淺談跨國公司與中國民營企業控股股東與職業經理人之間的關系的比較

王益帆 宋記文 白碩

1. 控股股東與職業經理人之間的關系——委托代理關系

控股股東與職業經理人之間的法律關系定位一直存在著爭議。有學者認為企業主與職業經理人之間的關系只是雇傭關系而非委托代理關系，只有股東大會和董事會之間的委托代理關系才是法律意義上的委托代理關系；還有學者認為是雙重委托代理關系，第一重是股東大會與股東會之間的委托代理關系，第二重是董事會委托職業經理人來管理經營公司。但是，大多數研究還是認為控股股東委托職業經理人代理公司的經營管理是一種委托代理關系。

以下筆者將具體結合委托代理與信托在財產所有權變化、受托人對財產的控制程度、受托人的權限、法律關系的終止、法律關系的成立要件等五個方面的區別，對將控股股東與職業經理人之間的關系界定為委托代理關系進行論證。

2. 美國通用電氣公司和國美集團控股股東與職業經理人之間關系的比較

2.1美國通用電氣公司控股股東與職業經理人之間的關系

2.1.1美國通用電氣公司控股股東與職業經理人之間關系的基本概述

通用電氣公司的治理結構由股東大會、董事會和高層經理班子構成。董事會和高層經理班子（即控股股東和職業經理人）都是公司中的高層經理決策層，兩者是互動的，董事會負責前瞻性決策，高級經理班子負責運營性決策。但是，兩者是分離的，而不是相互融合的。

通用電氣高層經理班子（即職業經理人）負責運營性決策，包括制定公司的遠景規劃、擬定企業發展戰略、進行企業經營管理運作與實施等。董事會（即控股股東）負責公司前瞻性決策包括選擇和任命職業經理人并認定工作業績及年度報酬。聽取和審核公司職業經理人關于制定企業遠景規劃、公司發展戰略的匯報，決定是否批準職業經理人的公司遠景規劃和公司發展戰略。同時，董事會要確定股東財富的再分配，包括確定紅利分配、股票回購、股票期權的發放、股票稀釋和拆股方案。

2.1.2美國通用電氣公司治理結構體現的相關法律法規

美國現行的對公司治理結構有相關規定的法律是1996 年修改版本的《統一有限責任公司法》示范法（以下簡稱“ULLCA（1996）”）。ULLCA（1996）中有關公司治理模式的規定將公司經營管理方式分為兩種可選擇的模式，即：成員經營（member-managed）和經理經營（manager-managed）。

通過筆者分析美國通用電氣公司的治理結構應屬于經理經營模式，且ULLCA（1996）中有關公司經營者的規定中體現出經理經營模式公司的經理人對企業有信托義務。在該模式下，公司股東并不能僅僅因為股東的身份而成為公司的代理人，美國通用電氣公司在世界各地的跨國分公司中設有很多的經理，但并非每一個經理都是公司的股東，但就公司的業務經營而言，經理人則公司的代理人。經理的代理行為，包括以公司名義簽訂文書，進行該公司的普通經營業務或由公司經營的業務種類，都對公司產生效力。

2.2基于通用電氣與國美集團比較得出的目前我國控股股東與職業經理人之間存在的問題

國美的“陳黃之爭”是股東與職業經理人矛盾激化的典型案例。在現實中，股東與職業經理人之間存在矛盾的現象十分普遍，其根本原因在于兩者在公司中的地位決定了兩者的根本利益存在一定程度上的沖突。股東作為公司的所有權人，其目標是使自己長期利益的最大化，對于控股股東而言尤其是如此。但是職業經理人則更傾向于忠于自己的職業，沒有必要為提高股價而冒過高風險。于是，兩者的沖突和矛盾無法避免。

現存的問題：

（1）控股股東的過分控權

所有權和經營權的分立，要求發展一種公司結構：它既要能夠使管理層行使判斷權來代表股東行使其專長，但是同時又需要針對那些管理層有可能利用判斷權來損股東之利而自肥的情況建立起必要的安全措施。與英美的分散股權結構不同，在中國的企業中，集中股權分布使得大部分公司形成的“內部人控制”，股東往往把公司看成是自己的私有財產，試圖對公司經營管理的各個方面加以控制，這致使職業經理人在發揮其管理才能帶動企業發展的過程中束手束腳。股股東的控制和內部人的控制一旦發生分離甚至對立，首先帶來的即是控制權的爭奪。諸多大股東濫用監督權，殊不知大股東的監督力度和和經營層的決策積極性之間存在此消彼漲的關系。當大股東增加監督力度時，經理層獲得私人收益的動機受到了遏制的同時，其決策積極性也受到了打擊，最終損害了公司的績效，而這在家族企業中體現地更為明顯。股東與職業經理人相互信任的關系并未有效地建立起來。

（2）職業經理人與股東的目標差異

股東與職業經理追求的目標往往是不相同的。企業家著重追求長遠目標 ，追求的是積累和投資，更多考慮企業的長遠命運。而職業經理人著重追求短期目標 ，追求的是分配和消費。這種價值取向的差異必然導致兩者的矛盾沖突。

（3）公司缺乏科學的職業經理人的激勵機制

通過上述分析可知，股東的目標是利潤最大化，他們希望職業經理人在努力工作的同時最少的分得企業的“蛋糕”。因此，公司的激勵模式單一，激勵程度低，職業經理人報酬的主要方式以基本工資與年度獎金為主，缺少股權激勵。激勵制度的欠缺，使得職業經理人積極性難以發揮，不利于企業持續和諧發展。

此外，中國由于受到傳統觀念等其他因素的影響，股東與職業經理人之間的關系始終難以得到妥善的處理。

（作者單位：國際經濟與貿易專業北京師范大學經濟管理學院）