地市供電企業解決結構性缺員矛盾的探索與實踐

● 袁翔

地市供電企業解決結構性缺員矛盾的探索與實踐

● 袁翔

隨著電網建設的加速,傳統勞動模式和落后的技術裝備難以滿足供電企業運營的需要,所帶來的生產一線結構性缺員問題十分突出。本文結合成都電業局的相關實踐，提出了地市供電企業解決結構性缺員矛盾的對策方案。

供電企業 結構性缺員 流程改進 組織保障

一、供電企業管理理念與目標

1.管理理念

（1）堅持“以科技化、信息化、自動化為支撐，提高人力資源效率”的發展理念。裝備條件的優劣、技術水平的高低是影響供電企業人力資源效率的重要因素。只有依托科技進步，提升電網自動化、信息化、智能化水平，持續改進技術營銷手段，才能降低電網運行、檢修和營銷環節對人力的依賴性,從而提高人力資源利用率。

（2）堅持“以專業化、集約化、精益化為導向，提高資源利用水平”的管理理念。集中資源優勢，突出規模效應，從資源分散向優化配置轉變，從粗放管理向精益運營轉變，促進企業各類資源有效整合，充分發揮好電網企業人才、裝備、技術、資金優勢。在人力資源配置各環節貫徹集約化管理理念，以精簡高效為價值取向，降低人工成本，提高人員效率，獲得人才競爭優勢，實現企業精益化發展。

（3）堅持“以規范化、靈活化、合理化為重點，提高人力資源綜合素質水平”的用工理念。加強用工管控，嚴把入口關，積極建立合理的退出機制，打造符合企業發展的員工隊伍。通過用工機制靈活化、分配機制合理化、激勵機制科學化，盤活人力資源存量，提高人力資源綜合素質水平，適應企業生產經營需要。

2.人力資源管理的目標

一是科學地確定在現有技術條件和生產規模下企業正常開展工作所需的用工總量；二是改變新設備必須配備新員工的傳統用人觀念，減少電網運行環節對人力的依賴，提高人力資源使用效率；三是變革勞動組織模式，提升人力資源利用水平；四是通過優化人力資源配備來提升人力資源綜合素質。

3.供電企業的指標體系

（1）裝備技術類指標。主要包括：35kV及以上變電站綜合自動化率、220kV及以上繼電保護及自動裝置微機化率、城區35kV以上斷路器組合化率、城區10kV及以上斷路器無油化率、變電站分布密度等。

（2）用工配置類指標。主要包括：全員用工差異率、生產用工差異率、輸電用工差異率、變電用工差異率、電力調度用工差異率、通信用工差異率、信息用工差異率、城區配電用工差異率、城區電力營銷用工差異率、鄉鎮及農村配電與營業用工差異率、人均售電量、人均輸電線路長度、人均變電容量、人均配電線路長度、人均服務客戶數、管理幅度。

二、解決結構性缺員矛盾的主要做法

1.改進工作流程

（1）基礎管理流程（定員管理）：一是將業務流程分為：分輸電運檢、變電運檢、電力調度、配電運檢、營銷服務、農電生產營銷等流程，分類收集企業各類設備臺帳；二是根據企業業務職責界面劃分和工作特點，細化《國網公司供電企業勞動定員標準》，以核定各業務所屬單位的勞動定員；三是根據勞動定員情況，研究設計下屬單位的崗位配置，并指導其做好用工計劃和工資計劃等工作，見圖1。

典型案例1：供電企業勞動定員分解方案分析。按照《國家電網公司供電企業勞動定員標準》相關規定，結合企業實際工作職責和業務界面，制定好定員分解方案。以電力調度定員標準為例，見下表：

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供電企業要以設備電壓等級為界，并根據市級、縣級電力調度實際情況進行劃分。220kV、110kV設備由地市電力調度負責；35kV及以下設備由縣級電力調度負責。若存在變電站與設備電壓等級交叉情況，則將電力調度定員指標按工作量比例劃撥給地市級和縣級電力調度機構使用。

典型案例2：供電企業勞動定員標準的改進。地市供電企業在遵照《國家電網公司供電企業勞動定員標準》基礎上，若某項業務在技術條件、外部環境、組織方式等方面高于國家電網公司標準，則可適當提高標準，減少定員配備，以確保人員能夠滿足實際用工需求。在此方面,成都電業局通過實施縣級調控一體化，整合了電力調度、變電監控、運行操作等資源，使定員標準明顯高于了國網標準，見下表。：

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（2）改進提升流程：一是將勞動定員與用工配置進行對比，分析各類生產業務超缺員情況；二是剖析導致生產一線缺員的技術、環境、人員等因素，并針對性地制定調整策略，以提高人力資源利用率和勞動效率，解決生產一線結構性缺員矛盾，見圖2。

典型案例3：變電站無人值班改造的可行性分析，見圖3。

驅動因素方面：從國內外趨勢來看，歐美著名電網公司以及我國上海、江蘇、浙江等沿海省市均已實施了變電站無人值班改造，且運轉效果良好；從緊迫性來看，近年來隨著成都地方經濟飛速發展，電網建設步伐明顯加快，平均每年新投220kV變電站2座、110kV變電站7座、35kV變電站3座，變電容量將達到約120萬千伏安，若沿襲變電站有人值班的傳統運行方式，用工需求將大幅度增加，企業就會面臨大范圍的人員緊缺局面，因此實施變電站無人值班改造勢在必行；從效率提升角度來看，據測算,成都電業局所有變電站實施無人值班改造后，與原先運行模式相比可減少實際用工需求約1000人，能極大地提升了全局人力資源的利用效率。

制約因素方面：一是資金。近年來四川省電力公司在成都投入大量資金對變電站實施無人值班改造，同時要求新建變電站均按照無人值班模式進行設計建設，避免了重復改造，緩解了資金投入壓力；二是安全性。變電站實施無人值班后，設備巡檢和事故反應的力度有所下降，特別是控端“四遙”功能的發揮，有力地確保了電網穩定安全運行；三是設備。光纖站端接入和數據網全覆蓋的工程已穩步實施，同時相關信息系統和自動化技術也較為成熟，這為改造順利進行創造了良好的設備條件。

因此，應盡快實施變電站無人值班改造，以緩解生產一線結構性缺員的壓力。這從成都電業局全面實施變電站無人值班改造的實效可以得到印證。目前該局變電站無人值班率98%，預計在2011年可達到100%，預期將減少約50%的用工需求。

典型案例4：供電企業調控一體化組織模式變革的可行性分析，見圖4。

驅動因素方面：從發展戰略角度來看，2010年國家電網公司提出了“三集五大”的建設思路，調控一體化改革與“三集五大”中“大運行”的改革思路相吻合；從已有經驗角度來看，我國江蘇省業已實施了調控一體化改革，且運轉效果良好，值得研究借鑒；從緊迫性角度來看，目前電力調度、變電運行分開的模式，管理層級和信息傳遞環節過多，導致了資源分散、勞動效率和資源利用率過低、缺員現象嚴重等問題，必須盡快實施調控一體化改革；從效率提升角度來看，若實施調控一體化改革，可實現電力調度、變電監控、變電運行維護等業務的一體化管理，從而達到優化技術、信息、物資、人力資源配置的效果。

制約因素方面：一是外部環境。目前調控一體化改革符合國家相關政策和國網發展戰略，但是改革實施后市、縣兩級調度如何定位尚需要研究；二是安全性。在傳統管理模式下，電力調度是指令機構，變電運行是執行機構，實施改革后兩個機構將合并為一體，相關制度流程還有待進一步建立和完善；三是人員。實施改革后，調控中心人員不僅要從事電力調度工作，還要負責變電監控工作，這對調度中心工作人員的能力和素質提出了更高的要求；四是技術。實現調控一體化改革的前提條件是變電站無人值班改造、光纖接入和調度自動化改造的先期實現，改革成功很大程度上取決于這些技術工程的完成情況。

2.實施有效的組織保障

（1）成立由供電局局長為組長的領導小組，全面負責人員協調配置工作。

（2）成立由分管副局長為主任的專業委員會，主抓制度建設；研究解決生產一線結構性缺員過程中出現的重大問題；審定基層單位上報的人員需求計劃并監督其實施。

（3）人力資源部作為解決生產一線結構性缺員的牽頭部門，負責人員配置政策、制度、流程、信息的制定工作，見圖5。

（4）工會負責勞動者權益相關規章制度的制定實施以及重大事項的協調工作，并提出針對性解決方案。

（5）各基層單位作為執行單位，要落實好相關政策、制度，并提出可行性建議。

3.強化考核與控制。一是出臺《成都電業局勞動定員管理辦法（試行）》，對定員的核定、管理、評價、應用等環節做出了詳細規定；出臺《成都電業局解決生產一線結構性缺員實施方案》，提出了工作的總體思路和安排；二是將解決生產一線結構性缺員工作納入供電局工作績效考評體系中；三是將裝備技術類指標和用工配置類指標作為基層單位用工的考核指標。每年依據各單位評價得分，將各單位劃分為直供直管單位和控股縣供電公司兩個序列分別進行排序評價。從直供直管序列管理的單位中選出評價得分最低的四個單位，從控股縣供電公司序列管理的單位中選出得分最低的兩個單位，扣減這些單位一定的年度績效考評分；與此同時，從直供直管序列的單位中選出評價得分最高的四個單位，從控股縣供電公司序列管理的單位中選出評價得分最高的兩個單位，并予以表彰獎勵。

三、評估與改進

1.取得的主要成績

（1）裝備技術水平顯著提高，用工需求大幅減少。通過實施以調控一體化系統、配電自動化系統、電纜網監控系統、光纖網網管系統、配電網監控系統、視頻監控系統、電力電量遠程集抄系統等“七大技術支持系統”為重點的堅強智能電網建設工程，至2010年，成都供電局已對60萬用戶預付費電表實現集抄，節約用工量達60%以上。此外，該供電局還通過推廣遠程停送電技術，建立了電能量采集系統，大大節約了用工需求，提高了勞動生產效率。

（2）勞動組織模式不斷優化，生產一線結構性缺員矛盾基本解決。通過實施機構改革、市縣兩級調控一體化改革、農電體制改革、輸電運檢和大客戶營銷服務集中管理等工程，進一步整合了企業資源，優化了勞動組織模式和業務流程；通過推行管理扁平化和大班組制，專業化車間撤并成科室，管理人員從原來平均的30人降到10-15人，管理幅度由1：2提高到1：3.2，實現了安全生產和優質服務重心的前移；通過推行綜合性大班組模式，實現了生產班組人員的優化配置，減少了約30%的用工需求，基本解決了生產一線結構性缺員的矛盾。

（3）勞動效率和人員素質全面提升，同業對標管理取得良好成績。在解決生產一線結構性缺員的過程中，企業人力資源管理水平得到全面提升。2009年成都電業局圓滿完成人力資源管理各項指標，全員勞動生產率、供電企業綜合勞動效率、人才當量密度等指標均處于全川A段。其中全員勞動生產率684718元/年·人，較下達值提高了4.3%。

2.存在的問題

（1）未能全面、統籌地解決生產一線結構性缺員問題，僅針對某項具體業務流程進行了分析，缺乏系統性統籌規劃。

（2）相應的管理制度和業務流程建設相對滯后，制度間的配套性差。

3.改進的方向

解決生產一線結構性缺員矛盾需要轉變用工理念和創新管理方式，要結合企業發展戰略、內外部環境、基礎條件等因素統籌規劃、協調推進，同時要與績效管理體系、業務外包戰略、人力資源開發等管理體系實現無縫隙銜接。在改革實施推進的過程中，要不斷地反思遇到的困難和阻力，不斷地完善和優化工作思路和業務流程，以便從根本上解決生產一線結構性缺員的問題。

（作者單位：成都電業局）

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