淺議平衡計分卡

田路

【摘 要】 隨著市場經濟的持續現代化發展，績效管理成為國內企業的一個日益重要的問題。先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡是一個對企業長期戰略目標進行綜合評價的方法，同時也是一個從價值和戰略的角度，對企業各個部門和員工的績效進行評價和引導，以便形成正確的決策，共同為實現企業的戰略價值而努力的管理體系。

【關鍵詞】 平衡計分卡優缺點應用實施

1. 平衡計分卡特點

平衡計分卡以企業戰略為導向，通過財務、客戶、內部業務流程和學習與增長四個方面及其與業務指標的因果關系，全面管理和評價企業綜合業績。財務、客戶、內部業務流程和學習與增長四個視角均由愿景與戰略轉化而來，每個視角下所列示的目標、指標、指標值和措施，則是愿景與戰略轉化的四個階段。平衡記分卡的主要特點如下：

1.1平衡計分卡以企業發展戰略為導向，將企業長期戰略規劃融入考核評價系統，實現短期目標與長期目標相銜接，增進企業長期發展能力。平衡計分卡既是一種評價系統，也是戰略管理的重要組成部分，還是一種企業管理制度。

1.2平衡計分卡重視對企業長遠發展的評價，即評價指標中包括影響企業長遠利益的因素。

1.3平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合與互相補充，達到一定程度的平衡，能夠對企業的經營績效和競爭能力進行系統的評價。

1.4 平衡計分卡重視對企業經營過程的評價，即指標中包括評價企業的經營活動能否滿足客戶需要。

1.5平衡計分卡重視企業與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰略伙伴以及政府等的關系。

1.6平衡計分卡重視對企業可持續發展能力的評價

2. 平衡計分卡的內容

平衡計分卡的內容，從其評價指標體系來看，包括如下四個視角：財務指標（收入增長指標、成本減少或生產率提高指標、資產利用或投資戰略指標）、客戶指標（市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率）、內部業務流程指標（評價企業創新能力的指標、評價企業生產經營績效的指標、評價企業售后服務績效的指標）、學習與成長績效指標。財務視角是平衡計分卡的出發點和歸宿。平衡計分卡的四個視角連接成一個“閉路循環”。

3. 平衡計分卡在戰略管理中的用途

3.1使目標和戰略具體化

平衡計分卡將企業的目標和戰略細化為財務、客戶、內部業務流程和學習與增長四個方面，形成一系列被管理人員認可的評價指標和目標值，充分地描述了實現企業長期戰略目標的推動因素。

3.2促進溝通和聯系

平衡計分卡使企業內部就戰略上下溝通，并將各部門的目標聯系起來。

3.3輔助業務規劃

平衡計分卡使企業能夠實現業務規劃與財務規劃的一體化，將平衡計分卡制定的戰略目標作為分派資源和確定優先順序的依據，管理人員將會采用那些能推動自己實現長遠戰略目標的新措施，并注意協調。

3.4增強戰略反饋和學習

以平衡計分卡為核心進行管理時，企業能夠從四個角度監督短期結果，并根據最近的業績結果，評價戰略實施情況，使企業修正戰略，隨時反映學習所得。

4. 平衡計分卡的優缺點

4.1優點

4.1.1它在一個評價系統中通過因果關系鏈，整合了財務和非財務的戰略指標，關注結果指標和驅動指標，使其成為一個向前反饋的管理控制系統。

4.1.2通過非財務指標的三個緯度，準確地反映了近10年來企業技術及競爭優勢變化的實質，即無形資產（如客戶關系、創新能力、業務流程等）已經成為了企業競爭優勢的主要來源，使得企業業績績效管理也更為相關。

4.2缺點

4.2.1平衡計分卡將重點放在了業績指標的選擇上和平衡上，沒有涉及到各個指標目標值的確定方法、解決好如何進行平衡的問題。

4.2.2財務業績可以有效取得并可以進行審計，但是作為非財務指標其采集是很難進行的并且無法進行審計，這在時間和準確性上都會產生差異，從而導致它只能用于年度的業績評價，更適時的監控與評價，即使可以做到，成本將會很高。

4.2.3作為平衡計分卡重要緯度的財務指標很容易被企業進行操縱，從而不利于企業進行有效的企業業績績效的評價。

5. 平衡計分卡的應用

平衡計分卡績效評價系統的設計和指標確定，應當與企業發展戰略的制定、實施、控制結合起來，融為一體，以取得企業的長期競爭優勢，實現企業的長期發展目標。平衡計分卡通過把企業四個方面各層次的績效評價指標寫在卡片上的方式，記錄實際指標完成情況，兼顧財務指標和非財務指標、短期指標和長期指標的平衡，評定企業各層次管理人員的工作成績，推動企業發展戰略的實施。

平衡計分卡主要適用于戰略定位能力較強，戰略目標明確，具有創新意愿與能力，四維度相關信息數據齊全，內部信息溝通渠道順暢的企業。

6. 平衡計分卡的實施

平衡計分卡在實際應用過程中，需要綜合考慮企業所處的行業環境、企業自身的優勢與劣勢以及企業所處的發展階段、企業自身的規模與實力等，一般經過以下步驟：

6.1公司的遠景與戰略的建立與實施。公司首先要建立遠景與戰略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的遠景與戰略；另外，也可以考慮建立部門級戰略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。

6.2績效指標體系的設計與建立。依據企業的戰略目標，結合企業的長短期發展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標，并對所設計的指標要自上而下，從內部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的戰略目標。

6.3加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰略、目標與績效衡量指標。

6.4確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合

6.5績效指標體系的完善與提高。首先對應重點考察指標體系設計的是否科學，是否能真正反映本企業的實際；其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善；最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業戰略目標服務。

綜上所述，平衡計分卡的引入，使企業的發展戰略更明確，便于企業部門、個人目標和企業的發展戰略聯系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業的績效改進，便于企業對發展戰略進行檢驗、確認和修正。平衡計分卡為企業的發展戰略提供了一個可管理的框架，同時也使戰略本身能根據企業的競爭環境、市場環境以及企業內部條件所發生的變化而不斷演變，確保企業的可持續健康發展。

（作者單位：哈爾濱東安發動機（集團）有限公司）