人力資源管理新趨勢

余秀冰

摘要21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代?？萍嫉难该桶l展，特別是因特網的普及和計算機技術的廣泛應用，迅速改變著全球的經濟、社會與文化生活，既為全球帶來前所未有的發展機遇，也帶來前所未有的挑戰。面對知識經濟時代的挑戰與機遇，面對知識經濟給企業帶來的巨大價值空間，如何利用新技術進行企業組織開發管理，如何充分挖掘人力資源的潛力，已經成為全社會各類組織關注的重大課題。因之，人力資源管理在進入新世紀以來，也呈現出新的發展趨勢。

關鍵詞人力資源 管理 新趨勢

筆者綜合各方面的資料，對人力資源管理新趨勢作出八個方面的總結——

一、與企業發展戰略相結合的人力資源規劃

人生需要規劃，企業亦然。好的人力資源規劃，是企業在激烈市場競爭中贏取優勢的重要前提。在當代，人力資源作為現代社會企業發展的核心推動力量，其管理已經成為現代企業管理的核心和重要組成部分，成為企業發展戰略的重要組成部分。新世紀的人力資源規劃，不僅強調實現人與職位的動態有效配置，而且強調為組織未來戰略發展所需的人力資源做適當的儲備，并對緊缺人力資源發出引進與培訓預警。

二、人力資源管理的專業化分工趨勢愈加明顯

企業人力資源管理上的分工是整合基礎上的有效分工。隨著全球競爭的加劇和信息技術的應用，人力資源管理分工趨勢明顯，主要體現在兩個方面：一是內部分工；二是外部分工。過去的人力資源強調內部分工，而當今的人力資源管理卻開始注重起外部分工。近年來，HR流行一個新名詞：外包。所謂外包（outsourcing），英文直譯為“外部資源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。簡單講，就是通過一些交易媒介或交易形式，企業將一些原來由內部承擔的業務或職能委派給外部承擔；或者說通過外部供給滿足企業對一些生產、經營或管理的需求。分工有利于提高效率，但當其達到一定程度時，又需要整合。有效率的人力資源管理，就在于能夠把內部分工與外部分工有機地銜接起來，實現內腦與外腦的良性互動。

三、以人為本的管理理念

以人為本，就是工作以人為服務對象。知識經濟條件下，重視員工，員工第一，“以人為本”不再是口號，而是需要在工作中體現。例如，在傳統的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產的：根據環境因素來確定組織的發展戰略，根據環境的發展戰略來構建組織的結構，設立相應的職位，并賦予一定的職權，然后，再根據各職位對人員能力和素質的要求來聘任相應的員工。但這種方式的弊端已經越來越嚴重地表現出來，即員工是被動地被安排從事某項工作，不能發揮出個人的積極性和創造性。而在知識經濟中，知識是最重要的生產要素，人是知識最重要的開發者和載體，也是知識轉化為生產力的關鍵環節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發員工的積極性、創造性。當代人力資源管理所強調的以人為本，較從前所強調的以人為本有一個最大的不同，就是不僅在尊重員工、愛護員工等方面

下功夫，更注重員工的個人發展需求、注重員工的全面發展，真正實現企業與員工的“雙贏”。

四、增強培訓有效性，全面提升員工職業素養

人力資源只有經過培訓，才能真正成為企業的資本。目前，人力資源的開發是人力資源工作中最具有戰略性的環節。重視人力資本投資，增強企業的培訓力度，已成為優秀公司的普遍做法。但是，仍然有很多企業對內部培訓體系的規劃不夠。很多企業管理者在培訓后，反映培訓沒有效果，聽起來很熱鬧，但是沒有辦法運用到實際工作中。分析原因主要有以下幾方面：首先，企業人力資源管理者沒有對培訓進行有效的規劃，在安排培訓計劃時，對員工培訓需求調查不夠，安排的培訓課程往往不適合企業需要。其次，培訓市場上提供培訓的公司或講師水平良莠不齊，提供的課程質量讓企業無法判斷優劣，有的課程已經落后于企業發展了，有的課程又過于超越企業發展階段。因此，企業對待培訓將更加理性，重視培訓效果的評估；隨著信息技術的發展，知識型員工的增加，企業與員工之間委托代理關系中的監控成本越來越高。如果單純從才與德的角度來評價員工，有才無德的員工被認為是企業最危險的員工，他們的存在將為企業帶來極大的風險。員工是否為企業創造價值，發揮自身潛能，除激勵之外，更多地將依賴于他們的職業素養。很多企業已經意識到這一問題，并在培訓中把員工“職業素養”的培訓作為必選課程之一。

五、注重對知識型員工的激勵

“怎樣提高知識型員工的生產力，怎樣有效激勵知識型員工，是企業在21世紀面對的最大挑戰”，德魯克一語驚人，“因為我們處在一個世界最偉大的轉折時期，即從貨幣和物質資本為企業主導資源的社會轉變為一個以知識為主導資源的社會，這種轉變要求與以往不同的新的管理技巧和組織方式。對于知識型員工，管理者往往很難知道他們心里的真實想法。知識型員工的特點在于他們的勞動成果是依附于他們的大腦，其知識質量難以衡量，工作過程難以監控。他們的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明或管理創新的形式出現，無法直接測量和評價。知識型員工潛能的發揮與他們的情緒有著很大關系，因此，對知識型員工的激勵尤為重要。管理者普遍感覺到與知識型員工難以溝通。員工往往會選擇把好的思想帶到更能認可他們、激勵他們的企業中。

六、績效考核向績效管理過渡

績效考核是對員工已經完成的工作進行評定，屬于事后考核；績效管理則是根據企業發展戰略，將提升員工績效與組織績效進行高度統一的過程?？冃Э己酥魂P注將考核結果反饋給員工，而績效管理則注重在考核指標中體現組織的戰略導向，考核結果的反饋與制定員工績效改善計劃并行?？冃Э己讼蚩冃Ч芾淼倪^渡，意味著績效管理的目的是引導企業所有員工更好地朝著戰略方面前進。

績效管理是人力資源管理工作的核心，它與人力資源管理的各個環節密切相關，影響到員工的留任、晉升、薪酬、發展等各個方面?？梢哉f，績效管理是企業人力資源管理的指揮棒。但“績效管理”與“績效考核”有著本質區別，有統計數據表明，全球76%的人事主管不支持績效考核。企業人力資源管理要通過“績效管理”發揮作用，而不是為了考核而考核，或為了獎罰而考核。但目前我國很多企業對績效的管理還只是停留在“考核”階

段，在這個大趨勢中，中國處于落后地位。

七、充分開發利用智力資本

智力資本包括三個方面:人力資本、客戶資本和組織結構資本。充分開發利用智力資本，即企業組織的集體智慧，是企業、員工、供應商和顧客共享的資本，可為企業創造財富。有智力就能有無窮的知識。知識的生產、傳播、學習和運用都離不開智力，知識是智力運用的結果，是生產、傳播、學習和運用知識的能力。知識能夠表達，智力深藏心腦；知識的價值是指導實踐，智力的價值是產生知識；知識呆板，智力生動；知識能夠模仿、復制，智力只能自我運用；知識代表過去，智力代表未來。重視智力資本，已成為當今世界大企業的共識。 放眼世界那些發展得好的大企業，無一例外地都在倡導建立學習型企業，都積極積累知識數據并加速企業內部信息量，使企業擁有這些無形資產成為企業強大的競爭利器。

八、加強團隊建設。

比爾?蓋茨說：“團隊合作是企業成功的保證，不重視團隊合作的企業是無法取得成功的?！币虼巳绾谓ㄔO一支有凝聚力的團隊，發揮1加1大于2的效應，已是現代企業生存發展的一個基本條件，成為一大趨勢。在企業中打造一個高效的團隊并非易事。企業借外力，個人也要借外力，需要融入團隊共同達成目標。一個管理員要具備強烈的事業心和責任感，勇于創新的進取意識和身先士卒的榜樣，俗話說“渾身足鐵，能打多少釘”。只有充分發揮下屬的積極性和創造性，才是真正意義上的領導者，學會尊重下屬，塑造良好的形象，要有容人容事的肚量，不能攬功推過，還要學會如何合理授權，才能成為一個戰斗團隊的核心。只有充分發揮全體員工自己的潛力，不斷發展各種能力才能帶領全體員工同心協力，共同奮斗，實現團隊建設的目標。

總的來說，在21世紀，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈。企業的核心是人才，人才的核心是知識型員工。人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現以及其價值的增值。溝通、信任、尊重；創新、學習、合作將成為人力資源管理的新準則。

參考文獻（略）