企業海外并購后各階段人力資本整合策略的選擇

摘要：文章結合整合階段和海外人力資源管理理論，分析了企業海外并購后不同階段人力資本整合策略的選擇問題，包括企業海外并購后人力資本整合面臨的問題、跨文化沖突問題及溝通障礙問題等，并提出了積極的解決方案，為我國企業進行海外市場的開拓與并購提供了理論支持和實踐指導。

關鍵詞：海外并購；并購整合；人力資本整合

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）14-0139-03

1 概述

近年來，學界關于企業并購中人力資本整合的研究逐步增多，但目前關于企業海外并購中人力資本整合的研究大多停留在復制國內并購整合經驗的階段，并沒有將企業海外并購的特點與人力資本整合相結合。本文結合整合階段和國際人力資源管理理論，分析了企業海外并購后不同階段人力資本整合策略的選擇問題，為我國企業進行海外市場的開拓與并購提供了理論支持和實踐的指導。

2 企業海外并購后的人力資本整合

2.1 企業海外并購后人力資本整合面臨的問題

結合文獻整理和案例研究結果，我們可以將企業海外并購后人力資本整合面臨的問題歸納如下：

2.1.1 企業及管理者缺乏海外并購及國際人力資源管理經驗。企業海外并購后面臨的第一個棘手問題就是，如何在外國的政治、經濟、文化和法律制度環境下經營以及如何根據東道國員工特點建立合適的國際人力資源管理

體系。

2.1.2 “管理繼承”問題。在并購后的管理實務中，管理者和員工經常受到原有管理風格、價值觀的制約，導致很難根據特定的外部環境來完并購及整合的特定目標?！斑@會導致內部交易成本上升，從而影響并購績效。

2.1.3 被并購企業人力資源配置問題。

（1）核心管理人員的選派。管理大師德魯克指出，“如果認為可以‘買管理，這是一個基本的謬誤。買家必須為可能失去被收購公司的高層任職人員而做出

準備?！?/p>

并購企業在獲得目標企業的控制權后，一般會向被并購企業派出核心管理人員，以便直接輸入企業文化，重新塑造被并購企業，以保證經營決策的有效執行和并購戰略目標的實現。

（2）人才與客戶資源的流失。東道國員工中的一部分優秀人才會因為并購產生負面的心理壓力。如果處理不當將導致大量高級經理、專業技術人員等關鍵人才離職。這不僅會造成人力資本的損失，而且會在影響剩余員工的工作和心理，甚至會造成客戶資源的損失。因此，企業并購后進行人力資本的整合，具有安定人心和保留客戶的雙重意義。

2.1.4 跨文化沖突問題及溝通障礙。海外并購后人力資本整合所面臨的最大問題之一就是文化沖突。來自不同國家的管理者和員工面臨價值觀、思維方式、行為方式等方面的沖突，這主要來源于社會文化的差異和工會文化的差異。

此外，當海外并購發生時，企業內部的溝通會受到許多負面影響。一是由于并購后模糊狀態的存在，組織機構復雜、分工不明帶來信息的失真和損耗；二是由于管理者面臨較大的壓力，溝通渠道被壓縮，導致信息傳輸的失真和不完整；三是由于人員間的文化和心理差異造成對信息理解的失真；四是由于內部缺乏信息溝通的控制機制，大量不確定的信息使員工感到無法適應。

2.2 企業海外并購后人力資本整合的原則

2.2.1 系統性原則。海外并購后的人力資本整合是一項復雜的系統工程，系統性原則一方面要求全面識別可能造成人力資本動蕩的關鍵因素并加以解決，另一方面要把握這些因素之間的內在關系，聯動人力資源管理的各個模塊解決問題，實現協同效應。

2.2.2 快速高效原則。企業在海外并購后可能進行大規模的裁員和人員重新配置，這會使員工對自己的前途和職業規劃提出質疑，如果不能快速解決這一問題，勢必會影響整合工作的效果。因此，企業加快公布人力資本整合方案的速度，可以縮短員工的心理焦慮期，減少員工流失的可能性。另外，也要注意高效合理地展開工作，不能為了追求速度而降低整合的質量和標準。

2.2.3 全面優化配置原則。為了實現雙方企業資源的優勢互補，人力資本整合工作一定要堅持人盡其才、人崗匹配的原則。一方面要求依據員工的能力、崗位的需要并考慮文化背景等因素，將合適的員工配置到最佳崗位上；另一方面要求優化配置貫徹整合的全過程，各階段人力資本整合措施要相互協調配合，不能前后矛盾，以保證人力資本整合預期效果的實現。

2.2.4 與文化整合密切配合原則。在海外并購整合工作中，應將人力資本的整合與企業文化的整合密切配合起來。在進行人力資本整合時，只有充分認識員工作為文化主體的特性，通過開發組織與員工間共同的精神文化，將企業文化的要求貫穿與員工培訓中，培養員工對新企業的認同感和自豪感，才能更有效地激發職工的工作熱情并提升工作績效。

3 企業海外并購不同階段人力資本整合策略的選擇

根據前文的分析，我們將企業海外并購后的整合階段劃分為整合前階段、動蕩整合階段和平穩發展階段。結合企業海外并購及海外并購后人力資本整合的特點，我們針對企業海外并購后整合的各個階段，分析了整合目標、整合任務、控制機制等維度，提出了各有側重的人力資本整合策略，這對我國企業積極參與海外市場競爭，提高企業海外并購績效，具有積極的現實意義。

3.1 整合前階段

在企業海外并購的準備和實施階段，最重要的戰略目標就是選擇合適的并購對象。這一目標的達成需要有兩方面的行動來支持，一是完善的盡職調查，二是建立匹配性評價模型。作為人力資本整合的前期準備階段，此時需要對目標企業的人力資本價值及組織效力進行調查和評估，還要采用模糊綜合分析法等工具建立匹配模型對兩家企業的人力資本的互補性、替代性進行評估。由于這些內容超出了本文的討論范圍，故不在此進行贅述。

3.2 動蕩整合階段

在企業完成海外并購，進入到動蕩整合階段，目標企業員工因得知企業被收購而產生巨大的壓力和“震驚”的心理反應，因此保持企業經營穩定，完成資源的整合是此時的首要目標。將目標分解至人力資本整合層面，即進行合理的人力資源規劃和降低員工流動率。從控制論的角度看，由于企業面臨文化沖突和組織動蕩的壓力，其更傾向于采用文化控制和行為控制來進行緩沖。

要實現上述目的，人力資本整合需要注意以下兩個關鍵點：

3.2.1 建立信任與緩解壓力。首先，要做好信息的傳遞和溝通工作，有效的溝通可以減少員工對于政策和發展前景的模糊感，進而減少員工內心的焦慮與不安，而有效溝通時和諧坦誠的工作氛圍可以提升員工對組織的依賴感和忠誠度；其次，要及時明確組織架構，完成崗位說明書的編制，以及時確定管理者和員工的角色、責任和上下級關系；最后，應該鼓勵員工參與并購整合工作，給予員工更多的參與機會。

3.2.2 采用合理的員工任用策略。首先企業需要對在任者進行評估，以區分核心員工和冗余員工，并了解在任者的去留傾向，發現人員安排中的不合理之處，編制人事檔案以保證管理團隊的連續性。其次，企業需要與核心員工重新建立契約關系。在此過程中需要用合適的方式打破舊的契約，通過提供合理的理由，清晰地發出改變的信號，以消除員工關于公平問題的疑慮，并讓員工認清自己的行為對企業未來發展的重要性。最后，針對在之前的員工評價中發現的冗余員工、阻擾改革的員工和不勝任的員工需要作出相應的裁員措施。但要避免野蠻裁員和一刀切等損害部門績效，給在職員工造成不良心理影響且不利于穩定經營的方法。

3.3 平穩發展階段

當企業渡過了海外并購整合的動蕩階段，管理者需要盡力提升公司利潤，以實現企業并購的戰略目標。人力資源開發就是一個通過員工的能力不斷提高組織績效的過程，因此，這個階段對于人力資本的整合仍然至關重要。

3.3.1 激勵機制是影響個人、部門和組織績效的重要因素。建立有效的激勵機制，可以最大限度地激勵員工的積極主動性和創造性，實現員工價值和組織戰略目標的統一，并達到資源的最優組合，這也是企業海外并購的動因之一。在激勵的形式上，不僅可以采用物質形式，還可以采用成就激勵、感情激勵、分享激勵等無形的激勵途徑。

3.3.2 員工培訓是不可忽視的整合手段之一。企業應該針對目標企業員工的文化背景、需求層次和不同崗位的勝任力要求制定不同的培訓方案。此外，學習型組織有助于企業在進行了海外并購之后培養學習氛圍和自我創新機制，通過不同形式的互動增強員工的管理能力、創新能力，達到提升核心競爭力的目標。

4 對我國企業海外并購整合的建議

由于相對缺乏海外并購整合經驗和跨國經營管理的能力，近年來中國企業海外并購失敗的案例屢見不鮮。結合我國特殊的體制和企業發展的需要，在此對企業海外并購整合提出以下四點建議：

4.1 認真進行盡職調查和選擇并購對象

企業在并購前應該通過詳細的盡職調查充分了解目標企業的資源價值和發展潛力，并結合自身的戰略需要進行選擇。由于我國企業的整體實力還比較弱，應在自己能力范圍內做出理性選擇，避免因缺乏相應的資源整合能力而導致并購失敗。

4.2 理解文化差異在企業經營和并購整合中的重要性

中國文化與西方國家的文化存在極大的差異。在海外并購中，中國企業必須進行文化分析與評估，找出雙方的異同之處，善于發現可能產生的沖突點，以便采用相應的整合策略進行應對。

4.3 明確戰略目標，及時進行并購整合

中國企業在進行海外并購時應從長遠戰略發展角度進行決策，而非過分注重短期內規模的擴大。

4.4 實現經營管理和用人系統的開放化和本土化

由于我國改革開放較晚，企業對人才的培養還未能與世界良好接軌，所以跨國經營人才的缺乏是制約我國企業“走出去”的一個重要原因。因此，在并購實現后，我們應該充分挖掘東道國當地的優秀人才資源，利用其文化背景、社會關系、工作經驗、語言等優勢降低整合成本，贏得當地消費者的認同。

參考文獻

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作者簡介：邵佳怡（1992—），女，河北任丘人，就讀于中南財經政法大學工商管理學院，研究方向：人力資源管理。

（責任編輯：周 瓊）