淺談施工企業項目成本全過程控制

葉桂湘

【摘 要】 項目成本控制是項目管理的重要內容，也是建筑施工企業管理的基礎工作?？刂剖┕ろ椖砍杀?、提高經濟效益是施工企業經營最終的追求目標，也是施工企業生存與發展的根本保證。本文針對施工企業成本控制過程中存在的問題進行分析，并提出幾點加強成本控制的關鍵措施。

【關鍵詞】 施工企業 成本控制成本預算

建筑市場的競爭日益激烈，建筑施工行業的平均利潤率正呈現不斷下降的趨勢，施工企業如何控制項目成本，實現經濟效益最大化，是當前建筑施工企業的重要課題。在產品的市場價格透明的情況下，產品價格的高低成為決定企業市場競爭力的主要因素，而產品價格高低取決于產品成本的高低。因此，施工企業通過建立完善的成本控制體系，落實各項成本控制措施，結合工程項目的投標、施工、結算三個階段的過程控制，提高項目效益，是提高企業的競爭力的重要途徑之一。

1. 工程項目成本控制概述

工程項目成本控制是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用、實現目標利潤、創造良好經濟效益的一種科學的管理活動。

2. 工程項目成本控制存在的問題

2.1認識上的誤區

項目成本控制是對整個施工項目全過程進行控制，需要公司總部與項目部的共同參與，特別是項目施工過程中技術、采購、造價、財務人員的參與。然而現在一些施工企業存在項目成本控制職能歸口項目部控制，公司總部未對項目成本進行過程控制，而只是簡單地以激勵代管理或以責任承包代管理，項目經理管項目，而非法人管項目，存在巨大的成本控制風險。

2.2忽視了“質量成本”和“進度成本”

“質量成本”和“進度成本”是為了保證滿意的質量和合同工期而發生的費用，以及未達到滿意的質量和合同進度要求所造成的損失。質量成本由質量損失成本和質量管理成本組成，進度成本由進度損失成本和進度管理成本組成。降低質量損失成本和進度損失成本是項目成本管理的重要目標。

2.3對施工過程缺少有效的管理

項目直接成本的主要由人工、材料、機械費用組成，施工過程中人員安排不合理、材料浪費、設備閑置等都會增加項目成本。

2.4缺乏相應的激勵機制

施工企業除了要明確項目經理的權力和責任外，還應建立相應的獎勵機制，做到獎罰分明，然而部分施工企業在對員工的績效考核方面沒有成本控制的指標，這在很大程度上沒有調動員工的積極性，成本控制沒有落到實處。

2.5造價工程師沒有發揮相應的作用

施工企業的造價工程師很多只是參與了投標書、結算書的編制，沒有深入到項目成本控制的工作中來，對施工過程中的工程造價控制缺位，不能用其專業知識節約項目成本，爭取企業利潤最大化。

3. 項目成本控制的方法

3.1強化成本控制的理念，完善成本控制體系。

首先，施工企業應制訂內部成本定額，投標過程中要做到心中有數，避免因投標人員為了中標報低價導致項目虧損的局面，要使項目成本控制的各個環節緊密聯系，環環相扣；其次，在施工過程中要進行全員成本控制交底，實行成本控制考核和獎罰制度，調動員工參與成本控制的積極性。

3.2找出成本控制的關鍵，有針對性地進行成本控制。

在項目成本控制中，企業要重點加強材料、分包、設備、質量、安全、進度成本的控制。

4. 加強成本控制的關鍵環節

4.1確定責任成本單位

按照成本屬性，根據決策層、管理層與執行層相互分離的原則，首先對總部與項目部的成本控制職責進行劃分，劃分成本控制中心，采購成本中心，其次要對項目部與工班組進行成本控制職責劃分，依據責任單位的控制區域和責權大小，明確生產成本中心和費用中心。采購成本中心主要負責項目部的材料招標、采購、供應，并對其所采購物資、材料的數量、質量、價格及其所承擔的資金計劃負責及承擔責任。生產成本中心包括各施工作業隊、施工班組、輔助加工車間等若干個子中心。各生產成本子中心只對其可控成本項目負責，如消耗的鋼材、木材、砂石、水泥、水、電、人工費、機械使用費。費用中心包括企業和項目部不直接進行生產，只提供一些專業管理服務且承擔一定的費用計劃指標的單位，包括質量、安全、勞資、財務管理等子中心。按照“誰使用、誰承擔”的原則，各子中心每季度應對各自可控成本對比檢查計劃的超支或節約情況，并查找原因，提出改進措施，做出下季度的開支方案。

4.2準確編制成本預算指標

項目成本的管理，要抓好預測預控。工程項目簽訂施工合同后，項目部應根據施工圖紙、合同，依據內部消耗定額，及時編制施工預算和成本計劃，并考慮當地施工環境因素等編制施工項目目標成本預算。

4.3合理分解成本控制指標

目標成本預算的下達只能說是公司對項目經理部明確了成本控制的總體目標，而項目經理部要明確各個部門的成本控制目標，還必須對標后預算進行進一步的分解落實。分解的目標成本中既要有人工、材料、機械臺班等數量指標，也要有價格指標，以便核算分析和基層操作。分解可以拋開定額，根據現場實際情況著手，比如對材料使用應分解到各作業班組，分包隊伍成本控制應分解到各部門?，F場費用主要由項目部管理層進行控制，對這些費用的分解應拋開定額按控制人員工資及工資附加費、辦公費、電話費、臨建費及財務費用、職工探親費用、合同糾紛和地方干擾等意外費用等項分解至項目部各職能部門或關鍵崗位人員進行控制。

4.4目標成本的執行

根據施工進度計劃、消耗計劃，實行施工任務單和限額領料單制度，做好每一個分部分項工程完成后的驗收以及實耗材料數量的核對工作，以保證工程實體數量、任務單、領料單、現場余料幾項數據的真實性。下達的目標成本就是各成本中心日常作業的成本上限，非方案變更、不可抗力等因素的影響，各成本中心不應突破。成本中心必須采取提高效率、合理安排工序銜接、降低消耗等措施來力爭成本目標的實現。

4.5差異分析

在執行過程中，由于方案變更、地質條件的變化、不可抗力等因素的影響，某項工序或工作的目標成本可能與實際發生有較大偏差，在此種情況下，對工、料、機消耗與計劃進行對比，計算分部分項工程的成本差異，分析差異原因，并采取有效的糾偏措施。同時在目標成本管理中，要時時加強對全員的成本控制教育，推動目標成本管理不斷向廣度和深度發展。通過分析原因，提供相關的資料和數據，以便對此項偏差進行調整。

4.6偏差調整

通過對目標成本與實際成本的偏差分析，利用成本核算資料及其他相關資料，全面分析了解成本變動情況，系統研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力，正確認識和掌握成本變動的規律性。通過對標準成本的修正，可在執行過程中進行有效的控制，及時發現和制止各種損失和浪費，為最終目標成本的制定、編制其他項目的目標成本提供重要依據。

4.7成本考核

項目完工后，企業要對目標成本、實際成本及相關指標的完成情況進行考核。其目的在于充分調動職工的自覺性和主動性，挖掘內部潛力，達到以最少的耗費，取得最大的經濟效益的目的，也為成本分析積累基礎資料，為總結成功與失敗，改善經營管理提供可靠的依據。

結語

施工項目成本控制是一項較為復雜的系統工程，在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，應根據工程規模、建筑企業以及管理體制等方面的不同在適用上要有所差別，但不管怎樣都需要建筑企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制。而只有加強對施工項目成本的全過程管理，強化全體人員成本和效益意識，發揮積極參與的主觀能動性，才能逐步提高企業效益，實現企業管理的良性循環。

參考文獻：

[1] 趙曉婕：建筑企業如何控制施工成本[J].建筑與工程，2010，（03）.

[2] 安玉華：施工項目成本管理.化學工業出版社.2010.8.

（作者單位：二十三冶建設集團有限公司）