企業管理者多層次動態勝任力實證研究——基于DEMATEL的分析模型

馮 明，皮文華

（重慶大學 經濟與工商管理學院，重慶 400030）

一、引 言

自從1973年勝任力（Competency）概念由哈佛大學教授戴維·麥克里蘭[1]提出以來，關于勝任力的研究不斷涌現，其對勝任力的研究大致可分為宏觀與微觀、靜態與動態層面。宏觀層面的勝任力研究主要包括國家勝任力（National Competencies）和組織勝任力（Organizational Competencies）的研究，微觀層面的勝任力研究主要包括職業勝任力（Occupational Competencies）和個體元勝任力（Individual Meta-Competencies）的研究。靜態研究主要是指研究如何建立勝任力模型（Competency Modeling）和勝任力體系（Competency Framework）。動態研究則主要研究勝任能力的發展階段與勝任能力的開發，其中對個人來說元勝任力起著重要的作用，出現了持續性能力（Continuing Competency）和能力發展（Competency Development）等概念[2]。根據勝任力的冰山模型，勝任力模型各內部維度之間存在明顯的因果聯系的，但此前關于勝任力的研究，大多集中于個人勝任力的靜態研究，很少從系統思考的角度，動態考慮勝任力內部結構之間的相互因果關系。本研究定位于微觀和動態層次的企業管理者勝任力研究，從動態的角度來探討企業管理者個人勝任力內部結構的相互因果聯系與影響，并著重研究個體元勝任力對企業管理者勝任力體系形成的影響方向與影響程度。而隨著經濟全球化、信息化和數字化經濟的發展，企業管理者在社會經濟的發展過程中所扮演的角色越來越重要。因此，通過研究企業管理者的勝任力構成，分析其優秀績效的內在驅動因素，提取其勝任力要素，可以為企業管理者的成長和發展提供借鑒作用，進而為社會經濟的發展做出貢獻。

二、理論綜述與理論模型

（一）理論綜述

Cheetham和Chivers（1996）[3]在總結前面很多學者的基礎上，提出勝任力維度有五個內在聯系的勝任力系列，分別為認知勝任力、職能勝任力、個人勝任力、價值觀以及元勝任力。而Le Deist和Winterton（2005）[4]在綜合分析了眾多學者的研究成果之后，在此基礎上對Cheetham和Chivers（1996）提出的五維度勝任力結構進行了整合，將個人勝任力與價值觀合并成了社會勝任力維度，因此其勝任力模型包含認知勝任力、職能勝任力、社會勝任力和元勝任力四個維度。而從勝任力冰山模型可以知道，根據勝任力的顯現程度的不同，可以將勝任力分為兩類，即外顯勝任力和內隱勝任力。外顯勝任力主要包括知識和技能等，是勝任力冰山結構中的水上部分，這部分勝任力易被感知和后天培養，是對勝任力基礎素質的要求，是有效執行工作所必需的，所以外顯勝任力也被稱為基準性勝任力（threshold competence）；內隱勝任力主要包括價值觀、態度、自我形象、個性、動機等，是勝任力冰山結構中的水下部分，這部分勝任力不易被感知并難以培養，是區分績效優異者和績效平平者的關鍵因素，因此，內隱勝任力也被叫做鑒別性勝任力（differentiating competence）。Cheetham和Chivers（1996）[3]也提出勝任力結構是具有層次性的，且他們對元勝任力對其他勝任力的作用機制進行了一定的探討。而Nelson和Narens（1990）[5]認為元勝任力是指個人看待自己能力的能力，擁有這種能力之后，個人就能夠正確的看待自己的優勢與劣勢，在不同的任務情景中知道怎樣運用知識和技能，并且知道怎樣獲得自己沒有具備的能力。馮明等（2007）[6]指出元勝任力就是高序列的勝任力，它凌駕于其他序列之上，其他勝任力依賴于元勝任力。而關于元勝任力的研究始于20世紀90年代，不同的學者采用不同的研究方法提出了不同的元勝任力要素。Cheetham和Chivers（1998）在以前的研究中提出了溝通、自我發展、創造、分析、解決問題和智力敏銳（mental agility）等六個元勝任力要素。他們經過進一步研究發現，反?。╮eflection）這個元勝任力要素與個人的績效與發展有重要關系；Nuthall（1999）[7]認為元勝任力主要是學習的學習能力；Brown認為元勝任力是處理不確定的能力，元勝任力與工作的認知方面有關，特別是與學習與反映過程有關；Nordhaug（1998）[8]認為元勝任力包括讀寫能力、學習能力、分析能力、創造力、外語和文化知識、感知和操作環境信號與事件的能力、容納和掌握不確定性的能力、與他人溝通和合作的能力、談判能力和適應變化的能力；Brown同樣認為沒有先決的管理能力，諸如判斷力和直覺，任何勝任力的展示都是毫無意義的。因此管理屬性中應包含基礎的元勝任力，也就是更高序列的能力，是能夠處理學習、適應、參與和創造，而不是展現一個人有能力去做的事情；Snell（1990）[9]稱元勝任力包括創造性、智力敏銳和平衡的學習技能。馮明、紀曉麗和尹明鑫（2007）[10]在總結了中外學者研究的基礎上指出，元勝任力由思維能力、學習運用能力和自我發展能力三個因子組成。

綜上，本文從三個方面對勝任力的構成進行論述：

第一，勝任力是多維度的，本文采用Le Deist和Winterton的勝任力結構，管理者勝任力結構由認知勝任力、職能勝任力、社會勝任力和元勝任力組成；

第二，勝任力結構是多層次的，并且各勝任力之間有著多層次的因果影響，這與我們通常意義上認為各勝任力維度在同一水平層次上的認知并不相同；

第三，元勝任力是高序列的勝任力，對其他勝任力有著深層次的影響。因此，總結為一句話就是：勝任力是多維度多層次的因果聯系模型，其中元勝任力是勝任力的勝任力，對其他勝任力起著深層次的影響。而在本文后面的研究中，將采用DEMATEL和仿真分析方法來著力探討各勝任力維度間的因果聯系方向與強度，并對整個企業管理者勝任力系統進行研究。

（二）理論假設模型

由于Le Deist和Winterton的勝任力結構得到較廣泛認可，本文也采用其基本結構，即認為企業管理者的勝任力結構同樣由認知勝任力、職能勝任力、社會勝任力和元勝任力四個一級維度構成。同時，通過對30多位中外學者共192類企業管理者勝任力要素進行歸類整理，得到企業管理者勝任力二級維度（具體維度構成如圖1）。此外，根據理論綜述，各維度間存在相互的因果聯系，并且元勝任力是勝任力的勝任力，對其他勝任力起最根本性的影響。綜上，本文提出圖1所示企業管理者勝任力理論模型。

圖1 企業管理者勝任力理論假設模型

綜合前文的理論綜述以及圖1理論假設模型，本文主要探討企業管理者勝任力的如下幾個假設：

H1：企業管理者勝任力模型是多維度的，且由元勝任力、社會勝任力、職能勝任力和認知勝任力四個維度構成。

H1.1元勝任力由思維能力、學習運用能力、自我發展能力三個維度構成。

H1.2職能勝任力由人力資源管理能力、領導能力、行政能力、專業技能、團隊管理能力五個維度構成。

H1.3社會勝任力由人格與能力特質、社交能力、道德與價值觀三個維度構成。

H1.4認知勝任力由概念化技能、理論知識與技能、情境知識、程序性知識四個維度構成。

H2：企業管理者勝任力模型是多層次的，且各勝任力之間存在直接因果聯系。

H2.1不同管理層級的企業管理者其勝任力維度間的因果聯系（方向和強度）存在差異。

H2.2不同學歷層級的企業管理者其勝任力維度間的因果聯系（方向和強度）存在差異。

H2.3不同年齡層級的企業管理者其勝任力維度間的因果聯系（方向和強度）存在差異。

H3：元勝任力居于理論模型的最底層，是勝任力的勝任力，對其他勝任力起著最根本的影響。

H3.1元勝任力在企業管理者勝任力系統中為原因要素，對整個勝任力系統的成長起到推動作用。

H3.2元勝任力對企業管理者勝任力系統的作用要大于其他勝任力維度。

在下面的研究中，本文一方面將采用DEMATEL分析方法對企業管理者勝任力各維度間的因果聯系方向與強度進行分析，另一方面將采用仿真分析方法來探究迭代過程中各勝任力維度發揮的作用。同時，研究將對控制變量進行比較分析。

三、研究方法與數據收集

（一）研究方法

本文采用文獻研究、問卷調查、內容分析、DEMATEL分析和系統仿真分析等多種方法，對企業管理者動態勝任力進行了研究。其中DEMATEL方法直譯為決策實驗室分析法，最初由美國學者A.Gabus和E.Fontela提出，是一種運用圖論和矩陣工具進行系統因素分析的方法。通過系統中各因素之間的邏輯關系和直接影響矩陣，可以計算出每個因素對其他因素的影響度以及被影響度，從而計算出每個因素的原因度與中心度，作為構造模型的依據，從而確定因素間的因果關系和每個因素在系統中的地位。目前，DEMATEL方法已經廣泛應用于工程項目（梁鈺錕，馬振東，2010）[11]、動態平衡記分卡（李志剛，2009）[12]、綠色供應鏈（馬飛，陳宏軍，2011）[13]、知識轉移（徐國東，郭鵬，2011）[14]等方面，成為一種分析處理復雜系統并構建其因果聯系的有效方法。本文采用DEMATEL方法，通過計算企業管理者動態勝任力各維度的中心度與原因度，來對企業管理者勝任力維度之間的因果關系、影響強度以及重要性進行探討，并用系統仿真方法對勝任力系統的動態變化進行研究。

（二）數據收集

本研究樣本來自企業管理者（基層管理者和中高層管理者）。問卷共發放300份，回收271份，剔除無效問卷55份，得到有效問卷216份，有效率為80%。樣本構成：①性別。男性占83.3%，女性占16.7%。②學歷。大專及以下占59.2%，大學及以上占40.8%。③管理層級?；鶎庸芾碚哒?8.5%，中高層管理者占31.5%。④年齡。30歲及以下占6.5%，31～35歲占 8.0%，36～40歲占 25.4%，41～45歲占25.4%，46～50歲占31.8%，51歲及以上占1.0%。⑤工齡。5年及以下，占2.5%，6～10年占6.5%，11～15年占12.5%，16～20年占 24.5%，21～25年占 29.0%，26年及以上占25.0%。同時，本研究共統計企業管理者勝任力類目頻次1641條，其中認知勝任力252條（15.36%）、職能勝任力710條（43.27%）、社會勝任力323條（19.68%）、元勝任力356條（21.69%）。

四、企業管理者勝任力維度歸納與DEMATEL數據分析

（一）企業管理者勝任力維度歸納

本文企業管理者勝任力維度歸納采用文獻分析與認知圖內容分析方法相結合。首先，在建立理論假設模型時，通過對30多位中外學者共192類企業管理者勝任力要素進行歸類整理，初步得到企業管理者勝任力一級與二級維度。隨后，采用認知圖內容分析方法對216份問卷提取勝任力，對企業管理者勝任力重新建立類目，并與文獻分析結果進行比較分析，重新篩選，最終得到企業管理者理論模型，得到企業管理者勝任力由認知勝任力（概念化技能、理論知識/技能、情境知識、程序性知識）、職能勝任力（領導能力、人力資源管理能力、團隊管理能力、行政技能、專業技能）、社會勝任力（人格與能力特質、社交能力、道德與價值觀）、元勝任力（思維能力、學習運用能力、自我發展能力）共計4個一級維度和15個二級維度組成。

（二）企業管理者勝任力一級維度DEMATEL分析

本研究采用認知圖內容分析方法得到勝任力各維度間的直接影響關系矩陣（表略），再依據DEMATEL分析方法的計算步驟，得到維度間的綜合影響關系矩陣如表1所示。

表1 企業管理者勝任力綜合影響關系矩陣

綜合影響關系矩陣中的行和為因素的綜合影響度，列和為該因素的被影響度；行和與列和之和為該因素的中心度，表示其在系統中的重要性；行和與列和的差為該因素的原因度，表示該因素與其他因素的因果邏輯關系程度。原因度＞0，表明該元素對其他要素的影響大，成為原因要素；原因度＜0，表明該要素受其他要素影響大，成為結果要素。由此得到企業管理者勝任力影響度、被影響度、中心度和原因度情況如表2所示。

表2 企業管理者勝任力一級維度的中心度與原因度

從表2可以看出，在中心度方面，職能勝任力排在首位，其后依次為元勝任力、社會勝任力和認知勝任力，這表明職能勝任力在四個勝任力維度中居于最重要的地位；在原因度方面，元勝任力和認知勝任力值大于零，表明這兩個維度對其他維度的影響要大于其他維度對其影響，為原因要素，而職能勝任力和社會勝任力的原因度小于零，表明這兩個維度對其他維度的影響要小于其他維度對其的影響，為結果要素。同時，由于中心度體現了該維度在系統中的重要性，因此在衡量企業管理者勝任力時，各維度勝任力的權重可以用中心度進行衡量。例如，從表2可以得到，職能勝任力的權重=職能勝任力中心度值/各勝任力維度中心度之和=3.3273/（3.3273+1.6048+1.4274+1.1293）=44.4%。因此，在實際應用中，可以應用該方法來計算企業管理者勝任力的維度權重來衡量其勝任力水平。

（三）企業管理者勝任力二級維度DEMATEL分析

依據DEMATEL分析方法的計算步驟，得出企業管理者勝任力二級維度中心度大于其幾何平均值的勝任力指標共有8項，從大到小依次為領導能力、思維能力、人力資源管理能力、社交能力、團隊管理能力、人格與能力特質、理論知識/技能、學習運用能力。中心度的最大值領導能力，表明領導能力在企業管理者勝任力因素中，與其他勝任力因素的關聯度最高。中心度最小值為程序性知識，表明程序性知識在在企業管理者勝任力系統中的地位最不重要。就原因度而言，從大到小的順序依次為思維能力、學習運用能力、自我發展能力、人格與能力特質、道德與價值觀、理論知識/技能、情境知識、領導能力、程序性知識、專業技能、概念化技能、行政技能、團隊管理能力、人力資源管理能力、社交能力，其中正值8項，負值7項，正值最大為思維能力，表明該因素影響其他因素的程度最多，負值最大為社交能力，表明該因素被其他因素影響的最多。

綜合中心度與原因度兩者考慮，發現關聯強度較高，影響度較大的主要因素（前三項）中，僅有思維能力。這表明思維能力不僅在企業管理者勝任力模型起到影響其他勝任力要素的重要作用，而且居于重要的地位。此外，原因度的前三項囊括了元勝任力的三個維度，這在一定程度上證明了假設中元勝任力是勝任力的勝任力，對其他勝任力起最根本性的影響。

（四）統計變量差異

1.基層管理者與中高層管理者的中心度與原因度比較分析，不同管理層級勝任力維度的中心度與原因度見表3所列。

表3 不同管理層級勝任力維度的中心度與原因度

從表3可以看出，不同管理層級的勝任力構成特征主要體現在以下兩個方面：

①四個勝任力維度中心度排列順序完全一樣，并且都由職能勝任力占據主導地位；

②四個勝任力維度的原因度排列順序完全一樣，其中元勝任力和認知勝任力在基層管理者和中高層管理者比較中均為原因要素，職能勝任力和社會勝任力均為結果要素?？偟膩碚f，不同管理層級企業管理者勝任力構成不存在明顯的差異。

2.低學歷層與高學歷層的中心度與原因度比較分析，不同學歷企業管理者勝任力維度的中心度與原因度見表4所列。

表4 不同學歷企業管理者勝任力維度的中心度與原因度

以中心度為橫坐標X，以原因度為縱坐標Y，繪制不同學歷層級四個維度的分布如圖2。圖中的A、B、C、D分別表示認知勝任力、職能勝任力、社會勝任力和元勝任力，下文皆依此列示。

圖2 不同學歷層級企業管理者勝任力中心度與原因度比較

從表4和圖2可以看出，不同學歷層級的企業管理者勝任力構成差異主要體現在：

（1）低學歷層與高學歷層在原因度按從大到小排序的順序雖然一樣，但是低學歷層只有元勝任力為原因要素，其他三者均為結果要素，而高學歷層元勝任力和認知勝任力為原因要素，職能勝任力和社會勝任力為結果要素。這表明隨著學歷水平的提高，認知勝任力對勝任力系統的作用逐步由結果要素轉為原因要素，對系統的成長起到驅動作用。

（2）從圖2可以看到，對于低學歷層的企業管理者，認知勝任力與元勝任力是相互影響的，而對于高學歷層的企業管理者，元勝任力對認知勝任力的影響是單向的。這表明隨著學歷水平的提高，認知勝任力對元勝任力的的提高作用逐步降低。

（3）從圖2可以看到，對于低學歷層的企業管理者，元勝任力與職能勝任力之間的關系是單向的，而對于高學歷層的企業管理者，元勝任力與認知勝任力之間的關系是雙向的。這表明隨著學歷水平的提高，職能勝任力對元勝任力的影響逐步加強。

3.低年齡層與高年齡層的中心度與原因度比較分析，不同年齡企業管理者勝任力維度的中心度與原因度見表5所列。

表5 不同年齡企業管理者勝任力維度的中心度與原因度

圖3 不同年齡層級企業管理者勝任力中心度與原因度比較

以中心度為橫坐標X，以原因度為縱坐標Y，繪制不同年齡層級四個維度的分布如圖3。

從表5和圖3可以看出，雖然低年齡層與高年齡層的中心度值和順序基本接近，但是兩者的原因度差別很大。具體體現在以下幾個方面：

（1）從表5和圖3的中心度和原因度可以看出，低年齡層的原因要素為元勝任力和認知勝任力，對應的結果要素為職能勝任力和社會勝任力；而高年齡層的原因要素只有元勝任力，對應的結果要素為認知勝任力、職能勝任力和社會勝任力；這在一定程度上說明了隨著年齡的增長，代表著知識學習的認知勝任力所起到的原因要素的作用越來越小，而元勝任力所起到的作用越來越大，元勝任力對其他勝任力的作用是穩定的，是不隨著年齡的增長而改變的。

（2）從圖3可以看出，對于低年齡層的企業管理者，認知勝任力對元勝任力是存在顯著的影響的，而高年齡層的企業管理者，認知勝任力對于元勝任力是不存在顯著的影響的。這反映了隨著年齡的增長，認知勝任力對元勝任力的影響逐步減弱。

（3）從圖3可以看出，對于低年齡層的企業管理者，職能勝任力對元勝任力是存在顯著的影響的，而高年齡層的企業管理者，職能勝任力對于元勝任力是不存在顯著的影響的。這反映了隨著年齡的增長，職能勝任力對元勝任力的影響逐步減弱。

（4）從圖3可以看出，對于低年齡層的企業管理者，社會勝任力對元勝任力是不存在顯著影響的，而高年齡層的企業管理者，社會勝任力對元勝任力是存在顯著影響的。這反映了隨著年齡的增長，職能勝任力對元勝任力的影響逐步加強。

五、仿真分析

通過前面的DEMATEL數據分析，建立了企業管理者勝任力維度間的因果聯系，對認知勝任力、職能勝任力、社會勝任力和元勝任力之間的關系進行了探討。同時，也對不同管理層級、學歷、年齡的企業管理者勝任力中心度與原因度情況進行了比較分析。本章將從仿真的角度出發，依據因果關系圖，運用matlab仿真分析工具，研究企業管理者四個勝任力維度的相應變化。

（一）企業管理者勝任力四維度模型仿真模擬分析

通過前面的DEMATEL分析，我們已經建立了認知勝任力、職能勝任力、社會勝任力與元勝任力四個維度間的綜合關系矩陣與因果關系圖（中心度與原因度圖）。仿真模擬的具體步驟如下：

（1）設定系統初始值I0。此處設I0表示系統的初始狀態，且I0=[A B C D]，其中A、B、C、D分別代表認知勝任力、職能勝任力、社會勝任力和元勝任力的初始值。

（2）確定影響關系矩陣W。此處W根據DEMATEL分析得出的綜合影響關系矩陣Tij來計算，對Tij中數值取值小于其四分位數的重新取值為0。

（3）進行迭代，計算Ii。其中Ii=Ii-1*W+Ii-1，I1=I0*W+I0。

（4）繪制迭代圖，分析仿真模擬情況。

下面首先假設I0=[1 1 1 1]，來探究認知勝任力、職能勝任力、社會勝任力和元勝任力在具有相同的初始值的情況下，企業管理者自身勝任力的發展狀況。其中，I1=I0*W+I0=[1.48 3.031.881.15]。經過10次迭代后，中間迭代過程數據如表6。

表6 企業管理者勝任力模型仿真迭代過程

從表6可以發現，認知勝任力、職能勝任力、社會勝任力和元勝任力在具有相同的初始值的情況下，四類勝任力呈現指數型增長，其中職能勝任力的發展速度最快，在第10次迭代時已經達到1870.88，為元勝任力（166.25）的11倍，這表明職能勝任力是四類勝任力系統中最容易發展的。發展速度最慢的是元勝任力，在第10次迭代時值為166.25，這表明企業管理者元勝任力的發展比較慢，在個人后期發展中難以進行改進?？傊?，四類勝任力從快到慢的發展速度為職能勝任力、社會勝任力、認知勝任力和元勝任力。這表明了企業管理者在發展自身勝任力的時候，職能勝任力和社會勝任力可能是見效較快、效果較好的兩種勝任力。

下面再分別假設I0=[1 0 0 0]（情形一）、I0=[0 1 0 0]（情形二）、I0=[0 0 1 0]（情形三）和I0=[0 0 0 1]（情形四），來分別探討認知勝任力（A）、職能勝任力（B）、社會勝任力（C）和元勝任力（D）對整個系統變化的影響，其仿真情形如圖5所示。

圖5 企業管理者勝任力模型四種情形仿真迭代過程

從圖5可以看出，在分別以認知勝任力、職能勝任力、社會勝任力和元勝任力為初始值1的情況下，勝任力系統的發展存在明顯的區別。其中發展速度最快的為仿真情形二和仿真情形四，分別代表職能勝任力和元勝任力，在第10次迭代時這兩種勝任力所代表的勝任力系統得分達到另外兩種勝任力系統的3倍左右，這表明在企業管理者勝任力系統中，職能勝任力和元勝任力對系統的增長作用最大，而認知勝任力和社會勝任力對系統的幫助相對較小。

（二）企業管理者勝任力二級維度仿真模擬分析

企業管理者勝任力二級維度仿真迭代情況見表7所列。

表7 企業管理者勝任力二級維度仿真迭代情況

此處假設I0=[1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1]，表示各勝任力初始狀態是一樣的，按順序依次代表認知勝任力（概念化技能、理論知識/技能、情境知識、程序性知識）、職能勝任力（領導能力、人力資源管理能力、團隊管理能力、行政技能、專業技能）、社會勝任力（人格與能力特質、社交能力、道德與價值觀）、元勝任力（思維能力、學習運用能力、自我發展能力）。此處假設15個維度的勝任力初始值相等，來探查其相互影響以及整個勝任力系統隨之而來的變化。

從表7可以看出，在15個勝任力維度具有相同初始值的情況下，不同勝任力維度在迭代過程中的增長趨勢顯示出了非常大的差異。我們按照增長速度，大致將15中勝任力分成了三個序列：①第一序列：增長最快的序列，主要包括社交能力、領導能力、人力資源管理能力、團隊管理能力這四個維度；②第二序列：增長一般速度的序列，主要包括專業技能、行政技能、理論知識/技能（A2）、人格與能力特質這四個維度；③第三序列：增長較慢的序列，主要包括概念化技能、思維能力、情境知識、學習運用能力、程序性知識、道德與價值觀、自我發展能力。從而可以得到以下觀點：①比較容易培養并且容易被其他勝任力影響的勝任力要素為第一序列的勝任力，企業管理者對這部分勝任力的培養，能夠更好地且較快地帶動整個勝任力系統的提升；②比較難以培養的勝任力為第三序列的勝任力要素，企業管理者對這部分勝任力的培養難以在短時間內取得成效。

（三）低學歷層與高學歷層企業管理者勝任力仿真比較分析

通過前面的DEMATEL分析，數據表明不同學歷層級企業管理者勝任力的組成存在明顯的差異。此處再通過仿真模擬的方法，更深層次地探討不同學歷層級對企業管理者勝任力發展的影響，其仿真模擬迭代過程如圖6所示。

圖6 低學歷層與高學歷層企業管理者勝任力仿真模擬迭代過程

從圖6可以看出，在相同的初始值的情況下，高學歷層在每次迭代過程中，其對應勝任力維度的值基本上等于低學歷層的兩倍多，由此可見，學歷所代表的知識和專業技能培養對企業管理者勝任力的作用是非常大的，讓企業管理者勝任力的增長足足加快了一倍多。同時，最值得關注的是，在第10次迭代的時候，高學歷層的元勝任力對應數值（222.38）已經達到了低學歷層對應數值（34.40）的6.46倍，遠遠超過了對其他三種勝任力維度的影響。因此，可以得出以下結論：學歷對元勝任力的成長作用要明顯超過對職能勝任力、社會勝任力和認知勝任力的影響。

（四）低年齡層與高年齡層企業管理者勝任力仿真比較分析

通過前面的DEMATEL分析，數據表明不同年齡層級企業管理者勝任力的組成存在明顯的差異。此處再通過仿真模擬的方法，更深層次的探討不同年齡層級對企業管理者勝任力發展的影響。

圖7 低年齡層與高年齡層企業管理者勝任力仿真模擬迭代過程

從圖7可以看出，在相同的初始值的情況下，低年齡層在每次迭代過程中，其對應勝任力維度的值基本上等于高年齡層的一到兩倍左右，由此可見，低年齡層的企業管理者在后期的勝任力發展過程中，將會具有很明顯的優勢，其勝任力的成長速度明顯大于高年齡層的企業管理者，這為企業管理者年輕化提供了有利的證據。同時，最值得關注的是，在第10次迭代的時候，低年齡層的元勝任力對應數值（360.06）已經達到了低學歷層對應數值（39.26）的9.17倍，遠遠超過了對其他三種勝任力維度的影響。因此，可以得出以下結論：年齡對元勝任力的成長作用要明顯超過對職能勝任力、社會勝任力和認知勝任力的影響，而低年齡層所代表的創新意識、學習能力、自我管理能力對元勝任力的提升遠遠大于高年齡層對元勝任力的推動。

六、研究結論與不足

（一）研究結論

本文在理論研究的基礎上，應用認知圖內容分析方法確定了企業管理者勝任力類目維度及其因果聯系，并在此基礎上采用決策實驗室分析法（DEMATEL）對相應勝任力維度間的因果聯系進行了探討，整體上全文的主要結論如下：

（1）通過文獻分析和內容分析，建立了理論假設模型，發現企業管理者勝任力由認知勝任力（概念化技能、理論知識/技能、情境知識、程序性知識）、職能勝任力（領導能力、人力資源管理能力、團隊管理能力、行政技能、專業技能）、社會勝任力（人格與能力特質、社交能力、道德與價值觀）、元勝任力（思維能力、學習運用能力、自我發展能力）共計4個一級維度和15個二級維度組成，并對這些類目指標作了前期的信度和效度分析，分析結果符合本次研究的要求。

（2）通過文獻分析和DEMATEL分析，發現企業管理者勝任力是多層次的，并且各勝任力維度間存在因果聯系。通過DEMATEL分析發現，不同管理層級的企業管理者勝任力構成不存在明顯差異，這說明我們在分析企業管理者的勝任力時，可以采用同樣的勝任力模型；而不同學歷層級企業管理者勝任力的組成存在明顯的差異，高學歷層隨著認知程度的提高，認知勝任力逐步傾向于原因要素，對于低學歷層，認知勝任力對元勝任力存在顯著的正相關作用，而對于高學歷層，認知勝任力對元勝任力不存在顯著的正相關作用，這可能是由于隨著學歷的增長，認知勝任力對元勝任力的促進作用相對減弱，而職能勝任力對元勝任力的促進作用增強；不同年齡層次對企業管理者勝任力構成存在顯著影響，對于低年齡層的企業管理者，認知勝任力對元勝任力是存在顯著的影響的，隨著年齡的增長，認知勝任力對元勝任力的影響逐步減弱，職能勝任力對元勝任力的影響逐步減弱，職能勝任力對元勝任力的影響逐步加強。

（3）通過DEMATEL分析發現，從企業管理者勝任力一級維度來看，元勝任力和認知勝任力為原因要素，職能勝任力和社會勝任力為結果要素。其中職能勝任力對整個勝任力系統的貢獻最大，這與前面假設元勝任力對系統的貢獻最大是不相符合的，這可能是由于大部分管理者認為專業能力對個人職業生涯最重要的緣故。而元勝任力則是四個勝任力維度中原因度最大的，對整個勝任力系統的成長起著最根本的作用，原假設得到證明。從企業管理者勝任力二級維度來看，綜合中心度與原因度兩者考慮，發現關聯強度較高，影響度較大的主要因素（前三項）中，僅有思維能力。這表明思維能力不僅在勝任力模型起到原因要素的作用，而且居于重要的地位。

（4）通過仿真模擬分析，發現企業管理者勝任力在迭代過程中，呈現指數型增長，其中職能勝任力的發展速度最快，四類勝任力從快到慢的發展速度為職能勝任力、社會勝任力、認知勝任力和元勝任力。這表明了企業管理者在發展自身勝任力的時候，職能勝任力和社會勝任力可能是見效較快、效果較好的兩種勝任力。并且在分別以認知勝任力、職能勝任力、社會勝任力和元勝任力為相同初始值的情況下，勝任力系統的發展存在明顯的區別。其中發展速度最快的分別為職能勝任力和元勝任力，在第10次迭代時這兩種勝任力所代表的勝任力系統得分達到另外兩種勝任力系統的3倍左右，這表明在企業管理者勝任力系統中，職能勝任力和元勝任力對系統的增長作用最大，而認知勝任力和社會勝任力對系統的幫助相對較小。因此，在實際應用過程中，企業管理者可以優先發展職能勝任力和元勝任力，這樣對自身勝任力能力的發展速度將大大得到提升。

（5）通過仿真模擬分析，發現企業管理者勝任力二級維度在迭代過程中，不同勝任力維度在迭代過程中的增長趨勢顯示出了非常大的差異。按照增長速度，大致將15中勝任力分成了三個序列：

第一序列：增長最快的序列，主要包括社交能力、領導能力、人力資源管理能力、團隊管理能力這四個維度；

第二序列：增長一般速度的序列，主要包括專業技能、行政技能、理論知識/技能、人格與能力特質這四個維度；

第三序列：增長較慢的序列，主要包括概念化技能、思維能力、情境知識、學習運用能力、程序性知識、道德與價值觀、自我發展能力。從而可以得到以下觀點：①比較容易培養并且容易被其他勝任力影響的勝任力要素為第一序列的勝任力，企業管理者對這部分勝任力的培養，能夠更好地且較快地帶動整個勝任力系統的提升；②比較難以培養的勝任力為第三序列的勝任力要素，企業管理者對這部分勝任力的培養難以在短時間內取得成效。

（6）通過仿真模擬分析，發現高學歷層在每次迭代過程中，其對應勝任力維度的值基本上等于低學歷層的兩倍多，由此可見，學歷所代表的知識和專業技能培養對企業管理者勝任力的作用比較大，讓企業管理者勝任力的增長足足加快了一倍多。并且數據表明學歷對元勝任力的成長作用要明顯超過對職能勝任力、社會勝任力和認知勝任力的影響。

（7）通過仿真模擬分析，發現低年齡層在每次迭代過程中，其對應勝任力維度的值基本上等于高年齡層的一到兩倍左右，由此可見，低年齡層的企業管理者在后期的勝任力發展過程中，將會具有很明顯的優勢，其勝任力的成長速度明顯大于高年齡層的企業管理者，這為企業管理者年輕化提供了有利的證據。同時，數據表明年齡對元勝任力的成長作用要明顯超過對職能勝任力、社會勝任力和認知勝任力的影響，而低年齡層所代表的創新意識、學習能力、自我管理能力對元勝任力的提升遠遠大于高年齡層對元勝任力的推動。

（二）研究不足與展望

本文以企業管理者為研究對象，通過一定的方法對其勝任力特征進行了實證的研究和探討。雖然取得了一些成果，但是從整體上來看，還是存在一些問題，主要有以下幾方面的不足：

（1）本次研究所選取的企業管理者調查對象為中國西南地區企業的管理者，而且多為制造型企業，沒有涉及不同行業、不同企業類型等的不同對勝任力特征所造成的差異，使總體研究不是很深入，這也是本研究以后需要進一步摸索的地方。

（2）本次研究所提出的類目指標，是以相關的理論為基礎推導而來，通過預測試其比較符合信度的要求，從本文研究的結果來看，也具有一定的效度。但這并不說明這些設定的類目具有很強的外部效度，因此在以后的研究中需要對這些類目指標進行反復的測試與修訂，以增強其有效性。

（3）企業管理者勝任力維度雖然已經建立起來了，但是相應的測量量表還需要后期研究開發。另外，對于二級勝任力維度，比如思維能力、學習應用能力、自我發展能力等這些勝任能力的測量還沒有相對較為成熟的量表，需要后期開發。同時，仿真模擬研究各維度之間的因果聯系強度采用的是實際調查，但各維度的基礎數據，比如思維能力、學習應用能力的初始水平尚無良好的測量方法，大多采用的是假設數值，從而使研究結果更多地體現出一種趨勢，而不是一定的倍數關系，這一點在后期研究中也需要深入。如果能夠做到企業管理者勝任力二級維度的精確測量，系統仿真將能夠產生更好的效果。

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