3）團隊地位沖突。采用Bendersky等^[7]的量表進行測量，包括4個題項，如“我們團隊發生沖突時經常劃分派系”，信度值為0.86。Rwg均值為0.862，ICC （1）為0.241，ICC （2）為0.612，表明員工評價的團隊地位沖突能夠聚合到團隊水平。

（4）領導觀點采擇。觀點采擇是一種采用他人觀點的內在心理過程，難以通過個體日常行為進行直接觀測，因此，實踐中自我報告觀點采擇是最佳測量方式（Grant，2011）。根據Davis等^[31]的觀點采擇測量方法，采用四題項量表反映團隊領導在工作中采用他人觀點的程度，如“在工作中，我經常嘗試從別人的角度看問題”、“在工作中，我經常想象別人的感受”，信度值為0.94。

（5）團隊創造力。依據Pirola-Merlo等^[5]的研究，通過團隊領導對團隊創造力進行整體評價。研究人員應首選使用整體評價度量團隊層級變量，因為整體評價與測量層級的聯系更加明確，可以避免聚合數據固有的模糊性（Rousseau，1985）。團隊創造力采用Shin等^[32]的量表進行測量，包括4個題項，如“我的團隊能夠提出新穎的想法”，信度值為0.88。

上述所有變量皆采用Likert 7階量表，1代表“非常不同意”，7代表“非常同意”。

（6）控制變量。將團隊規模、團隊成員年齡多樣性、教育程度多樣性和性別多樣性作為控制變量。年齡多樣性采用變量的標準差除以均值反映團隊成員年齡差異（Allison，1978）；教育程度和性別為分類變量，采用Blau指數1-Σp²_k衡量多樣性^[27]，其中，p_k是第k類團隊成員占團隊成員總人數的比例。

3 數據分析與結果

3.1 描述性統計分析

各變量的均值、標準差及相關系數如表1所示，團隊創造力與員工創造力差異、團隊地位沖突顯著相關（r分別為-0.30、-0.43，p<0.01），地位—權力錯位與員工創造力差異、領導觀點采擇顯著相關（r分別為-0.32、-0.52，p<0.01），領導觀點采擇與員工創造力差異和地位沖突顯著相關（r分別為0.24、-0.26，p<0.01），團隊地位沖突與員工創造力差異顯著相關（r為0.54，p<0.01）。

3.2 數據分析與假設檢驗

如表2模型3所示，創造力差異與地位—權力錯位交互項顯著相關（β=6.97，p<0.01），說明地位—權力錯位程度越高，創造力差異帶來的團隊地位沖突水平越高，因此，假設H_1a得到驗證。進一步地，采用選點法進行簡單斜率分析，分別用均值±1個標準差表示高/低地位—權力錯位得分，引入表2中模型3，得出高、低地位—權力錯位，得到簡單斜率分別為15.80（p<0.01）和8.00（p<0.05），如圖2所示。

由表2模型6可知，團隊地位沖突對團隊創造力存在顯著負向影響（β=-0.6，p<0.1），驗證了假設H_1b。由表2模型10可知，地位—權力錯位調節團隊地位沖突對創造力差異與團隊創造力的中介效應，創造力差異和地位—權力錯位的交互項系數為-8.42（p<0.5）。同時，采用Bootstrap抽樣區間估計法進一步驗證這一有調節的中介效應，結果如表3所示。高、低地位—權力錯位時，間接效應顯著，分別為-7.31（95%置信區間[-14.75，-0.94]，不包含0）和-3.68（95%置信區間[-8.26，-0.47]，不包含0），且高、低地位—權力錯位的間接效應值差異顯著（差異值為-3.63，95%置信區間[-8.26，-0.47]，不包含0）。由此說明，地位—權力錯位程度越高，創造力差異越易誘發地位沖突，進而抑制團隊創造力，因此，假設H_1c得到驗證。

參考王陽等（2022）提出的第二類有中介的調節效應分析步驟，通過Bootstrap 法（抽樣次數5 000）驗證假設領導觀點采擇（W₁）對地位—權力錯位的直接作用，以及領導觀點采擇（W₁）通過員工地位—權力錯位（W₂）間接調節創造力差異（X）與團隊地位沖突（M）的效應。

（1）檢驗領導觀點采擇（W₁）對員工創造力差異（X）和團隊地位沖突（M）的調節效應，首先，將M對X和W₁作層次回歸（表2模型1），再將乘積項XW₁加入方程（表2模型2），結果顯示，XW₁的回歸系數顯著（β=-1.38，p<0.05）且ΔR²足夠大（ΔR²=0.02），因此，W₁對X和M存在調節效應。

（2）員工地位—權力錯位（W₂）對領導觀點采擇（W1）進行回歸，結果顯示，W₁的系數顯著（a=-0.20，p<0.01，見表2模型5），因此，假設H_2a得到驗證。然后，將團隊地位沖突（M）對X、W₁、W₂、XW₁和XW₂作層級回歸，結果顯示，XW₂的回歸系數顯著（b=7.86，95%置信區間[0.52，13.14]，見表2模型4），因此，W₁通過W₂對X和M的間接調節效應顯著（間接效應值=a*b=-1.57，95%置信區間[-2.94，-0.22]，不包含0，見表4），驗證了假設H_2b。

（3）為進一步說明員工創造力差異（X）和團隊地位沖突（M）隨領導觀點采擇通過地位（W₁）與地位—權力錯位（W₂）的間接調節路徑變化，采用選點法進行簡單斜率分析，如圖3所示。首先，將領導觀點采擇分別取均值±1個標準差，依據表2中模型5，地位—權力錯位的對應取值為-0.2×（領導觀點采擇均值±1個標準差），分別對應高領導觀點采擇和低地位—權力錯位得分、低領導觀點采擇和高地位—權力錯位得分。然后，引入模型4，低領導觀點采擇和高地位—權力錯位時，員工創造力差異的回歸系數（即斜率）為8.15（p<0.01），高領導觀點采擇和低地位—權力錯位時，員工創造力差異的回歸系數為4.57（p<0.05）。這表明，領導觀點采擇水平越低，地位—權力錯位越高，創造力差異越會增加團隊地位沖突；而當領導觀點采擇水平升高時，地位—權力錯位降低，創造力差異帶來的團隊地位沖突增加幅度減緩。因此，領導觀點采擇通過地位—權力錯位對創造力差異與團隊地位沖突產生負向調節效應。

（4）整體嵌套模型檢驗，即領導觀點采擇通過地位—權力錯位對創造力差異→團隊地位沖突→團隊創造力的中介路徑的間接調節效應，結果見表4，總效應值為0.54且顯著（95%置信區間[0.01，1.80]，不包含0），因此，假設H_2c得到驗證。

4 研究結論與討論

本文構建了一個包含有調節中介和有中介調節的復雜嵌套模型，為實踐中困擾企業的員工創造力與團隊創造力管理難題提供了解決的新思路。研究發現，在成員地位—權力錯位的邊界條件下，高創造力引發的團隊成員創造力差異通過地位沖突阻礙團隊創造力；而領導觀點采擇通過降低成員地位—權力錯位，間接弱化“創造力差異→地位沖突→團隊創造力”的消極中介路徑。

4.1 理論貢獻

以往研究大多遵循團隊動機信息處理理論，認為團隊創造力是個體創造力和相關過程的共同貢獻（Taggar，2002），個體提供新穎和有用想法作為信息輸入團隊，團隊成員的互動過程決定如何將這些信息整合為群體層面的創造力^[5]。本文秉承這一觀點，并基于社會比較理論和壓力認知評價理論，明晰高創造力員工阻礙團隊創造力的作用機理，豐富了團隊動機信息處理理論研究成果，拓展了社會比較理論應用領域。具體而言，理論貢獻主要包括個體創造力和團隊互動過程兩個方面。

（1）個體創造力方面，補充和拓展了創造力的多層次理論?；趧撛炝Φ亩鄬哟卫碚?，已有研究提出，對于個體創造力，可以采用平均法、最大法（取最高創造力水平）和加權平均法驗證創造力如何由個體層次涌現到團隊層次^[3]，這些方法掩蓋了團隊成員在創造力集中程度上的縱向差異和相對比較。盡管創造力差異在團隊中很典型，但鮮見采用集中程度的縱向差異分析個體創造力的理論和研究^[27]。本文將這種個體創造力處理方式與創造力多層次理論相結合，發現創造力差異對團隊創造力存在抑制效應，提高了創造力多層次理論對個體創造力與團隊創造力復雜關系的解釋力，并提供了新的研究視角。

（2）團隊互動過程方面。一是將社會層級的核心因素即地位和權力應用于團隊創造力研究中，闡明團隊層級結構在團隊互動過程中的決定性作用。創造力差異與地位—權力錯位的聯合作用是地位沖突負向影響團隊創造力的前端因素。雖然地位可能是基于個體特征（如創造力）而賦予的（Berger，1980），并被支配和順從的人際互動所強化（Ridgeway， 1998），但地位也是一種可以爭奪和協商的資源。因此，地位層級應該被認為是動態演變的社會結構，通過存在創造力差異的相關各方的行為而發生改變^[7]。此外，盡管有相當多的研究和理論關注擁有或缺乏權力/地位所導致的后果，但是，當地位—權力錯位而不是一致時會發生什么，仍知之甚少^[20]。本研究驗證了在地位—權力錯位條件下，創造力差異基于社會比較可預測地位動態演變和地位自我評價認知觸發的高團隊沖突與低水平團隊創造力，呼應了相關學者的觀點，豐富了社會層級相關理論研究結果。二是揭示了領導觀點采擇的重要作用。已有研究檢驗了團隊成員觀點采擇對觀點多樣性和團隊創造力的調節作用^[1]，而成員的觀點采擇行為很有可能來源于團隊領導觀點采擇行為的榜樣力量及由此形成的良好創新氛圍。此外，相較于團隊成員，團隊領導更能夠敏銳判斷團隊整體形勢，通過觀點采擇降低成員地位—權力錯位，減少地位沖突以提升團隊創造力。鑒于團隊創造力本質上是認知加工的過程，因此領導在此過程中的認知行為——觀點采擇尤為重要。然而，在團隊創造力研究中，領導觀點采擇僅受到極少學者的關注^[16]。本研究引入領導觀點采擇，對領導引導和協調團隊成員互動中的心理動機與行為進行了新的探索及解釋，拓展了團隊動機信息處理理論框架下領導行為的影響力邊界。

4.2 管理實踐啟示

（1）個體創造力是團隊創造力的基石^[33]，高創造力員工是團隊創造力的必要條件，而非充分條件，組織應意識到高創造力員工對團隊和組織影響的雙面性。企業在花大力氣引進高創造力員工的同時，也要關注以團隊權力和地位層級為基礎的團隊成員互動。團隊創造力需要團隊成員間協調與合作，而不是高創造力員工的單打獨斗。雖然企業期望高創造力員工發揮引領作用，但不容忽視的一點是在團隊層級功能失調（地位—權力錯位）的情況下，團隊成員會通過社會比較明爭暗斗，以獲得或保護對自己有利的地位。這種團隊內耗大大消耗了團隊資源，高創造力員工的價值難以凸顯，團隊創造力提升受阻。因此，一方面組織應通過培訓提升團隊成員創造力，降低創造力差異，弱化對比效應；另一方面，應打造公平合法的層級結構，做到能者上庸者下，避免德不配位、力不勝任，提高地位和權力一致性，激發社會比較的同化效應，發揮高創造力員工的榜樣作用。

（2）組織應注意提升團隊領導的觀點采擇水平，以削弱團隊成員間內斗行為。團隊領導是團隊的核心靈魂人物，為不同能力（地位）的員工賦予匹配的資源和權力是團隊領導的責任。團隊領導對團隊資源和權力的分配具有決定權，觀點采擇搭建領導和成員溝通的橋梁，有助于團隊領導更深入了解成員的品性、能力以及對資源的需求，及時改善成員地位與權力錯位問題。因此，組織要培養和鼓勵團隊領導換位思考，幫助領導突破固定的認知范式，多聆聽團隊成員的聲音，并以身作則、樹立榜樣，降低層級結構錯位，化解團隊內部爭端，打破團隊創造力提升的障礙。

4.3 研究局限與展望

（1）本研究從創造力水平的相對高低衡量團隊成員的創造力差異（disparity），未考慮成員創意的多樣化（variation）程度。在團隊中，雖然差異和多樣化同屬于多樣性（diversity）^[27]，但當團隊成員創造力水平普遍較高且差異較小時，每個成員的創意不同，創造力多樣化程度反而較高。團隊創造力受到個體發散思維和團隊收斂思維的共同作用，創造力越多樣化，個體發散思維越強，團隊創造力就越取決于互動過程中團隊對發散創意的整合能力，未來可以遵循這一思路探討個體創造力對團隊創造力的影響。

（2）本研究關注地位—權力錯位的作用，但由于數據分析方法的局限性，沒有進一步區分低地位—高權力和高地位—低權力的不同。權力和地位具有不同的心理訴求，擁有權力的個體更加自利，擁有地位的個體更考慮他人利益（金劍，2017），因此，低地位—高權力和高地位—低權力這兩種錯位的調節效應可能存在差異，未來可采用多項式回歸予以比較。

（3）本研究的調查對象均為成立時間較長、秩序較穩定的團隊，研究結果可能不適用于新成立的團隊。在團隊成立初期，地位沖突是有益的，可能有利于提升團隊創造力，未來研究可囊括新成立的團隊以獲得更具有普適性的結果。

（4）雖然為避免同源偏差，變量通過團隊領導和成員分開予以評價，但仍缺乏對模型中各變量的分時間段縱向測量，未來研究可采用長期跟蹤的方式對各變量間關系作進一步深入分析。

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（責任編輯：萬賢賢）

How High-creativity Employee Hinders Team Creativity：

A Comparative Perspective of Creativity Dispaprity

Ding Lin， Wang Haizhen

（Business School， Xi'an International Studies University， Xi'an 710128， China）

Abstract：Individual creativity is vital for team creativity， but it is difficult for employees with high-creativity to lead the improvement of team creativity in practice. A deep analysis is warranted to explain the paradox and highlight the true value of high-creativity employees. In the research on team creativity， high-creativity employees naturally cause creativity disparity which would affect the attitude and behavior of team members， determine the team interaction process， and is the critical factor influencing team creativity. Thus， it is necessary to study the mechanism of creativity disparitys effect on team creativity.

According to the social comparison theory， on the condition of status-power misalignment， creativity disparity caused by high-creativity employees brings disharmony to the hierarchy structure （team status conflict）， and makes it difficult for team creativity to emerge. Because creativity disparity motivates team members to evaluate their relative position in the team by comparing their own creativity with others， the contrast effect of social comparison generates and team members compete with each other for higher status， leading to status conflicts and decreased team creativity. However， social comparison of team members with different creativity levels may also produce an assimilation effect due to team members evaluation of the psychological stress based on their own status change in their upward comparison with high-creativity members. According to the cognitive appraisal theory of stress， misaligned status-power provides a chance for members to change their status and high-creativity employees are more likely to be perceived as a threat （contrast effect） rather than a challenge （assimilation effect） by other team members， thus team status conflicts are intensified and team creativity is blocked. To change the dysfunction of team norms caused by status-power misalignment， the explicit intervention of the team leader is necessary. Perspective taking is an effective but neglected moderator between team members differences and team creativity. Leaders' perspective taking could decrease power-status misalignment， alleviate status conflicts with solutions for resolving the block effect of high-creativity employees. Thus， through the mediating effect of status-power misalignment， the indirect moderating effect of the leaders perspective taking provides the answer to how to resolve the above negative path of "creativity disparity→status conflict→team creativity".

This study constructs a nested model of mediated mediation and mediated mediation， in an attempt to open a black box of how high-creativity employees inhabit team creativity， involving 106 teams from 6 enterprises in Shaanxi Province. The research results show that under the condition of status-power misalignment， creativity disparity is more likely to induce team status conflict， and team creativity is difficult to emerge; the perspective taking of the team leader could resolve this negative effect， and alleviate the negative mediating effect of status conflict on creativity disparity and team creativity by reducing the level of status-power misalignment. This research clarifies the root causes of negative team performance caused by high-creativity employees and reveals how team leaders reverse the course of events to solve the above dilemmas. The conclusions provide some inspiration for the innovation management of enterprises and teams. Moreover， motivated information processing theory proposes that team creativity is the joint contribution of individual creativity and related team processes. This study clarifies the mechanism of why and how high-creativity employees hinder team creativity， which enriches the research of motivated information processing theory， and also expands the application field of social comparison theory.

Implications arising from the above analysis are listed in two aspects. First， employees with high creativity can be regarded as a necessary condition rather than a sufficient condition for team creativity. Therefore， on the one hand， organizations should enhance the creativity of team members through training， reduce differences in creativity， and weaken comparative effects; on the other hand， there should be a fair and legal hierarchical structure in an organization， and the capable are superior to the mediocre， so that moral incompatibility and incompetence can be avoided， the assimilation effect of social comparison can be stimulated， and employees with high creativity can play their role. Second， organizations should encourage team leaders to empathize， break through fixed cognitive paradigms， and pay attention to team leaders' perspective taking so as to alleviate conflicts among team members.

Key Words：Creativity Disparity; Team Creativity; Status Conflict; Status-power Misalignment; Perspective Taking