認清校長職能　促進學校發展

張新民

在學校自求變革和主動發展的今天，校長無疑成為學校的靈魂。一所好學校的背后一定有一位好校長，校長作用發揮得好與不好往往與校長職能的認識是分不開的。我想，不同的校長自然有著不同的治校風格，但都體現出了以下幾個重要的職能：

一、引領

校長是學校的領頭羊，校長對學校的特色定位和愿景規劃起著舉足輕重的作用?？梢院敛豢鋸埖卣f，一個校長就是一所學校的一面旗幟、一種模式、一個方向。

1. 辦學思想的引領。

一所學校要立足當前，超越發展，就必須要有一個代表時代發展要求的辦學思想。有了準確、先進的辦學思想，學校才會提出科學的發展思路和規劃，凝聚起學校的各種人力、物力、信息資源，使學校朝著符合時代要求和教育發展規律的目標前進。辦學思想的確立，核心在校長，盡管上級教育部門和學校教師以及包括社區在內的學校相關方對學校辦學思想的形成起著積極的促進作用，但作為身處學校決策者位置的校長，其對時代背景的認識，對教育本質的把握，對學校發展的計劃，對教育政策的理解都對辦學思想最終確立與否，準確與否，先進與否起著決定性的領導作用。

2. 道德規范的引領。

辦一所好學校，靠的是一支愛崗敬業、熱愛學生、無私奉獻的教師隊伍。教師對教育，對學校，對學生的態度、情感、價值觀在學校發展中具有十分重要的影響。盡管一所學校內教師對自身的道德要求高低不同，道德體現層次不一，但整體所煥發出的道德素養與校長的道德規范的引領有著緊密的聯系。一個對教育工作無限熱愛、潛心鉆研教學、平等公正對待他人的校長，他的言行舉止就可以喚醒并激勵周圍教師傾心教育的熱忱與無私的奉獻精神。曾經有一位校長為一年級的小學生擦鼻涕，使在場的班主任老師既羞愧又敬佩。從此以后，班主任對學生的關愛較過去濃厚了許多，精細了許多。由此可見，校長的道德垂范，對一所學校的老師和學生都能起到榜樣示范和引領作用。

3. 教學行為的引領。

好的辦學思想是靠具體的教學行為落實下去的，如“參與式教學”的推廣與深入，校本課程的開發與提升等，這些教學行為的實施主體盡管是教師，但校長對此的關注程度與科學指導，對教師教學行為的成效同樣具有良好的引領作用。有的校長每學期為全體教師上幾節示范觀摩課，有的校長積極在教育期刊上發表論文，有的校長至少每學年研讀一部教育教學專著。校長用自己的親身實踐，讓廣大教師自覺地參與到這些教學行為的實施行列中。

二、策劃

事成于謀，敗于隨。校長不僅要走在學校發展的最前沿，有高瞻遠矚的眼光、乘風破浪的勇氣引領全校師生，還要善于策劃，發現學校發展中的問題與困難，找到落實辦學思想的策略與方法，既能站在全局的高度，對影響學校發展的重大事項作出審時度勢的全面部署，還要能從細節出發，對個別事例精心指導。如果說校長引領職能的發揮解決了走什么路，向什么方向走的問題，那么校長策劃職能所要解決的就是具體按哪個路線走，怎么走的問題。

1. 學校發展中、長期規劃的策劃。

隨著學校辦學自主權的不斷擴大，學校迫切需要一個綜合性的規劃來指導自身和諧發展，以避免發展的隨意性和盲目性。作為校長主持并參與學校發展規劃的制訂，使自己對學?，F狀有一個更客觀、更準確的認識，對學校所處的形勢和環境有一個更全面的掌握，對教師隊伍建設與促進教師專業發展有一個更清晰的對策，對學校管理變革與創新有一個更科學的構建，對學生學業與綜合素質有一個更具體的期待。通過學校中、長期發展規劃的策劃，把辦學理念轉化成全體教師和學生以及包括社區在內的相關方有目的、有計劃、可操作的行動。把不同時間、空間、主體的個別行為和不同作用的資源凝聚成統一的力量，使學校發展成效最優化，發展成本最低化。

2. 具體教學活動的策劃。

由于校長所處的位置特殊，對事關學校發展的各種資源擁有最終指揮權和分配權，加之任何一個具體的教學活動都不是孤立的，有些甚至影響學校發展的全局。所以校長不僅是一個領導者，也是一個管理者；不僅要抓戰略，也要抓策略。校長雖不必事必躬親，但不同程度地參與教學活動的實施，對活動的成效有著很大的影響，尤其是一些規模較小的農村小學，在規范的層級管理體系因客觀原因無法規范構建的情況下，校長就必須深入到各個教學活動中，而不是提幾個口號，講幾句要求，強調幾個重點就了事了。

三、評價

如果問校長管理學校最有效的手段和工具是什么？是評價。學校的生存和發展固然要有一定的基礎性、條件性的教育教學設施為前提，但學校的本質是育人，育人的主體是教師。學校的發展根本上不取決于物而取決于人，而人都是有思想、有個性、有情感、有價值追求的。所以一所學校辦得好不好，最終的決定者是教師，不是設施。對人的引導、激勵、約束最有效的方法是評價，在諸多評價主體中，校長評價的功效最大。

1. 隨機評價。

我們常說“好孩子是表揚出來的”，教師要用欣賞的眼光發現學生的閃光點，同樣，好教師也是表揚出來的，校長也應同樣用欣賞的眼光發現教師的閃光點。作為教師，他們最渴望得到校長的重視與肯定，校長不應吝嗇自己贊許的微笑、語言，要及時肯定教師的點滴成績，在方方面面激發和喚醒教師為教育、為學校、為學生的工作熱情和創新渴望，使教師追求上進的心時時蓬勃跳躍。

2. 階段性評價。

學校的發展是一個連續不斷的過程，同樣也是分階段推進的。一般來說，每一個階段結束后，校長都要對已經走過的歷程進行總結，其中很重要的就是要對教師履行崗位職責予以考核，其實質就是評價。這種評價具有固定性和全面性，可從定性和定量兩個方面進行。校長對此要有一個客觀、公正的態度，本著激勵和團結的兩大宗旨，給教師一個“說法”。由于這種評價直接關系著教師的榮譽和待遇，校長要堅持群眾路線，倡導民主精神，準確把握政策、制度，以最大限度調動教師的積極性，減少內耗為目的，運用好這一評價手段。

四、協調

每一所學校都不是孤島。學校的發展絕不是僅僅依靠校長自己和學校自身就能實現的，學校是在內部關系和外部關系的相互作用下成長起來的。校長的協調職能發揮得怎么樣，直接決定了學校各種資源的爭取和效用的發揮。

1. 校內關系的協調。

一所學校是在諸多教師的共同努力下完成既定目標的，每個教師的閱歷、背景、個性、素質、習慣、行為都不同，即使面對同一個事物，由于其所處的角度和已有的經驗不同，認識和處理的方法也不同，教師間難免由于感情、利益的沖突引發矛盾和摩擦，尤其在資源較少而需求較多的情況下更是如此。如有一個外出學習培訓的機會，每個教師都想爭取這個機會，而且都認為自己有資格擁有這個機會，難題最終便擺在了校長面前，這時校長的協調能力和技巧對化解糾紛、團結教師就起著關鍵的作用。還有教師崗位的安置、工作量的確定、榮譽的評定等都無時不考驗著校長的協調智慧。

2. 校外關系的協調。

學校的發展必須要有一定物力、財力的支持，盡管現在的教育經費已經比過去有了較大的提高，可以基本滿足學校正常運轉的需求，但如果想對基礎設施做一個較大的更新，做一個大一點的“蛋糕”，僅靠學校自身是無法解決的。校長要積極協調所有的潛在支持者的關系，為學校爭取盡可能多的發展機遇。另外學校的自主發展是在上級主管部門和社區的共同制約下的自主發展，學校的辦學思想、發展模式，甚至一些較具體的教育教學措施，能否贏得上級的認同和社區的支持，也需要校長出面協調相互間的認識差異，這種協調一方面可以減少外部阻力，另一方面也可以避免自身偏差。

每所學校的實際各不相同，校長的風格各不相同，因而每個校長對各個職能作用的發揮也不盡相同。有的校長善于引領，有的校長善于協調。如果能把引領、策劃、評價、協調各個職能相互配合形成合力，學校的發展也就會向最優化方向邁進。

（本文作者單位：甘肅省酒泉市肅州區泉湖學區永久小學）