惠而浦歸來？

丁一峰

作為全球最大的家電制造商，惠而浦公司顯然不甘心放棄中國市場——在20世紀90年代初進入中國市場，征戰十幾年卻抱憾退出的惠而浦，如今，又卷土重來。早在1994年，惠而浦就針對中國的家電市場制定了長期的發展戰略。公司曾經先后在北京、上海、深圳等地建立了基于全球平臺的生產基地和國際研發中心，并在國內主要城市設立了辦事處和維修服務中心。但是，十幾年打拼下來，結果讓惠而浦有些落寞——惠而浦并沒有在中國市場上實現盈利的目標?；荻衷谥袊袌龅氖Ю?，原因并不能歸結于產品的質量和性能，對于產品的質量和技術，穩坐全球自電頭把交椅的惠而浦一直充滿了信心。

2009年6月8日，惠而浦宣布，公司將向中國市場投放冰箱產品。雖然惠而浦又一次對凱覦已久的中國市場摩拳擦掌，可是，這也讓人不由想起了1995年惠而浦的類似做法。當時，惠而浦和北京雪花冰箱廠成立合資公司，試圖在中國推出惠而浦品牌的冰箱產品。同年，惠而浦與上海水仙電器也成立了合資公司，試圖建立自己的營銷隊伍和渠道。但是，事情并沒有朝著惠而浦預期的方向發展，1997年，兩家臺資公司陷入經營困境，被迫轉手。于是，惠而浦放棄了中國的冰箱市場。然而，這次惠而浦再次進軍國內的冰箱市場，是否已經做好了充足的準備?惠而浦此番重來，是否意味著惠而浦真正意義上的歸來?

坎坷中國行

如果要談論惠而浦的質量管理，其實通過近些年來惠而浦產品在全球家電市場的占有率，就可以得到相關啟示?；荻值氖袌稣加新室呀涍B續好幾年位居全球家電市場之首。只不過，對于中國市場，惠而浦卻屢戰屢敗，這不免讓惠而浦有些懊惱。這家始建于1907年的世界上最大的大型家電制造商，中國市場成為其傷心之地。

中國美國商會的調查數據顯示，進入中國市場的美國公司中，81％的公司已經實現盈利?？上У氖?，其中并不包括惠而浦。在產品的質量和技術方面，惠而浦有著自己的優勢，惠而浦全球在微波爐、冰箱、洗衣機等白色家電領域，擁有一大批專利，但技術優勢未能改變惠而浦在中國市場遭遇的尷尬局面，試水中國市場后，惠而浦的產品曾不得不全面退出，即使惠而浦在2002年重返洗衣機市場，其份額也少得可憐。在這個過程中，惠而浦也采取了一系列措施試圖扭轉局面，但并未收到明顯的成效。

反觀中國家電市場，在惠而浦征戰中國市場的十幾年中，幾乎江山已定。2006年的時候，海爾就成為了洗衣機內外總銷量的國內第一。而一些國外品牌也逐漸占有了一席之地，如西門子占據了高端市場的部分份額，其冰箱和洗衣機的銷售額在當時已經達到了57億元人民幣。LG和松下等國外企業也在中國高檔洗衣機市場上占有了一定地位。但惠而浦的努力換來的，卻是持續的虧損。于是，惠而浦不得不選擇退出中國市場。時任惠而浦中國區總裁的施德承把這看成是惠而浦暫時性的退出。在他看來，惠而浦進入中國市場后，在洗衣機、微波爐、冰箱和空調四個領域都進行了投資?！霸诓皇煜ぶ袊袌龅那闆r下，投資有一定的盲目性?！彼@樣說，“何況，當時冰箱、空調市場價格戰使生產已無利可圖，惠而浦沒有必要陷在里面?！钡聦嵣?，惠而浦難以接受這樣的結果。

搖擺的戰略

惠而浦之所以在中國市場上不見起色，重要的原因在于惠而浦的中國戰略。與美國市場比較起來，美國家庭每10臺洗衣機中，就有7臺是惠而浦的產品，每10臺電冰箱中也有幾乎一半是惠而浦的品牌。但在中國市場上，惠而浦品牌的認知度卻并不高。事實上，自從進入中國市場之后，惠而浦的戰略并不十分明晰——雖然惠而浦對中國市場極為重視?？煽诳蓸吩谥袊袌錾系某晒Φ靡嬗谄浔就粱瘧鹇?，而惠而浦，則在這方面做得并不夠好。

在中國市場上，惠而浦的戰略總是搖擺不定。1995年之后，惠而浦先后通過收購中國電器企業的方式進入洗衣機、冰箱、空調、微波爐領域，但在經營出現困難后，惠而浦選擇了退出。品牌認知度的積累需要一個過程，但是，每當市場上剛剛對惠而浦的品牌有所認知后，惠而浦又采取了收縮的戰略。更難以令人理解的是，惠而浦對產品在中國市場的定位也隨著戰略的變化左右搖擺?；荻钟袝r候似乎對中國市場顯得迷茫，一段時期里，惠而浦做高端市場，但做了一段時間后，又改作低端市場。當低端市場出現困難后，惠而浦轉而又改回高端。

惠而浦在美國市場有著成熟的管理經驗，對惠而浦來說，如何把自己的技術優勢和管理經驗有效地融入中國市場，始終是惠而浦需要認真解決的問題?；荻謶撛谥袊袌錾弦泊_立起“為高消費群體提供高生活品質”和“高技術含量，聰明，易用”的品牌形象，而不是左右搖擺。

企業在一定情況下進行戰略調整是必要的，但過于頻繁則不是好事。問題是，惠而浦對于戰略的調整有時候并不明晰。關于這一點，惠而浦的領導層也坦陳，惠而浦被卷入了中國熱，但卻沒有一個清晰而明確的中國戰略?；荻值母吖軅兛赡軟]有意識到，在中國，各個地區市場之間存在巨大的差異，比如城市市場和農村市場就存在明顯的不同。但惠而浦那個時候沒有進行過周密的分析。如今，惠而浦雖然再次進入中國市場，不過，疑問卻仍然存在，惠而浦已經充分了解了中國市場嗎?

惠而浦的新方略

再次進入中國市場，惠而浦也再次調整了以往的戰略。在中國市場上，惠而浦選擇過與中國企業合資，也有過控股與獨資經營的經歷，這一次，惠而浦再次選擇與中國企業合資經營。在2008年5月份，惠而浦與海信科龍設立了臺資工廠，惠而浦的冰箱、空調、洗衣機的生產都由海信科龍完成。產品由惠而浦自行負責銷售。不過，惠而浦已經把空調的獨家銷售渠道鎖定了蘇寧電器?；荻窒Ｍㄟ^與蘇寧的合作，在以后惠而浦向中國市場引入其他產品線時，能建立起緊密的合作伙伴關系。與惠而浦以往反復不定的市場戰略相比，這是惠而浦的一個新方略。

在生產上選擇與海信合作，在銷售上與蘇寧攜手，有業內人士認為，惠而浦的新策略有些冒險。雖然惠而浦對產晶的質量并不擔心，但在國內市場上，海信在冰箱和洗衣機方面的能力并不是最出色的，更何況，蘇寧一家銷售公司也不能覆蓋所有的中國市場。顯然，惠而浦竭力避免以往的錯誤?！斑^去這幾年做得不好，是有很多方面的原因造成的。一個是對消費者的判斷。之前并沒有把惠而浦最先進、最核心的產品放到這個市場上。這個也是很多跨國公司在中國運營面臨的問題?！被荻秩蚋笨偛眉姹眮唴^總裁李彥說。

惠而浦似乎已經從以往的教訓中變得聰明起來，在跟中國本土企業合作的同時，惠而浦也注重于基層市場的建設。這或許說明，惠而浦正在認真地研究中國市場。2009年6月8日，惠而浦首次在中國市場上推出冰箱產品，李彥表示，惠而浦的燃氣灶、抽油煙機、消毒柜等廚房電器產品也會陸續進入中國市場。不過，在國內激烈的市場競爭中，有著折戟經歷的惠而浦，前途似乎卻并不明朗。不知道惠而浦的新方略，能否讓惠而浦在中國市場上重塑形象。

市場瞬息萬變質量永恒不變呂志強

六十六載風雨兼程，六十六載闊步前行。

面對瞬息萬變的市場環境——金融危機余波未退，用戶需求不斷提升，市場競爭日益加強……一汽錫柴顯示出了獨有的固執和堅持，始終踐行“質量就是生命，生命只有一次”的生產理念，以質取勝。

錫柴員工始終堅持“制造精品是唯一的選擇，用我們的心制造汽車的心臟”這一質量方針，用心制造每一臺發動機。從產品的研發、設計到制造、生產，從零部件的采購、加工到整機的裝配，檢測，直至最終物流運送，每一個環節，每一點細節都嚴把質量關，確保每臺發動機都是精品機。

雄厚的技術力量。一汽錫柴3260平方米的技術中心大樓內建立了開放式，分布式工作站網絡CAD／CAM集成化系統，配備多套二維軟件和三維軟件，以及CAPP、CAE、CAM、PDM等軟件，計算機覆蓋面達100％。一汽錫柴擁有產品試驗室和中試車間兩大研發基地，產品試驗室總投資超過2億，擁有從德國、奧地利、美國，日本進口的瞬態測試臺架，顆粒分析儀、廢氣排放分析儀等先進發動機測試系統，恒溫環境倉可以提供模擬發動機在－40℃-90℃時的運行環境?，F有條件可充分滿足柴油機從國Ⅲ至歐V的研發需求。中試車間是新品零件制造的試驗基地。占地4000多平方米。車間由曲軸磨床和多臺加工中心、數控機床等進口設備組成了柔性制造系統(FMS)，可以完成新品樣機主要零部件的試制任務。

領先的開發系統。產品開發和基礎研究是研發部的核心業務，通過強化技術和工藝歸口管理職能，建立健全基礎管理制度，確保錫柴能提供滿足市場和用戶需求的新產品。錫柴的研發部建立了集綜合管理，產品開發、工藝研究、規劃技改、計算機與網絡應用、新品試制、產品試驗于一體的運作系統，具有管理范圍廣、領域跨度大，融合要求高的特點。研發工作是產品流程上的一個環節，是最早的一個探索環節，是最初級的探索與開發，面對市場上的各種資源、信息，研發人員都能夠正確處理對待，挑戰風險，研究價值，不盲從，有遠見，讓各項目組都能調動起來，發揮自己的長處，細致入微，精益求精，使得錫柴的新品走上市場都能得到廣大需求者的歡迎。

嚴密的采購管理體系。一汽錫柴的發動機的原材料和零部件，堅持選擇質量等級高，品牌效應好的單位，從最開始就打下了很好的品質基礎。近年來，錫柴產銷量的不斷提升，采購件質量受到嚴峻考驗，錫柴全體檢驗人員每天落實零部件到貨情況，配合相關部門安排好檢測工作，24小時及時待檢，積極做好采購件的入庫驗收工作，一次次保證了生產進度。錫柴對供應商開展采購件原材料的監督抽查工作，做好以預防為主，確保采購件材質合格，杜絕以次充好現象。每月錫柴都堅持對供應商進行考核，發現采購件在裝配、校車、汽車廠上線、用戶使用以及質量監督抽查等環節中所發生的各類缺陷，將按索賠標準進行核算并執行相應的處罰措施。在庫房發料現場，每天安排檢驗人員實施現場質量執法檢查，發現實物質量有缺陷的零件。一一陳列曝光，對供應商發出警示，杜絕不合格零件的重復出現。質量控制在源頭，錫柴每年都會不定期組織人員分赴各地開展上門檢查。對零件質量處于起伏狀態的零件，主要是直送件實行“飛行”檢查。

豐富的制造經驗。一汽錫柴始建于1943年，曾澆注出全國第一根球墨鑄鐵曲軸，研制出國內第一臺增壓柴油機，開發成功第一臺6110車用柴油機，聯合開發我國第一臺后置客車等，創出了國內數項第一，填補了行業多項空白。多年來一汽錫柴憑借產品低油耗、低排放，低噪音、大扭矩、動力性強，結構可靠的優良特征而深受用戶喜愛，獲得國家級發動機質量監督抽查第一名，“中國質量建設百佳企業”等諸多榮譽。

先進的生產設備。進入21世紀后，一汽錫柴加強了對生產設備的升級改造工作，全新建立采用輕鋼結構全封閉空調正壓防塵系統的機加工車間和裝配車間。其主要生產線、設備(含檢試設備)90％以上為進口的當前國際一流設施，由德國(GROB)、美國、瑞典(ABB)、法國，意大利等國提供。設備的程序，檢測數據及設備數據交換均由工業以太網實現，加工能力CMK值達1.67以上。這些硬件支持，成為錫柴產品高端質量的重要保證。

強大的產品質量控制體系。一是強化新品質量預控，降低新品批產風險。針對新品平臺產品，采用專線專人負責制，全線全程跟蹤閉環驗證。針對突出問題召開專題會議及現場評審方式快速有效得到控制，并通過專題立項制定長效措施永久解決，完成增壓器隔熱罩改進、發動機制動改進等多項改進。二是強化現生產質量控制，確保優質高產。利用每天日評審平臺和周五一把手例會為平臺，快速處理解決現生產質量問題。對暴露質量問題逐個組織進行整改，并做到快速及時，有效地控制了現生產質量，確保優質高產。三是扎實推進上線零公里故障攻關，確保目標實現。明確總項目和四個分項目的負責人、目標、任務和驗收標準，并與相關銷售工作人員進行了座談，明確信息反饋，同行對標等具體要求。四是加快建立產品質量追溯體系，加快問題解決。建立微機追溯管理系統，通過將實施唯一性追溯標識的12種重點零部件的流水號及所裝柴油機的編號存儲在系統內，今后只需在微機系統內輸入柴油機編號，即可查詢柴油機及重點零部件的所有生產數據。五是強化出口機質量控制，爭奪海外市場。嚴控出口機質量，對重要件實施指定供應商供貨，延長出廠試驗時間充分暴露問題，有效保證了出口柴油機的質量，順利通過了無錫出入境檢驗檢疫局的上門復檢。目前，共進行出口柴油機商檢10批次，共計255臺，總值55萬美元左右。

嚴謹的產品檢驗流程。在柴油機檢驗上，流水線開動之前，錫柴檢驗員都會把一天的班產機型根據出產順序認認真真地仔細預覽一遍。尤其關注那些比較特殊的機型(如是按照臨時通知執行的和配套廠家有特殊要求的等等)，在裝配過程中把重點提前一一關照到每一個操作崗位和負責這一段的專檢，做到把事后整改變為事前預控，有效地防止了錯，漏裝質量事故。如果發生了突發事件，將立即核對操作工藝，核對技術圖紙，及時與外協檢驗和研發部相關設計人員聯系，尋找解決問題的突破口。嚴格督促操作人員執行工藝紀律，以提升產品質量的規范化、標準化操作。

高效的物流管理系統。目前錫柴擁有近百個主機、配件倉庫，物流工作繁忙、流程復雜，同時工作的時間性和準確性要求又都非常高。針對這一情況，物流配送室運用“5W1H”提問經典法則，狠抓產成品庫存結構優化，通過改裝等多種措施消化呆滯柴油機，在物流、倉儲質量管理和降本增效方面確實取得了出色的成績，更重要的是，在提高勞動生產率的同時還保證了產品質量在儲藏運輸中的完好性，確保了市場上的柴油機質量可靠性。

完善的服務保障。一汽錫柴依托配套整車廠家，在全國建立了1600多個服務站，設立400免費服務熱線和銷售熱線，組成了較為完善的銷售服務保證體系。一汽錫柴緊緊圍繞“永無止境地追求盡善盡美”的宗旨，用戶服務工作推陳出新，實施具有錫柴服務特色的大型服務月活動，目前服務工作已不限于售后服務，而是貫穿到售前，售中、售后的每一個環節中。

六十六年彈指一揮間，一汽錫柴始終追求卓越質量的理念贏得了社會的認可：1996年通過ISO9001質量體系認證，1998年通過了ISO10012－1計量體系的國家確認，1999年在行業內率先通過了QS9000質量體系認證，2003年通過了GB／T24001-2004／ISO14001，2004年通過了ISO／TS16949質量管理體系認證，同年獲得了ISO10012:2003計量檢測體系確認合格證書，2005年通過了GJB9001A-2001國軍標質量管理體系的軍方認定，2007年通過了ISO／TS16949質量管理體系復評，2008年取得無錫市首個也是唯一一個“市長質量獎”。

“質量就是生命，生命只有一次”。2009年，錫柴以“打造民族品牌高端動力”為目標，堅決確保高端品牌高端質量：以消除“零公里故障”為突破口，堅決抓好實物質量提升工作：以快速處理市場質量問題為抓手，不斷提高整車廠和用戶的滿意度；以深化質量對標，信息統計、細化分析工作為基礎，提升改進準確率：以提升崗位技能為落腳點，提高全員質量素質，在人們對于產品質量提出新的要求的今天，步步為營，步步在贏!