勝任力模型的“過度現代化”誤區

張建寧

勝任力模型在我國近幾年發展迅猛，企業界掀起了一場勝任力模型運動，幾乎所有的咨詢公司都將開發勝任力模型作為公司的一個重要咨詢項目，有7成以上的效益良好的大中型企業都已經建立或準備建立自己的勝任力模型。然而，實踐的效果卻令人失望，真正能將勝任力模型應用到人力資源管理實踐，提高企業管理效能的企業還不到1％。要究其原因，首先應審視勝任力模型熱潮本身。我們將勝任力模型應用到人力資源管理中的過程不是一個合理的過程，出現了“過度現代化”。具體說來，主要表現在以下幾個方面：

1．過度擴大化

勝任力模型僅是人力資源管理的一種工具和方法，運用勝任力模型只是用來評價人、認識人、了解人是不是勝任某項工作，不可能包羅萬象，解決人力資源管理中的所有問題。根據勝任力模型研究中的水下冰山模型從浮在水面上的知識、技能，依次到水面的價值觀、自我認識、特質，直到最底層的動機，都綜合在勝任力里面，而且越是底層的東西對績效起的作用越大。但是對于越是深層的勝任力越是難以認識，這也成為制約勝任力模型這一工具有效使用的瓶頸。

近幾年，我國企業界掀起一場勝任力模型的運動，許多企業通過咨詢公司或聘請相關經驗的人力資源高層管理者建立本企業的勝任力模型。仿佛找到了解決管理中的種種問題的靈丹妙藥，迅速的“擴大”到人力資源管理的各個方面，對各個職位都建立了相應的勝任力模型，甚至將勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的唯一標準。對勝任力模型的過度擴大化的應用，在管理實踐中產生了許多問題，由此，又有人得出勝任力模型不夠有效的結論。其實根本問題是對勝任力模型認識不清、應用不當。

對勝任力模型這一工具的合理應用，要以對其的清楚認識為出發點。目前，建立勝任力模型的方法有行為事例訪談法(BEI，behavioral event interview)、專家小組法、問卷調查法、面試、情景測驗等，其中以行為事例訪談法效果最佳、應用最廣。熟悉勝任力模型的人都知道，典型行為源自行為事例訪談，但即便訪談信息充分，要想在每一個特質每一個水平上列舉出恰當的典型行為依舊是件很頭痛的事情。因為行為可以舉例，但永遠不可能窮盡。由于怕定義得不夠清楚，模型研究者往往絞盡腦汁費力琢磨，最后仍不免流于文字游戲。并且，行為事例訪談法是這一種專業性很強的訪談分析方法，其核心技術在于對訪談資料的編碼分析，通過對編碼數據庫的比較統計分析，挖掘有關信息。對訪談人員、編碼人員與數據分析人員要求較高，一般的人力資源管理人員難以勝任。由此可見，要建立一個高質量的勝任力模型需要解決很多困難，受諸多因素的制約，而且勝任力模型本身有許多難以解決的問題。

當對到勝任力模型的局限性有了清楚認識，也就認識到把勝任力模型作為解決人力資源管理所有問題的管理工具，是對勝任力模型的濫用，是對其應用范圍的過度擴大化。

2．過度精確化

要用好勝任力模型，首先應認識勝任力。什么是勝任力?勝任力是指個體完成一定活動與任務所具備的基本條件和基本特點，是行為的基礎和根本因素。勝任力雖然是任何個體身上的一種客觀實在，但卻是看不見、摸不著、說不清的東西，具有隱蔽性和抽象性?？梢?，勝任力本身是模糊不清的，不能精確量化的。

有些企業由于對勝任力認識不清，在建立勝任力模型時，為了便于其應用，一味追求量化結果，陷入了過度精確化的誤區。

大部分勝任力模型中都會包括特質、特質定義和典型行為描述三個內容。這些內容都是難以量化的，如其中典型行為是為了讓使用者更好的理解模型中各個勝任特質的含義，如果過分精益求精，強求一定要區分清楚3分的行為和4分的行為到底差在那里，差到多少，就會陷入無窮無盡的細節，越要分得精細，就越容易陷入一種偏執、荒謬的境地，而使用模型的人就越容易糊涂。所謂凡事過猶不及。如果說“書不盡言，言不盡意”是“不及”，那么上面這種情況就是“過”了，結果是“言以害意”。

禪宗講究“不立文字，直指人心”，意思是：越是說得多，越是過分執著于文字，便離大道越遠。同樣道理，用行為描述定義特質水平當適可而止。說得越多，看的人就越不容易明白，聽的人就越容易引起歧義，用的人就越糊涂。事實上，從使用的角度來看，定義、說明之類越簡單越容易理解，用起來也就越方便。對難以清楚的深層次特征的精確量化，就是失真，就是過度的精確化。

3．過度制度化

在勝任力模型的應用中，許多企業一旦勝任力模型建立，就以其作為許多人力資源管理模塊的唯一標準，以制度的形式加以固化。

現在，許多企業在建立勝任力模型后，就將其作為一個衡量標準，應用在招聘選拔、績效管理、培訓開發、職業生涯規劃等其他人力資源管理領域。沒有認識到勝任力模型是不同于績效標準或任職資格。勝任力模型關注的是深層次特征?？冃藴赎P注的是業績、能力、態度。任職資格關注的是知識、技能、經驗、學歷等。這兩者關注的是員工應具備的淺層次特征，可測性、可比性比較好。三者只能相互補充，不可能相互替代，例如：在招聘選拔上，可根據勝任力模型和任職資格的特征，結合企業的實際情況，將任職資格作為人才選拔與招聘的“門檻”類標準，把勝任力模型作為人才選拔與招聘的“發展”類標準，將任職資格的內容作為人才上崗培訓的重要內容，把勝任力模型的內容作為人才能力提升與開發的重要內容，而將績效標準作為招聘結果的檢驗標準。

企業在應用勝任力模型的過程時，應該明白自己要的是員工出色的業績，探究勝任力是為了追求績效。如果沒有出色的績效，員工有多好的勝任力對企業來說都是沒有意義的。勝任力模型是人力資源管理中的一項輔助性工具其本身不可能獨立地發揮作用只有融入到績效管理、招聘選拔、培訓開發、職業生涯規劃等工作中其價值才能得到體現。

由此可見，把勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的標準和根本制度難免有“過度制度化”之嫌。

要更好的運用勝任力模型，避免“過度現代化”，應當注意：

1.合理定位

應該認識到勝任力模型僅僅是人力資源管理的一種工具，不可能解決所有問題。首先應明確勝任力模型不是適用于所有人力資源管理模塊。雖然勝任力模型已經很好的運用到招聘、培訓、和績效管理中，但不適合用于薪酬管理。因為這對使用者要求太高了：一是要對勝任力的標準吃的很透，二是要鐵面無私。用的不好，適得其反。要用好勝任力模型，就應該認識到勝任力模型是人力資源管理中的一項輔助性工具，其本身不可能獨立的發揮作用，只有融入到人員招聘、培訓、績效管理等工作中，其價值才能得到體現。其次應認識到不是所有職位需要建立勝任力模型。聯合利華建立勝任力模型時，就把研發人員去掉了。因為對研發人員的考察項目主要是智商和專業技能，比較容易直接測量，勝任力主要測量的對象情商所占的比重較小。

2.適當量化

勝任力模型的建立和應用既是主觀的又是客觀的。建立的過程需要專業人員從訪談中提煉出某個職位應具備的勝任力，雖然提煉的依據收集到的客觀信息，但是提煉的過程又是一種主觀能動性的體現與發揮，不是對現有行為或特征信息的簡單綜合。應用的過程中也要依據行為來判斷勝任力，類似與建立的過程。其主觀性的特征決定了如果對勝任力過度的精確量化，就會影響主觀能動性的發揮，不符合勝任力模型的特征。適當量化，在一定的客觀基礎留有主觀發揮的余地，是對勝任力模型最恰當的應用。

3.基于戰略

建立勝任力模型要清楚了解公司的戰略，離開公司的戰略做勝任力模型，就變成了“為模型而模型”，失去了方向。

實踐中很多企業從個體的角度出發，按“冰山模型”將勝任力分為行為、知識、技能、個性特征等要素來建立勝任力模型。這種傳統的勝任力分類方法符合人們的常識和理解，但卻容易造成對勝任力概念的曲解，甚至使勝任力模型的建立在方向上出現偏差。對單個職位進行分析容易使對組織整體概貌的把握出現偏差，難免會“只見樹木，不見森林”。組織戰略是組織行為的出發點和歸宿，勝任力模型的建立也應當從組織戰略出發。分析戰略達成所需的組織能力，繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職族和不同的崗位，則要基于對達成戰略所需組織能力的分解，對應而形成的。

總的來說，勝任力模型在理論上具有相當的優越性，在西方國家企業的實踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應性、人員勝任力以及基礎管理的限制，注定現階段它還無法在我國大多數企業真正運行，而只能作為一種觀念的引入，影響傳統人力資源管理體系。如果在勝任力模型的應用上不但要趕上西方，而且比西方更西方，也比西方更現代化，那就陷入“過度現代化”的誤區。