施工企業項目成本控制探討

張蘭濤

(中國十五冶三公司,湖北@黃石@430054)

摘要:對施工企業的項目成本控制的意義、預測、分解及動態控制諸問題作了闡述。

關鍵詞:施工企業;項目成本;控制

施工企業的生產過程,同時也是生產的消費過程。在工程生產過程中,既要耗費活勞動,又要耗費物化勞動。工程生產過程中耗費的活勞動和物化勞動,構成工程的價值,即包括:(1)在生產過程中耗費的生產資料即物化勞動的價值;(2)在生產過程中耗費的必要勞動創造的價值;(3)剩余勞動創造的價值。施工企業項目成本是指在項目的施工過程中,以貨幣形式表現的已耗費的生產資料的價值和工人必要勞動創造的工程價值。項目成本按經濟用途分類,構成工程成本項目,施工企業的項目成本分為“材料費”、“人工費”、“機械使用費”、“其他直接費”和“間接費用”五個成本項目。其中“材料費”、“人工費”、“機械使用費”、“其他直接費”是直接耗用于工程的施工過程,也叫“直接費”,“間接費用”是指分公司、工程處、項目經理部為組織和管理施工生產活動所發生的各項費用。

項目成本控制是指在項目的施工生產活動中,運用必要的技術與管理手段,對影響項目成本的成本項目進行計劃、組織和監督的,盡可能以最少的耗費,取得最大的成果一個系統工程。以成本的發生為基點,項目成本控制分為事前控制、事中控制和事后控制。

1施工企業實施項目成本控制的意義

企業的經營目標一旦確定,就要圍繞經營目標組織實施,對企業的各項經營活動予以控制。對于施工企業而言,應以項目成本控制為中心,不斷地提高項目成本的管理水平。

1.1實施項目成本控制是企業實現利潤的要求

施工企業的利潤主要來源于項目,在項目標價既定的情況下,只有不斷加強項目成本管理,降耗增效,項目才能夠更多盈利,才能夠保證企業實現更多的利潤。目前,建筑行業的利潤空間越來越小,大力加強項目成本控制顯得尤為重要。

1.2實施項目成本控制是企業參與市場競爭的要求

隨著中國加入WTO,建筑市場的競爭將日趨激烈,優勝劣態不僅是自然界的規律,同時也是市場經濟的規律。施工企業只有不斷地加強項目成本管理,取得最大的效益,擴大積累,拓展規模,提升實力,才能夠在激烈的市場競爭中求得發展。

1.3項目成本的控制的成果是施工項目工作質量的綜合反映

項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動的節約。人力資源的節約表明勞動生產率的提高;物力資源的節約說明固定資產利用率提高和材料損耗率降低。施工企業應抓住成本控制這個關鍵,及時發現項目的施工過程中生產和管理中存在的問題,采取有效的措施和對策,充分利用人力和物力資源,降低項目成本。

2施工項目成本的預測

施工項目要在經營中獲取效益,就要事事處處關注成本,對施工項目成本進行預測,做到心中有數。作好施工項目成本的事前控制,是施工項目成本形成之前的預控制,企業應設立成本預測小組,它的任務是通過成本預測估算出施工項目的成本目標,并通過成本計劃的編制作出成本控制的規劃。因此,施工項目成本事前控制的目的是,提出一個可行的成本控制實施綱領和作業設計。

(1)施工項目成本預測的依據來源是:①施工項目成本目標預測的首要依據是施工的利潤目標對企業降低工程成本的要求。企業根據經營決策研究經營利潤目標后,更對企業降低成本提出了總目標,每個施工項目的降低成本率水平等于或高于企業的總降低成本率水平,以保降低成本總目標的實現。②施工項目的合同價格。施工項目的合同價格是其銷售價格,是所能取得的收入總額。施工項目的目標成本就是合同價格與目標利潤(目標成本降低額與計劃利潤)之差。這個目標成本降低額,就是企業利潤目標分配到該項目的降低成本要求。根據目標成本降低額,求出目標成本降低率,再與企業的目標成本降低率進行比較,如果前者等于或大于后者,則項目成本降低額可行,否則應予調整。③施工項目成本估算(概算或預算)。成本估算是根據市場價格或定額價格對成本發生的社會水平作出估計,它既是合同價格的基礎,又是目標成本決策的依據,是量入為出的標準,這是最主要的依據。④施工企業同類施工項目的降低成本水平。這個水平,代表了企業成本控制水平,是該施工項目可能達到的成本水平,可用以與成本控制目標進行比較,從而作出成本目標決策。

(2)施工項目成本目標預測的程序:首先,進行施工項目成本估算,確定可以得到補償的社會平均水平成本。目前,主要是根據概算定額或預算定額進行計算。其次,根據承包價計算施工項目的承包成本,并與估算成本進行比較。一般情況下,承包成本應低于估算成本。如高于估算成本,應對工程索賠和降低成本作出可行性分析。第三,根據企業利潤目標提出的施工項目降低成本要求,企業同類工程的降低成本水平,以及合同承包成本,作出降低成本目標決策,計算出降低成本率,對降低成本率水平進行評估,在評估的基礎上作出決策。最后,根據降低成本率決策目標計算出決策降低成本額目標和決策施工項目成本目標,在此基礎上制定出項目經理部責任成本目標。

3施工項目成本的分解

項目經理部的責任成本,是由企業與項目經理部根據項目工程特征、投標報價、項目部機構設置,自有施工隊和外聯隊等各方面情況,深入進行社會市場及施工現場調研后經過成本預測后,綜合分析計算而來的。

在項目工程實施總價款的控制下,項目經理部可將各項工程分別具體落實到各施工隊(自有施工隊和外聯隊),并建立工程項目施工分戶表,如表。

明確各施工隊施工項目、工程數量,施工日期,執行單價,執行總價,責任人等內容,這樣,既將施工任務落實到了施工隊,又將執行價格予以明確控制并落實到責任人,又可防止人為因素而產生的工程數量不清,執行價格混亂等問題。因此,項目部施工費用又可分解為自有施工隊與外聯隊兩大塊施工費用。一般來說,自有施工隊人員為企業的固定員工,因此,自有施工隊施工費用主要包括人工費、材料費、機械使用費、待(停)工費等。在項目施工中,材料最好由工程公司代辦代購;機械使用費計入項目施工成本;待(停)工費用由企業根據施工隊伍人員組成情況、工程項目情況以及工程任務飽滿程度綜合核定。外聯隊工程施工費用,由項目部根據工程項目中標價格情況,參照施工定額及市場價格調查等各方面因素,按合同規定報企業核準。無論是自有施工隊還是外聯隊,都要在項目部的直接監控管理之下,切實加強工程質量,施工進度和施工安全的管理,并使其符合有關規定要求,在此前提下,項目部根據各施工隊完成的實物工程量按實施執行價格計量按比例撥付工程款。一般來說,撥付給分包單位的工程進度款要低于其實際工程進度,并扣留質量保證金,待維修期滿后方可結帳付清余款。當分包單位提交了銀行預付款保函時,可按項目業主對項目預付款比例或略低于這一比例對分包單位預付工程款,否則,不能對分包單位預付工程款。

在實際工作中,為了便于對工程成本進行分解,控制和對照考核,還可列表對施工項目成本進行具體分解。

從施工項目成本分解表中看出,我們將項目工程成本分解成了項目部責任成本與企業成本兩大部分。對分解開來的兩大部分費用,可分別由項目部和企業來掌握控制,項目部在責任成本限額內組織自有施工隊和外聯隊實施項目施工,企業應設立成本監控小組,對項目部進行全過程成本監控管理,指導項目部在責任成本費用之內完成施工項目。同時,企業對自身的各項管理費用開支必須進行有計劃地控制,最大限度地降低企業成本費用,從而全面提高企業綜合經濟效益。

實踐證明,只要我們按上述成本控制標準計算及分解施工項目成本,做到責任明確,互不侵犯,并切實有效地進行控制管理,是可以取得良好的經濟效益的。

如某施工企業,年完成中標施工產值為3億元(不含暫定金,監理工程師費用),平均降價率為18%,則預算價為3.66億元,項目經理部責任成本為3.66×72%=2.635億元,企業可以掌握的費用為3-2.635=0.365億元,企業上交管理費約定為900萬元,企業上交稅金1100萬元,本級企業開支1100萬元,則企業當年純利潤為3650-900-1100-1100=550萬元。

從以上例子我們可以看出,施工企業只要將施工項目責任成本費用緊緊控制在預算價的72%以下,并切實加強施工過程中有效的成本監督管理,在激烈的市場競爭中,即使投標降價率達到18%,也還是可以取得一定經濟效益的。

如果責任成本費用超過了預算價的72%,一般可以說項目經理部侵犯了企業的利益,應引起企業的充分注意。這就是施工企業進行成本分解及控制必須把握的關鍵之點。

一般來說,企業不能侵占責任成本費用,項目部也不能侵占上級費用和利潤,真正做到上不占下,下不占上,這樣,既可確保施工項目任務的完成,又能取得良好的經濟效益。

4施工項目成本的動態控制

施工項目成本計劃執行中的控制環節包括:施工項目計劃成本責任制的落實,施工項目成本計劃執行情況的檢查與協調、施工項目成本核算等。施工項目責任成本以分解表為依據進行控制?，F分述如下。

4.1項目部人工、材料、機械等生產費用及現場其他管理費用控制

4.1.1人工費控制

人工費發生在項目部施工隊伍(包括自有施工隊和外聯隊)中。外聯隊伍的人工費包含在工程合同單價之中,不單獨反映,其用工分配及內部管理由外聯隊法人代表進行,項目部一般不再過問。自有施工隊的人工費按預先編好的成本分解表中的人工費控制,同時應注意:(1)盡量減少非生產人員數量;(2)注意勞動組合和人機配套;(3)充分利用有效工作時間,盡量避免工時浪費,減少工作日中的非生產時間;不斷提高員工的勞動技能。

4.1.2材料數量和費用控制

在成本分解工作中已經計算好了全部工程所需各類材料的數量,確定好了材料的市場價格及總價;同時按預測成本及工程所需的材料數量及總價進行控制。如表:

外聯隊所需材料數量及總價,按業主提供的生產廠家和材料質量要求已在外聯合同文本中明確,節約歸已,超耗自負。自有施工隊在材料數量和費用控制時應注意:(1)按圖紙要求或工地試驗要求使用材料,不要超量使用;(2)降低定額中可節約的場內定額消耗和場外運輸損耗;(3)可回收利用品;(4)減少場內倒運或二次倒運費用。一般情況下,要保證材料的工地價不超過投標中標的材料單價,遇有材料價格上漲,超過中標價的情況出現,要認真作好記錄,保存憑證和單據,及時通過項目部向業主單位報告,爭取動用預留費用中的“工程造價增長預留費”,也就是我們平常說的搞好施工過程的簽證。

4.1.3施工機械使用費的控制

施工機械使用費的控制,主要是針對自有施工隊使用機械而言,在成本分解工作中,已根據自有施工隊施工項目特征計算出了所需各類施工機械及其費用,項目部應按其費用總額,責任承包給自有施工隊,并加強控制管理,確保其費用不得突破。外聯隊施工機械費自行控制,自己負責,這里暫且不論。

4.1.4工程質量成本的控制

工程質量成本是指為保證和提高工程質量而支出的一切費用,以及未達到質量標準而產生的一切質量事故損失費用之和。由此可以看出,工程質量成本主要包含兩個方面,一是工程質量保證成本,二是工程質量事故成本。一般說來,質量保證成本與質量水平成正比,即工程質量水平越高,質量保證成本就越大;質量事故成本與質量水平成反比,即工程質量水平越低,質量事故成本就越高。就施工企業而言,追求的是質量高成本低的最佳工程質量成本目標,這就需要發揮工程技術人員的積極性,進行合理的布局,科學地管理。做到第一次就把事情做好。

4.2項目經理部內部費用控制

項目部內部費用開支,按預先測算的成本分解進行控制,控制的重點和辦法是:

4.2.1工作人員工資、福利、勞保費

應控制好項目部機構設置和人數,做到一專多能,一人多崗,精干高效,控制好工資、福利和勞保標準。

4.2.2差旅費

堅持出差申請制度,盡量壓縮出差,按規章制度核報差旅費,堅持領導審批制度。

4.2.3業務招待費

堅持內外有別原則,對內從簡,盡可能安排在工地食堂用餐,對外適度;杜絕高檔消費;堅持招待申請和領導審批制度,并堅持“一支筆”審批制度。

在社會主義市場經濟建設中,施工企業的領導及施工項目經理,必須遵循施工項目的客觀的市場經濟規律,并按經濟規律辦事,充分認識施工項目成本控制的重要性,認真細致地對施工項目成本進行預測,并合理分解施工項目成本,實施對施工項目成本有效控制是完全可能的。我們只有學會算經濟帳,加強施工項目成本管理,才能提高施工項目及企業的經濟效益。如果不認真預測和分解成本,不學會算經濟帳,即使承攬到好的施工項目,也不一定能取得良好的經濟效益,甚至會出現項目虧損,施工隊獲利賺錢的現象。