淺談中國企業實施“走出去”戰略的并購風險

王 靜

【摘 要】近年來隨著我國企業的不斷做大做強,許多大型國有企業和民營企業已經具備了走出去的資本和實力。越來越多的企業開始實施“走出去”戰略,從聯想收購IBM的PC業務、中鋼收購澳大利亞鐵礦石中西部公司等案例可以看出中國企業的正積極推行全球化戰略,利用國外的先進的技術和豐富的資源。不過企業在走出國門進行FDI時也出現了很多的問題,本文旨在介紹TCL并購湯姆遜的案例,分析TCL此次并購導致虧損的原因以及探討中國企業跨國并購存在的風險和改進的方法。

【關鍵詞】“走出去”戰略;并購風險

中圖分類號:840 文獻標識碼:A 文章編號:1009-8283(2010)07-0077-01

1 我國企業國際并購動機與國際并購風險的概述

我國企業走向國外許多都選擇海外并購的方式,并購能較快地進入當地市場,能利用原有企業的先進的技術和管理經驗,同時消滅自己的競爭對手提高自身的競爭力。但是企業在并購時不能只重視其帶來的經濟效益,也應該看到其背后存在的巨大的風險。因此研究企業并購風險對中國企業提高并購績效水平,減少并購風險,優化資源配置和產業結構升級具有重要影響。

1989年,日本武井勛提出企業國際并購風險是指在特定環境中和特定時期內自然存在的導致并購企業發生經濟損失的可能性。因此國際并購風險是指由于內部和外部環境的不確定性,并購項目自身的難度和復雜性,以及并購企業自身能力與實力的局限性,導致企業并購不能達到預期的目標的可能性。企業并購風險包括:決策風險、交易風險、整合風險、東道國政治風險、制度風險以及財務風險。本文以TCL為例,討論企業在國際并購中遇到的主要的幾種風險。

2 TCL并購湯姆遜案例的分析

TCL成立于2002年,主營多媒體電子、通訊、家用電器、數碼產品、電工照明和部品六大產業。20世紀初,TCL開始推行全球化的戰略,陸續占領了越南、菲律賓、美洲和俄羅斯。2004年初,TCL與湯姆遜彩電業務合并重組,同年六月,TCL與法國阿爾法特正式簽署“股份認購協議”,并購湯姆遜公司。然而,讓人始料未及的是這場跨國并購沒有達到預期的效果,公司還逐漸陷入了虧損。2005年,TCL的海外業務中,上半年TTE歐美業務,T&AT;公司分別虧損3.44億元和6.30億元。

在TCL的跨國并購湯姆遜彩電的例子中,TCL沒有處理好以下的風險:

首先是行業風險。企業跨國并購的前期調研中TCL沒有認識到彩電行業已經進入低成本競爭的成熟階段。TCL并購湯姆遜主要是因為其掌握的64項專業技術,湯姆遜的主要優勢還停留在傳統的CRT電視上,其在平板電視上完全沒有優勢。TCL沒有看到傳統的彩電行業正走向衰退,在跨國并購之后還大力發展湯姆遜的CRT生產線,這些所謂的顯像管“核心技術”,已經被新的平板電視技術所取代,導致在TCL平板電視的競爭中失去先機發展面臨巨大危機。

其次是文化風險,文化沖突在跨國并購的情況下要較國內并購更為明顯。在并購雙方企業存在較大差異時,文化整合也面臨較大壓力。TCL與湯姆遜公司的文化沖突既有法國文化和中國文化的沖突,也有TCL文化與湯姆遜文化的沖突,湯姆遜公司崇尚的是產品的細節而TCL公司更看重產品更迭的速度。TCL公司沒有重視并購之后整合公司所應該處理好的文化方面的沖突。而湯姆遜公司在CRT面臨巨大虧損時候,拒絕接受TCL提出的產品結構調整引入中國產品的建議。中國企業往往在海外并購中忽略外國員工和投資者對中國的偏見和敵視,其文化和理念上面的沖突也往往是構成并購風險重要因素。

最后是財務風險。眾所周知海外并購需要雄厚的資金支持,不僅面對巨大的匯率風險,同時并購有極大的財務不確定性,海外資產的估價也存在許多困難。TCL公司前期收購資金主要是來自股市上面募集的20億資金。當TCL面對虧損的時候,股民自然不會為此買單。因此TCL公司在經營過程中存在著資金不足,融資困難等財務風險,這也從很大程度導致了TCL在2005年海外業務的巨額虧損。

3 TCL跨國并購給中國企業帶來的啟示與借鑒

首先,要有明確的戰略目的。許多跨國并購更多是基于機會而非戰略導向,沒有明確的進入新市場的戰略。有全球化的戰略指導,企業在并購前做好全球規劃,在結合自身資源優勢的基礎上,選定符合自身發展戰略的并購企業,提前認真分析了解并購目標的優勢和弱點、管理和產品質量、品牌價值和渠道價值,以確定并購實際的價值。TCL在了解了與對方并購可能存在的巨大風險時,未能及時放緩并購,而是接受了對方的橄欖枝,顯得急于求成。

其次,在并購之前要做好充分市場調研,規避可能存在的行業風險,這一點針對整個全球化市場和針對目標企業的,都是十分重要的。中國企業在跨國并購的時候通常是海外經驗欠缺,要掌握全球市場的動態布局,就要到專業的咨詢公司或者是自身去做好全面的調研,盡可能的規避掉一些潛在的市場風險。

再次,就是要立足國內市場,扎實根基,國際化分段進行。企業在本國市場上先掌握著優勢如銷售市場、供應鏈,良好的商譽,客戶關系等無形資產,使企業獲得真正的技術優勢與管理優勢,提升競爭力。中國企業在進行跨國并購之前,一定要立足本國市場,堅實的打好基礎以保證海外并購的順利進行,消除其后顧之憂。穩定的現金流可以為跨國并購提供充分的保障。同時管理是企業的軟實力,也是核心競爭力中不可或缺的。企業面對海外并購時,要有全球化的管理模式。

TCL在歐洲市場的挫折表明:中國的企業要走出去,一定要發展核心競爭力,積極創新,打造獨特的品牌優勢,這樣才能提高企業并購績效。げ慰嘉南:

[1] 謝華,朱麗萍.企業國際并購風險研究——基于TCL跨國并購風險研究[J]. 職教和經濟研究2008,(12) .

[2] 蔣姮. 把握跨國并購中的政治文化潛規則——中鋁并購力拓集團9%股權的啟示[J]. 國際經濟合作, 2008,(08) .

[3] 李維安, 張耀偉. 中國企業在國際并購中欠缺什么?——娃哈哈與達能之爭的啟示[J]. 資本市場, 2009,(02)