學習型組織的智慧來源與基本模型

劉大星

學習型組織理論涉及管理學、社會學、心理學、經濟學、東方哲學等眾多領域，其發展吸收了許多學科的研究成果。主要有四大智慧來源：

一是系統動力學。系統動力學是以系統的反饋控制理論為基礎，以計算機仿真技術為主要手段，定量研究系統發展動態行為的一門應用科學。系統動力學強調用系統的、聯系的、發展的觀點分析和解決問題。系統的觀點正是學習型組織的核心和基石。

二是現代管理理論。學習型組織理論隸屬于現代管理科學。近百年來，人類誕生了古典管理理論、行為科學管理理論、以戰略管理為主的多元管理理論和企業再造及企業文化管理理論等，為學習型組織理論提供了豐富的管理學營養。

三是認知心理學。認知科學將學習定義為通過實踐活動獲得對行為模式相對永久性的改變。認知心理學運用綜合的觀點，強調各種心理過程之間的相互聯系、相互制約，對學習型組織構建組織學習系統和心智模式改善帶來很大的影響。

四是中國傳統文化。彼得·圣吉在吸取中國傳統文化精髓的基礎上，不斷豐富管理學理論，學習型組織理論與中國傳統文化有著至深的淵源和高度相通之處。?如彼得認為“通過學習來控制”，致力于改善思考品質，加強反思與團隊學習能力，從而達到“無為而治”的最高管理境界，正是中國傳統文化中以人為本思想的體現。

如何構建學習型組織？研究者為各類企業設計了幾種不同類型的學習型組織模型。如彼得·圣吉五項修煉模型、沃爾納五階段發展模型、瑞定第四種變革模型、大衛·加爾文提出的五類型模型等?；趯χ袊髽I創建學習型組織的研究與實踐，我們提出學習型組織六大系統的基本模型：愿景系統、學習系統、創新系統、文化系統、組織系統、人員系統。

愿景系統是學習型組織中的主導體系，明確了組織成長的方向，提供了組織的基本動力，指導著其他系統的建立和運行；學習系統是組織內促進個體和組織學習的重要基礎，其中團隊學習是學習系統的主體；創新系統是組織內鼓勵和推進創新思想和行為發生的動力，個體和組織通過學習提高的能力主要通過創新來體現，個體和組織的愿景也需要通過創新來實現；文化系統是組織成長的土壤和養份，是學習型組織區別于其他組織的靈魂；組織系統是組織的基本構架，是組織軀體的骨骼和血脈，扁平化、信息化是學習型組織的基本結構；人員系統指學習型組織中領導層、管理層、操作層所具備的素質能力結構及其相互關系。六大系統相互作用，促進了組織的成長和變革（見下列圖示）。

愿景系統

愿景是原在心中的遠大景象，概括了企業的未來目標、使命及核心價值觀。愿景是指導員工個人和企業持續成長的方向舵，是一個組織在困難時期和不斷變化時期撥開迷霧，奮然前行的燈塔。創建學習型組織，必須對員工個人、團隊和整個組織進行共同愿景的整合，提練出具有感召人心作用的愿景體系，使其成為凝聚萬眾、聚沙成塔的力量。在打造愿景系統方面，要從個人愿景、團隊愿景到組織愿景，凝神聚力，高度提練，形成企業文化為載體，以核心價值觀為靈魂的愿景體系，形成一種干事創業、追求卓越的向上的拉力。

個人愿景：個人愿景肇始于發自個人內心深處長期積累并日漸清晰的生活理想和價值信念，屬于愿景體系的微觀層面。在厘清個人真正追尋的目標基礎上，所產生的一種創造性張力，其所生成的能量及對人生的助力作用常常難以估量。個人愿景是團隊愿景和組織愿景的基礎，在操作層面上常常與個人職業生涯與人力資源管理相結合。

團隊愿景：團隊愿景是團隊文化、價值觀、績效目標的綜合體現，是一個團隊共同追尋的目標，包含愿景目標、實現措施以及對愿景的理解，屬于愿景體系的中觀層面。企業中的團隊愿景往往與組織對這個團隊的希望和考核有關，在具體操作中常常表現為具體的經濟或技術指標。

組織愿景：組織愿景所表達的東西與組織戰略密不可分，屬于愿景體系的宏觀層面。包含三方面內容：追趕一個目標（數字化），組織在某個時空中所要達到的程度；追求一個信念（核心價值觀）體現組織文化中最內涵的精髓；承諾一種責任（員工對企業、企業對員工和社會），表達組織存在的社會學價值。

學習系統

學習系統的主體是團隊學習。與傳統組織中的學習不同，學習型組織的學習是在個人學習基礎上的團隊學習。團隊學習是更加開放的學習，知識共享的學習，聯系實際的學習。在團隊學習中，人們激蕩思維、共享智慧，提高組織的團隊智商，從而打造出一支與以往所不同的巨大學習力。

小組學習（Team-leaning）。各基層單位結合自身業務實際，創造性的開展一系列小組學習活動。如晨會、班后會、學習成果分享會、深度匯談會等，這些學習聯系實際緊密，克服以往學習與工作“兩張皮”的現象，把學習成果及時轉化為業務能力。

行動學習（Action-leaning）。各基層、各團隊堅持“工作場所是學習的最好場所”理念，在行動中學習，在行動中反思，在行動中改進。通過崗位練兵、技術比武、邊教邊學、游戲演練等生動活潑的形式，把學習內化于業務之中。如對崗位人員的技能培訓，反事故演練，安全培訓等，真正做到“工作學習化，學習工作化”。

跨部門學習（Open-leaning）。團隊學習的重要形式是跨部門學習。過去部門之間只注重自我學習，彼此之間缺乏學習交流。在學習型組織理論指導下，要讓大家認識到“共享的知識才是力量”?？赏ㄟ^定期召開各基層單位領導業務交流會、案例分析會等形式，引導大家開展互動學習，將不同單位掌握的有關學習和業務信息進行交流，部門之間打破了“無形的墻”，開展無邊界學習，走動式學習，遇到問題一起研討，相互切磋，通力解決，從而達到資源共享、優勢互補、化解矛盾、增強團結的目的。學習型組織的學習形式還有很多，如標桿學習、體驗式學習、網絡學習、企業商學院等等。

為支持員工學習，組織可制定《員工教育培訓規劃》、《教育培訓實施流程》、《員工技能競賽管理辦法》、《員工學習成才獎勵辦法》、《優秀人才管理辦法》、《企業內部培訓師管理考核辦法》等一系列政策規定，并可制定“36+4+x”的學習模式。即每周半天進行交流學習，上至高層領導，下至普通員工，雷打不動，堅決執行。

創新系統

管理創新。創新成果包括：管理方法創新成果、管理手段創新成果、管理理論創新成果、管理現代化方法應用進步成果、管理效益承包等，內容著重于現代企業制度管理理念、經營機制、資本運營、結構調整、業務流程、現場管理、質量管理等方面的創新成果，注重成果的自主開發和推廣價值。

技術創新。側重于新技術、新工藝的應用，以及圍繞技術進步和技術改造的系列活動，實現研發創新、過程創新和產能指標提升。

設備創新。設備管理人員和維修使用人員在加強設備的技術改造，挖掘設備的生產能力，提高設備的整體作業能力方面產生的創新成果。

制度創新。在黨建工作、基層建設、人力資源管理、安全工作等各項制度方面，按照學習型組織的理念進行設計、改造和完善，形成更加切合實際的制度安排。

服務創新。各級各類服務部門對照檢查服務工作差距,提升服務標準,創新服務項目,減少服務投訴,提升服務的整體水平。

規范創新工作。成立創新工作領導小組及創新項目鑒定委員會,制定創新成果管理辦法和創新評價體系，對各種創新項目進行規范管理,按照項目申報、立項審定、項目督查、項目評估、考核獎勵等流程進行規范管理，提高創新的速度和質量，增強全員創新觀念，推動全面創新實踐。

文化系統

學習型企業文化，是在企業文化發展過程中導入學習型組織理論，以此來引導企業成長為學習型企業的一種組織文化。學習型企業文化高度重視人的因素，特別是人的素質的全面提高，注重企業和員工的協調發展，是人本管理最高層次的體現。學習型企業文化是一種鼓勵個人學習和自我超越的企業文化；是一種形成共同價值觀、改善心智模式、培養系統思考能力的企業文化；是一種以學習力提升創新力進而增強企業和員工的競爭力的企業文化。

學習型組織文化應當體現出：支持并獎勵學習和創新；提倡探索、切磋、冒險和實驗；允許犯錯，并將錯誤視為學習的良機；授權基層直到每個執行者；氛圍民主，員工敢與講話而受到鼓勵；關注全體員工的福利，支持個人在組織層面上成長，這些東西的背后是建立在現代民主、開放、尊重人權基礎之上的人本主義和科學精神。

學習型組織文化的基本內涵：

因應變革。一個組織如何在不確定因素下生存發展，是今天組織普遍面對的挑戰。學習型組織文化強調系統，強調變化。強調在變革學會變革，以適應飛速變化的時代和環境。

學會學習。學習型組織文化把學習提高到前所未有的高度。在知識經濟迅猛發展的今天，任何組織和個人不學習就死亡。學習力是人的生存之本，企業的競爭之道。不僅是個人學習，更重要的是團隊學習；不是獨享，而是共享；不是一般的學習，而是“比狼學得快”。

和諧發展。學習型組織文化強調科學發展、可持續發展，強調人與人、人與自然、人與環境的和諧。強調生態學的發展觀，與中國古老哲學中“道法自然”異曲同工。

組織系統

1．集中向分權轉化。新經濟時代，信息的層層傳遞使組織難以作出迅速的反應。

2．創造性取代規范化。知識工作需要更多的自我引導和團隊工作，需要寬松和不干預的管理，有利于創造性思考的環境。

3．層級型轉為扁平化。信息和通信技術對管理的沖擊在組織結構方面的集中表現是減少層次和壓縮規模。扁平結構的益處之一就是減少了決策和行動之間的時間延遲，加快了對市場動態變化的反應。

4．基層管理自主化。組織結構從傳統的縱向層次結構向橫向結構、網絡結構發展。橫向組織的突破在于雇員被授于思考和行動的權利。自我管理型團隊是橫向型結構的基本單位，它是圍繞工作流程或過程而不是部門職能來建立。傳統部門的界限被打破，每個人都成為一個決策中心，從而權力得到了更好的分解。

學習型組織的組織結構，把工作重點放在了增值活動上，加強了企業與市場的交流以及改善企業內部交流和決策過程的能力。整個組織上下方向明確且一致認同；戰略規劃和經營計劃相得益彰，各項活動之間沒有脫節的現象；決策者了解自己對整個組織的作用，整個組織實行授權，完成任務所需的資源在決策時開始到位；不同和相反的意見不受壓抑，一旦出現相反意見，通過有效的相互溝通給予處理，從而提高了企業自然資源和智力資源的利用效率。近年來流行的ERP方法、SZDP系統零缺陷管理、CIMS管理模式、SBU管理等比較趨向學習型組織的組織結構。

人員系統

學習型組織的領導者 傳統領導與學習型組織領導者有較大區別：傳統領導是領袖、權威人物、解決問題者、批評者和救火隊隊長；學習型組織領導者是設計師、導師、資源規劃者、協調者、拉拉隊隊長。是老子所推崇的老百姓“不知有之”、“功成、事遂、百姓皆謂我自然”的“德君”。學習型組織的領導者不是不要控制，而是通過系統進行控制；不是集中的決策層控制，而是分散的流程控制；不是通過權力控制，而是通過觀念控制。與等級權力控制型領導以控制大局、位居中心為滿足不同，學習型組織領導以設計理想系統、創造理想效果為滿足。

學習型組織的領導者主要承擔兩種角色：一是設計師。設計組織，使系統的整體績效最佳化；設計五項修煉的內容與整合搭配；設計政策、策略；設計學習過程；設計“ 使命故事”（purpose story）二是教練。教練是一門通過完善心智模式來發揮潛能、提升效率的管理技術。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智，向內挖掘潛能、向外發現可能性，令被教練者有效達到目標。教練是針對下屬心態和思維方式進行疏導為主的新型領導，幫助下屬認清自我，發揮潛力，提升表現，實現目標。教練和授權越多，監督越少，就越能提高生產力并使團隊成員更好地發揮他們的潛力。

學習型組織的執行者 學習型組織的執行者一般定義為中層和基層主管。與傳統組織中主要是執行上級指令、完成工作職責不同，學習型組織的執行者主要職責是：執行公司政策；控制質量和成本；建立團隊精神；對部門績效負責；指導和激勵員工；確立標準和目標等。在執行中特別強調創造性執行，需要具備以下能力：具有處理有關人的問題的技能。能理解人，能與人進行有效的溝通，能與人合作；具有概念方面的技能。能理解組織的整體結構，理解和解釋組織計劃和目標，并將其轉換成本部門的目標；具有影響力。能使自己的想法和建議被上司接受；既能運用科學的、程序化的方式方法，也能相信自己對現場事件的直覺；同時，具有積極的心態，對自己進行正確的定位。在輔佐上司方面，能夠理解和把握上司的意圖，忠誠的貫徹執行上司的指令，恰倒好處的為上司出謀劃策。

在管理下屬方面，能夠為下屬樹立良好的職業形象，為下屬提供充分的成長機會，向下屬提出明確的工作要求，令下屬樂于并主動做事，實施有效的授權與控制，創造良好的學習和工作環境，實施公平的績效評估。

學習型組織的知識型員工 “知識型員工”最早是美國學者彼得·德魯克提出的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。當時他指的是某個經理或執行經理。在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數管理人員和骨干員工。與傳統組織中的員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及職業素養等方面有著諸多的特殊性，如具有相應的專業特長和較高的個人素質，掌握一定的專業知識和技能，具有開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，注重自身價值的實現，熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，重視成就激勵和精神激勵。在工作中具有較高的創造性和自主性，在職業選擇上有較高的流動性等等。在學習型組織中，要高度重視知識型員工的培養，使員工隊伍逐漸由“體能型”、“技能型”向“知識型”轉變。