家族企業人力資源管理研究綜述

潘 璐 徐永高

【摘 要】本文重點對國內外與華人家族企業特別是中國家族企業人力資源管理直接相關的主要研究文獻進行了回顧,分析總結了其關于企業接班人和人力資源保留的研究成果,以期對中國家族企業的治理結構和制度安排有所借鑒、尤其是對企業接班人和核心人力資源保留方面。

【關鍵詞】文獻綜述 家族企業 人力資源

【中途分類號】C46【文獻標識碼】A 【文章編號】1673-8209(2009)11-0-03

目前,家族企業的企業管理研究主要集中在三個方面:生產管理、財務管理與戰略管理(蘇啟林、歐曉明,2002)[1]。對家族企業人力資源管理的研究極少,而且主要集中于接班人問題與人力資源保留等方面。

1 家族企業接班人問題研究

Beckhard and Dyer(1983)的調查分析表明:在美國僅有3/10的企業能幸存下來而傳到第二代;美國家族企業的平均壽命是24年,非常巧合的是,家族企業創業者的平均任期也是24年,因而指出家族企業的企業主必須面對的主要問題之一是所有權的持續或改變(ownership continuity or change);并提出一個案例研究,一家已成立37年、年營業額40億元的食品制造公司,創業企業主想要找一個接班人,可能的人選一個是目前在該公司工作的兒子,另一個是公司不可或缺的技術專家、有很強創造力和領導能力的副總經理。選誰才好?[2]

Boisot(1987)認為,傳統的華人社會的信息低規范度和高集中度加重了企業主與經理人之間的信息不對稱[3]。Redding(1993)認為,對于海外華人企業來說,把權力移交給職業經理人員,并把控制權與所有權分離,明顯地存在著很大的困難。這也是為什么華人家族企業總也逃脫不了家庭統治模式的一個重要原因[4]。周其仁(1994)認為,從效率的角度看,家族經營和非家族經營沒有區別,在選擇由兒子繼任還是職業經理人繼任問題上,不存在哪個途徑最好的問題,多數創業者會在“親”(可靠)和“賢”(能干)這兩維之間,選擇最優的帕雷托組合[5]。Fukuyama (1998)認為,華人家族企業通?；盍ν?同時利潤也很可觀,可當他們想要使公司制度化,以達成永續經營的目標,而不要依賴創業家族的財力和能力時,通常會碰到很大的困難。企業主多半不愿意為公司引進專業經理人,因為這需要跨出家族聯系的圈子,而他們對外人的信任感太低了[6]。邢鐵(2000)認為,中國歷史上商家的家產繼承中,店屋、商業資本和字號等財產的繼承方式并不像田地和住宅那樣遺產均分,而是由幾個兒子中的一位繼承,從而保證商業經營的延續[7]。李新春(2001)認為,中國的家族企業主追求的不是利潤最大化或企業規模的最大化,而是以企業發展的“安全”作為第一目標,這就不難理解為什么“子承父業”或由差序格局外推的“子承父業”模式是中國家族企業繼任的主流模式[8]。

德魯克(1995)認為,家族企業具有在第二代和第三代繼續保持家族所有和家族控制,第三代之后成為公眾公司的發展規律[9]。McCoaugh等人(1998)的研究發現,由家族企業創始人后代控制的家族企業比創始人本人控制的家族企業更有效率,其原因在于創始人一般都將成功的管理經驗傳授給了后代。Malone(1998)對美國木材業的58家家族企業的調查分析顯示,美國的家族企業無論規模大小,多數缺乏長遠的繼承規劃;同時,企業越是具有戰略規劃能力,企業的持續發展能力就越強,因為這樣的公司越是能意識到繼承規劃是戰略規劃的基礎;而且家庭的和諧程度與繼承規劃的采用呈現正相關關系,原因是在和睦的家庭內更容易討論繼承問題,也更容易為下一代的準備接班建立一套恰當的機制;而在家庭成員不和的家族企業里這幾乎是不可能的;另外,家族中掌管企業的總經理的年齡與繼承機制的實施并沒有相關關系[10]。

Lansberg(1999)認為,對父母來說,將他們的希望和夢想永續的最好方式,就是將他們一生所從事和建立的事業傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性,并將繼任過程按照企業家庭的發展進程分為年輕企業家庭(Young Business Families)、中年和管理進入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4個階段,并分析了每一個階段所呈現出的不同特點和可能出現的問題及其解決途徑3。

仲理峰等(2004)通過對18名家族企業高層管理者的關鍵行為事件訪談,建立了家族企業高層管理者勝任特征模型,包括威權導向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關懷、自我控制、自信、自主學習、影響他人等11項[11]。

上述研究表明:人類有代際傳承的習慣,特別是受儒家思想影響甚深、家文化風氣濃厚的華人,更愿意把家族企業傳給家族后代;除非后者無法勝任家族企業經營者的工作角色,才有可能引入外聘職業經理人。

2 家族企業人力資源管理研究

尹枚(2002)認為:在信息化、全球化迅猛發展的今天,家族公司仍是海外華人企業的主要經營形式。它之所以存在和發展,既有其深刻的文化根源,又有其經濟學上的合理性,更在于其能夠隨時代發展而不斷衍變,把中華文化傳統和現代企業制度和管理方式有機結合[12]。

企業成長的重要因素是現有管理資源所能達到的企業擴張極限,吸納新管理能力的數量和速度限制著企業的發展(Penrose,1959[13])。缺乏管理資源是企業擴張的主要約束力量(Richardson,1964[14])。管理資源這種最重要的人力資本已經成為我國相當多民營企業成長的瓶頸(儲小平,2002[15])。

Richard & David(2000)證明雇員進入企業受到多種因素的影響[16]。包括:(1)Mueller(1994)提出的獎懲的公平性[17],薪酬水平與工作的滿意度(Mobley, Hand & Meglino,1979)等;(2)個人的變量:受教育水平(Robert,John & Timothy,1994),個人價值取向(Hom and Griffeth,1995),對家族的責任感(Iverson,1992)等;(3)環境變量:再就業機會(Mueller,1994),工作搜索成本(Kormendi,1979)等。

Fung(1996)的研究表明,個人興趣、發揮所學知識的機會和初始工資是影響職業選擇最重要的因素[18]。Ding(1999)等人調查顯示,高額薪酬和優越的工作條件對于中國的年輕人最具吸引力[19]。Bu & McKeen(2001)則發現職業選擇者對于物質的和精神的獎勵都很敏感[20]。Irene 和Hang-yue(2001)證明工作保障、公司的規模和企業領導者的國籍等因素對學生的擇業影響存在差別[21]。

鄧宏圖和周立群(2001)的企業家流動模型說明,企業家追求的是在未來時間內的福利最大化,而福利(收入、偏好的實現、聲譽)也就成了企業家流動的重要考慮因素[22]。鄧宏圖(2002)認為,企業家流動主要受到流動主體的經濟目標和價值取向、體制環境和市場機制等因素的影響和制約[23]。

張建琦(2002)提出,雇主誠信和價值取向對經理人的進入具有重要影響[24]。李新春(2003)指出,由于雇主的價值取向和制度的缺陷,家族企業在某種程度上的“隱私”經營給企業從外部引入經理人帶來風險[25]。張建琦,黃文鋒(2004)的實證研究表明,影響經理人進入民營企業最重要的因素依次為職業發展的機會與空間,工資與福利水平,雇主對經理人的誠信,收入與晉升的公平性,企業的規模與形象[26]。

鄭佰曛(1991)認為,業主在區分自己人與外人時,通常會采用三個指標,包括關系、能力及信任度。關系是指業主與下屬之間的情感性因素,家族成員的關系較為密切,陌生員工的關系較為疏遠;能力是指員工在執行工作任務時,所須具備的知識、技能和勝任工作的程度;信任度是指業主與員工之間相互信任的程度。依據上述三個指標,業主將員工分為自己人和外人,區分過程如圖1所示。所以,家族企業主視為自己人的員工,除了家族成員以外,就是能力強、信任度高的家族外員工。家族企業主對自己人與外人給予區別對待,表現在決策的參與、對待的方式,對部屬的控制、利益的分配四個方面4。

鄭伯曛(1995)指出,華人家族企業主通常兼具家長、企業所有人及主要經營者三種角色,他不但是企業的訊息中心、資源分配者,而且須負企業成敗之責任,因此,對企業經營擁有舉足輕重的影響力。企業主根據關系親疏、忠誠高低及才能大小等三項歸類標準,將員工歸類為8種類別原型,分別稱之為:經營核心(親/忠/才)、事業輔佐(親/忠/庸)、恃才傲物(親/逆/才)、不肖子弟(親/逆/庸)、事業伙伴(疏/忠/才)、耳目眼線(疏/忠/庸)、防范對象(疏/逆/才)及邊際人員(疏/逆/庸)。企業主持人與這八種類型員工之間的互動法則,即構成華人家族企業組織行為運作基礎。這8種類型的員工在組織里面分別扮演不同的角色,與企業主的互動中形成較為穩定的關系,但也會在一定條件下出現類別異位的情形[27]。

儲小平(2002)認為,家族企業成長瓶頸的實質是信任資源的約束,并指出中國的企業主和經理人都缺乏良好職業道德;因此,中國家族企業的企業主首先是將機密程度較低的生產技術部門和例行公事管理(辦公室)的經理崗位對外人開放;對副總經理和總經理助理的時序安排上,實際上出現兩個極端,小部分排在前面,多數排在最后面。這說明有值得信賴的就先安排這樣的崗位給他們,要不就到最后才考慮把這樣的崗位安排給值得信賴的外人;營銷、財務、人事、采購的崗位機密程度高,一般是到最后才安排給值得信賴的外人[28]。

綜上所述,華人家族企業的人力資源管理是典型的以家族企業的企業主為核心的圈層結構,企業主根據關系遠近、能力強弱、信任度高低或忠誠度大小,按照崗位的重要性和機密性程度進行“人治”色彩濃厚的管理。

參考文獻

[1] 蘇啟林,歐曉明.西方家族企業理論研究現狀[J].外國經濟與管理,2002,(12):6-12.

[2] Beckhard, Richard W. and W. Gibb Dyer, Jr. (1983), SMR Forum: Managing Change in the Family Firm-Issues and Strategies[J].Salon Management Review, (Spring), p.59-65.

[3] Max Boisot,(1987),Industrial Feudalism and Enterprise Reform-Could the Chinese Use Some More Burcaucracy? [A], in Warner,Malcolm(ed.):Management Reforms in China[C],Frances Pinter, London.

[4] 雷丁.海外華人企業家的管理思想——文化背景與風格[M].上海:上海三聯書店,1993.

[5] 周其仁.農村變革與中國發展(上卷)[M].香港:牛津大學出版社,1994.

[6] 弗蘭西斯·福山.信任:社會美德與創造經濟繁榮[M].?？?海南出版社,2001.

[7] 邢鐵.家產繼承史論[M].昆明:云南大學出版社,2000.

[8] 李新春,蘇曉華.總經理繼任:西方的理論和我國的實踐[J].管理世界,2001,(4).

[9] 彼得·德魯克.大變革時代的管理[M].上海:上海譯文出版社,1999.

[10]Fred Neubauer and Alden G. Lank(1998), The Family business Its Governance for Sustainability[M], Macmillan Press LTD, London, p.135-136.

[11]仲理峰,時勘.家族企業高層管理者勝任特征模型[J].心理學報,2004,36(1):110～115.

[12]尹枚.海外華人家族企業的探討[J].廣西社會科學,2002,(2):110-112.

[13]Penrose, Edith T(1959), The Theory of the Growth of the Firm[M], Basil Blackwell Publisher, Oxford.

[14]Richardson, G. (1964), The Limit to a Firms Rate of Growth[N], Oxford Economic Papers.

[15][75]儲小平.職業經理與家族企業的成長[J].管理世界,2002(4).

[16]Richard R. Cline and David A. Mott(2000),Job Matching in Pharmacy Labor Markets: A Study in Four States[J]. Pharmaceutical Research 17(12).

[17]M. Ronald Buckley, Donald B. Fedor and David S. Marvin(1994), Ethical Considerations in the Recruiting Process: a Preliminary Investigation and Identification of Research Opportunities[J], Human Resource Management Review, V4, No. 1, p.35-50.

[18]Fung, C K(1996), Job Choice and Job Mobility for Chinese Young Professionals[J], Hong Kong Manager, Nov-Dec, p.20-25.

[19]Ding, X(1999), Twenty Years through the Eyes of Chinese Youth: A Survey[J], China Today, May.

[20]Bu, N, Mckeen, C .A.(2001), Work Goal among Male and Female Business Student in Canada and China: the Effect of Culture and Gender[J], International Journal of Human Resource Management, V12, p.166-183.

[21]Irene, Hang-yue(2001), Gender Differences in Job Attribute Preferences and Job Choice of University Student in China[J], The Journal of Applied Business Research, V18, No. 2.

[22]鄧宏圖、周立群.經理人市場:供求與交易關系研究[J].江蘇社會科學,2001,(4).

[23]鄧宏圖.企業家流動的博弈模型:經濟含義和企業家能力配置[J].經濟科學,2002,(3).

[24]張建琦.經理人“背叛”的機理與雇主的對策取向[J].管理世界,2002,(5).

[25]李新春.經理人市場的失靈與家族企業治理[J].管理世界,2003,(4).

[26]張建琦,黃文鋒. 職業經理人進入民營企業影響因素的實證研究——對經理人進入意愿的分析檢驗[J].中國民營企業.2004(6):30-38.

[27]鄭伯塤.差序格局與華人組織行為[A].本土心理學研究(臺灣)[C].1995.

[28]儲小平.職業經理與家族企業的成長[J].管理世界,2002(4).

[28]徐永高.中國家族企業人力資源管理研究[M].福建:廈門大學,2005.

注釋

1 潘璐(1973~),碩士,經濟師,

2 徐永高(1973~),博士,副教授,中華人民共和國交通運輸部,100073

3 1.處于年輕企業家庭期的父母,其中一方或雙方在為建立或鞏固這個公司而努力奮斗,他們的創業壓力非常大,對繼任問題可能不會很關心。但是事實上,這個階段對下一代的影響很大,直接關系到他們將來是否愿意成為繼任者和是否能成為一個理想的繼任者。

2.在中年和管理進入期,下一代已經漸漸長大,他們有了足夠的書本知識而且渴望去證實自己的能力。此時的父母卻可能沉浸在中年期的困惑中,而影響企業創立者對自己孩子的客觀評價和對選擇進入企業的孩子的指導。如果任其發展,企業的繼任問題會變得一團糟。這個階段最好的解決方法是:讓有潛力的繼任者到家族企業以外的公司工作幾年,一方面有助于得到對潛在繼任者成就的準確反饋,將無領導潛力的家庭成員排除在企業之外,盡可能減少任人唯親帶來的風險;另一方面可以給企業帶回新的技術知識和管理經驗,避免家族企業因陷入復雜的關系網,而喪失對企業領域里重要技術和管理發展的洞察力。

3.進入共同共事期的父母已經走出中年危機而趨于平靜,開始確實有效地給他們的下一代以指導和為領導權的交接做準備。而年輕的一代也開始認真思考人生,選擇自己的職業生涯。這個階段是權杖交接的關鍵時期,家族企業各個子系統之間的矛盾可能因為其追求和價值觀的不同而激化。主要問題是:首先,企業創始人必須要在管理結構上作出選擇。是將管理權交給一個兒子(女兒)呢,還是在兄弟姐妹中平分管理權?其次,必須處理好企業中在職者和繼任者的關系,除了相互之間多了解和保持經常性的溝通之外,未來繼任者應注意在身邊聚集一個和諧的私人咨詢網絡,而更重要的是要始終把注意力集中在最后權杖交接階段。

4.放手和接收期是對企業創始人的最后考驗,但可能也是最困難的一步。詳參Ivan Lansberg, Succeeding Generations,Realizing the Dreams of Families in Business Boston,Harvard Business School Press, 1999.

4 就決策的參與而言,自己人參與決策的可能性較高,也較具有上行的影響力。就對待部屬的方式而言,對待自己人較為寬大、體諒及人際取向,而對外人的方式是較為嚴格、苛求及工作取向。在指定工作時,自己人有時可以討價還價,可獲得較為興趣及希望獲得的工作任務,同時也能夠獲得較大的授權;而外人,則除了接受工作任務以外,比較沒有討論的余地。以業主對待部屬的態度來看,對自己人較為友善,比較能夠接近,同時也較常表現出噓寒問暖的行為。當部屬違規時,對外人的態度則較為疏遠、冷淡,有一種望之儼然的感覺。除此之外,當部屬違規時,對外人是依公事公辦的原則,依法處置,但對自己人則較為可從寬處理,甚至大事化小,小事化了。就對部屬的控制而言,對外人的控制較為嚴密,但對自己人的控制較少,而且通常是運用自己人來達到嚴密控制外人的目的。進一步來說,業主在管理企業時,往往要設立稽核部門來控制企業的財務和檢查各部門的表現,有時甚至還要執行緝私或考核員工操守的工作,此類部門的成員大多是由自己人來擔任的。另外,業主也可通過非正式的組織結構,利用在各部門設置眼線的方式來廣泛收集各部門營運狀況及骨干表現的資料,這些眼線也是由業主認為是心腹或自己人組成的,外人是不太可能有機會擔任上述職位的。就利益的分配而言,自己人獲得利益的機會較多,包括調薪、升遷或其它福利的獲得。除此之外,得到利益的數額也較大。例如調薪的幅度較大,升遷較快,年終獎金也較多;反之,外人獲得利益的機會較少,幅度也較小。鄭佰曛.家族主義與領導行為.參見楊中芳,高尚仁.中國人·中國心[M],臺北:遠流出版事業股份有限公司.1991.