婦幼保健院內部各科室成本核算及績效管控分析

馬麗敏

婦幼保健院內部各個科室的成本核算以及績效管控問題，會影響到醫院運營管理的科學性，因此醫院需要對此方面的工作予以足夠的關注和重視。對于婦幼保健院而言，明確各個科室的成本核算方式，啟動相應的績效管理策略，有助于保健院更好的發展，實現社會公共醫療衛生服務的職責以及使命?；诖?，本文以“婦幼保健院內部各科室成本核算及績效管控”為研究對象，從多個角度對這一話題進行論述，以期相關研究內容能夠為廣大工作人員帶去啟示、提供參考。

婦幼保健院內部各個科室的成本核算

婦幼保健院內部針對各個科室展開不同內容的成本核算具有十分重要的意義。值得一提的是，對成本核算結果加以分析和應用，本就是建立在成本投入訴求的基礎上，醫院目前正在使用的財務軟件和結算系統當中，會根據科室的不同分別設置財務報表、總賬、固定資產管理、物流管理以及人事管理、成本管控等各個模塊，協同各個科室一起進行成本核算。

第一，各個科室在實際進行醫療服務的過程中，對于公共成本的產出在進行具體的計算之后，需要進行分攤；第二，醫院本身需要對各個科室的成本進行細致的研究和分析，秉承定性分析和定量分析、全面分析與重點分析、橫向分析與縱向分析相結合的原則開啟；第三，婦幼保健院需要通過成本分析來識別醫院的成本變動規律，了解各個科室的成本投入情況，一旦出現了巨大的成本波動，就需要考慮問題發生的原因，并以此為基礎編制各個科室的成本結構及增減變動分析表，為醫院出臺科學的成本管控手段，予以參考；第四，確定具體的科室成本費用控制指標，通過及時搜集各個科室的相關信息與資料，針對行政后勤、醫療輔助、臨床和技術應用等所產生的成本進行精準的計算；第五，婦幼保健院內部的多個科室在具體實施和應用成本核算策略的過程中，需要通過成立成本核算領導小組的辦法，規范處理會計賬務，以此為基礎建立健全信息化系統，確保醫院內部能夠生成固定資產條形碼管理系統、一體化核算系統、庫存管理系統以及成本軟件系統，最終結合醫院的實際狀況，確保生成能夠獨立核算的單元。

婦幼保健院內部如何做好績效管控

在針對婦幼保健院內部多個科室進行單獨成本核算的過程中，醫院方面也要針對績效管理工作出臺相應的方案和實施計劃，針對以往該項工作存在的問題和瓶頸，進行突破，以提高其最終的成效。

婦幼保健院績效管控遭遇的問題和瓶頸 第一，績效管理標準的制定不夠客觀。在婦幼保健院推進績效管理的過程中，很多醫院因為現行的績效管理制度比較復雜，實際實施的考核環節比較復雜，很難生成一定的指標對預算績效進行量化和參考，促使部分管理標準的制定沒有從醫院的實際情況出發，忽視重點，以致在實際管理執行的過程中出現了很多的問題。比如醫院對于基層員工以及中層管理干部實施同樣的考核標準，貫徹落實同一套考核辦法，沒有辦法體現崗位以及工作內容的差異化，更無法針對性地表現出不同崗位對工作人員能力方面的具體要求。這種并不客觀的績效管理標準，對醫院預算管理工作難以起到潛在助益，也不利于醫院的可持續發展和建設。

第二，績效管理缺少必要的反饋機構。反饋機構是績效管理推進過程中不容忽視的組成部分，可以幫助醫院內部的工作人員及時了解和識別自身的工作狀態以及能力，意識到醫院管理者對工作的期待，從而提升自身的工作技能以及要求。但是在婦幼保健院推進績效管理的過程中，很多醫院并沒有成立相應的反饋機構，甚至其認為績效管理只需要走形式即可，和醫院的日常運作沒有任何的關聯性，只是為了考核而考核，促使醫院內部的一些工作人員對績效管理工作不夠上心，無法認真對待考核，無法達成其應有的目標，其價值和功能無法得到充分的呈現，無益于醫院整體發展目標的實現。

第三，醫院各個科室成本核算及績效管理的宣傳力度小。國內部分醫院在推進績效管理的過程中，因為對績效管理工作不夠重視，甚至認為這份工作僅僅針對醫院的基層員工開展，顯然沒有意識到其存在的意義和價值。因為醫院內部對績效管理宣傳的力度比較小，甚至根本不關注這份工作，促使醫院的領導人覺得其可有可無，所以對醫院的整體運營和發展也沒有什么作用。在這樣一種情況下，很多醫院內部不僅沒有專門的成本核算及績效管理部門，而且也沒有對其實施必要的宣傳和推廣，沒有建立相應的體系，對醫院整體的發展建設也沒有任何的價值和作用可言。

第四，績效管理崗位權責不清晰。一些婦幼保健院醫院在開展成本核算與績效管理的過程中，對于管理的對象、實際負責主導管理的崗位權責沒有清晰的界定，以至于整個管理工作開展的過程中，無序、混亂，造成大量的人力投入以及成本浪費。一方面，醫院內部的工作人員對于本部門、崗位的工作目標、權責情況認知不清晰，甚至盲目完成預算管理部門下達的指標。所以，在完成任務的過程中，部分崗位或者部門容易出現預算目標執行混亂的情況，而之所以會出現這類情況主要是因為預算管理職責不清晰，預算執行效果不佳，預算管理的有效性受到影響；另一方面，醫院在進行績效管理的過程中，醫院內的各個部門往往只關注各自部門或科室的預算目標，沒有從宏觀視角上考慮醫院整體的預算目標。之所以會出現這樣的情況，主要是因為各個部門在分解預算目標的過程中，只關注自身的訴求和任務達成情況，沒有考慮到績效管理的整體性，進而影響到成本管理的成效。

第五，績效管理工作存在嚴重的形式化傾向。一些婦幼保健院醫院在推進績效管理的過程中，使用的模式屬于傳統的成本收益模式，但是以此為基礎又很難做到全成本核算，在看重收益的情況下，關注的只是單純的收入增長，無法反映醫院整體的績效水平。畢竟從醫院的角度來看，績效管理不僅需要考慮醫院門診接診人次的增長情況、住院增長率、門診和住院費用的收入情況，也需要考慮廣大患者的滿意度、醫護人員的滿意度等。不同科室作為幫助醫院直接創收的關鍵性渠道，在績效管理方法比較單一的情況，如果科室的收益嚴重低于預期，就很難體現醫院成本管理的社會效益，導致醫院整體化優勢的價值被分割。

因此，醫院需要以單獨績效考核科室的操作辦法，對不同的科室實施定性和定量相結合的考核辦法，基于醫院的實際情況，制定切實可行的績效管理科目。一些醫院因為對這些工作沒有引起足夠的重視，產生了形式主義傾向，在無法保證內部員工利益合理性的情況下，促使其的貫徹落實直接影響到醫院預算工作的有效開展。

對婦幼保健院如何提升績效管理水平的思考和建議 對于婦幼保健院而言，要想提高績效管理的有效性，提高其實施的水平，需要按照如下的實施方案以及實施關鍵點進行把握，如此才能及時規避上述的問題和不足。

首先，實施方案。醫院在設計績效管理方案的過程中，基于關鍵績效指標法，結合相關專業理論和工作實踐，進行各個評級的指標篩選，通過對所有可用指標進行分析，確立不同級別的有效考核指標。

第一，對工作量進行考核。醫院需要結合不同臨床科室的不同特點，通過應用關鍵績效指標，對足以影響科室績效的二級關鍵指標或者醫院管理者、領導層所關注的某些重點指標進行提取和選擇，具體考核的依據主要包括門診的診療人次、實際占用病床的日期以及日出院病人數、醫院日手術量以及手術登記，不同科室所具體設置的考核科目等內容。

第二，對崗位風險進行考核在不同科室工作人員所貫徹的崗位責任當中，對于崗位風險展開績效考核，主要是根據醫療風險系數來進行人均標準、科室實有人數的計算和分配。與此同時，將有醫院以質量管理委員會，來確認不同科室的風險考核系數以及醫療風險系數。

第三，對成本核算進行績效考核。針對醫院內部的不同科室，其實際進行成本核算績效考核的方法會有很大的差別以及不同。在臨床科室進行成本核算的過程中，主要是針對不同科室的成本核算結果，進行績效的計算，具體可以結合科室前兩年的實際成本水平和年度目標任務指標，確定科室成本率定額，如果科室實際成本率不超過定額成本率，而且不超過的頻率不超過5%時，可以根據實際成本的節約程度，對科室進行獎勵。

第四，對效率指標進行考核。對于會影響到科室預算績效的各類二級關鍵指標，可以通過應用關鍵績效指標法來選擇指標，涵蓋平均住院日、出院病人平均住院費用、每日門診收費水平、門診及住院用藥占比等維度。然后結合質量控制部門所出具的相關數據展開考核與評價。

第五，實施綜合管理與考核。醫院可以借助平衡計分卡，對各個職能部門的業務情況展開績效考核，最終通過財務、流程、學習成長以及患者三個維度的指標選擇和應用，及時衡量各個科室的運營管理情況。就內容而言，其具體需要衡量的項目包括醫院的財務狀況、各個科室的內部運營管理質量、病人對醫院的評價和滿意程度、績效考核對象的學習成長效果等。醫院可以實施百分制考核，對各個科室的預算執行情況展開綜合性的分析，也對不同的考核權重進行界定。通過對醫院和科室實施兩級考核設定，堅持按勞分配的基本原則，最終采取醫院核算到科室、科室分配到個人的分配策略，與醫院績效管理的內容高度結合。

其次，關鍵環節。醫院實施績效管理的過程中，有這樣幾個關鍵點需要把握，這也是確?？冃Ч芾砟軌虺浞职l揮其價值和作用的關鍵所在。

第一，在醫院的預算編制環節就要堅持以績效為導向。預算編制是預算管理的開始，對于醫院而言，其有必要從前期預算編制開始就以績效管理為導向，強調其管理過程的“一脈相承”。一方面，醫院需要重點考慮項目確立的必要性、績效目標的合理性、投入產出的經濟性、實施方案的合理性以及融資渠道的可行性等角度，對醫院啟動項目進行全方位的績效研究與評估；另一方面，醫院有必要加大事前績效考核設計力度，通過確立任務目標，對績效目標展開可行性研究，并將其作為預算申報的重要條件。醫院更要從源頭出發，對預算編制的科學性和精準度進行把控，對影響預算績效評估，或者對績效評估造成不利影響的，可以暫時延緩進行預算執行，堅持將資金應用到更有需要的項目上。

第二，加大對預算執行環節的績效監督和控制。醫院的預算管理部門需要對預算執行過程進行監督檢測，及時完善款項使用計劃和管理，嚴格按照支出負責相統一的基本原則，將預算執行進度和績效目標進行嚴格統一，通過內部評價與外部評價相結合，對預算執行的績效實施評價，加大對結果的使用力度，確保發現問題時能夠及時采取措施進行應對。

第三，在預算決算環節實施全面績效評價。醫院的預算主體會被劃分為四個層次，分別是執行層、控制層、決策層，不同的層次會因為在績效管理過程中的職能差距而有所不同。醫院通過對各個預算主體實施全方位的評價覆蓋，或者通過第三方審計機構對預算績效進行考核評價，能夠如實反映醫院的目標執行情況，對所有沒有完成的任務、沒有實現的目標進行原因分析，對執行不力的部分及時進行優化和改進。

（作者單位：云南省玉溪市通?？h婦幼保健院）