煤炭企業對標管理與全面預算管理結合的探討

劉曉鑫

摘要：對標管理和全面預算管理一直是煤炭企業近年來實施效果較好的管理方法，而將兩者結合則是近兩年為應對越來越嚴峻的煤炭經濟形勢提出的更為有效的管理創新手段。文章分析了煤炭企業對標管理與全面預算管理有機結合的必要性和意義，闡述了兩者結合中存在的問題及保證結合有效的措施。

關鍵詞：對標管理；全面預算管理；結合

從2012年下半年開始，受世界經濟持續低迷、國內經濟發展困難增多的影響，煤炭消費增長速度減緩，煤炭行業由快速發展時期轉入低速發展期，全國煤炭市場供給相對寬松、價格持續走低的態勢短期內難以改變，煤炭行業經濟運行下行壓力逐年增加，如何挖潛增效成為當前絕大多數煤炭企業面臨的一個共同課題。為了進一步提高煤炭企業抗擊風險的能力，消化人工成本和原材料價格的不斷攀升帶來的不利影響，推動管理創新、提高成本管理水平成為必然。而將對標管理與全面預算管理有機結合，同時發揮兩種管理方法的作用，不失為一種很好的創新手段。中央國資委在2011年發布的《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》中就已明確“各中央企業要堅持把對標管理理念引入全面預算管理，探索對標管理與全面預算管理的有機結合”。

以下將闡述這兩種管理方法有機結合的作用、存在的問題和解決的辦法。

一、對標管理與全面預算管理結合的作用

（一）使企業的各項管理資源被合理利用、優化，減少機構重置等資源浪費

將原分開設立的對標管理和全面預算管理的機構和人員融合為一個機構，不僅能減少人員設備的重復投入，還能提高管理效率。以對標的指標直接作為預算指標，將減少指標重復測算的工作量；在現有的全面預算管理系統中將對標的指標值及指標值的對比加入其中，能減少管理系統開發成本。

（二）解決運用單項管理方法存在的問題，發揮兩者的優勢

1. 避免對標管理結果脫離企業戰略目標的情況出現。單純的對標管理更重視指標的先進性，可能會造成不切合企業實際的資源投入，會背離企業正常發展軌跡，最終導致資源浪費、管理失效、發展受阻，無法實現企業戰略目標。而將兩者有機結合，即要求在確定對標指標時必須結合企業全面預算目標，既保證指標的先進性，又保證指標的可行性，從而使預算指標更科學合理，管理方法更能創造效益，最終實現全面預算目標和戰略目標。

2. 能有效改變部分煤炭企業只重視生產而忽略企業的內部管理的誤區。因對標管理中的部分指標涉及生產一線，如掘進工效、回采工效等，企業及下屬各礦井為達到這些對標指標，必須改變只重生產而忽略企業內部管理的誤區。將涉及存貨、投資的指標融入到全面預算中，企業為達到這些指標，必須加強全方位的管理，相關部門如供應、生產、安全、戰略、工程等都必須行動起來，而不僅僅只是財務部門簡單的數據對比就能完成的。

3. 通過對標指標的細化，增強了指標測算的針對性，為確定各項預算指標提供有效參考依據，能有效避免全面預算管理中的“摸腦袋”現象。成本指標必須細化至礦井、連隊，指標應細化至煤炭成本定額、實物消耗等指標，可控費用指標必須考慮所在地區的消費水平，投資回報指標必須考慮投資礦井的生產條件等，使各項預算指標更接近企業實際，準確性和可實施性有所提高，更好地強化全面預算管理的事前控制作用，使全面預算管理更加定量化、具體化、數據化而不僅僅浮于表面。

4. 通過結合，及時發現自身管理存在的問題，從全面預算管理著手，對生產流程、制度、管理模式等進行完善，找準行業、內部坐標和差距，找準改進和提升的內容及目標，統籌規劃各項管理工作，挖掘內部潛力，更利于實現由“粗放型管理”向“科學管理、精細管理”的轉變。

（三）使考核充分融合，避免重復考核及考核結果無法落實的情況

將部分對標指標作為預算指標，不再出現兩套考核文件或相互矛盾的結果，合二為一，既提高考核效率，又能使考核結果真正落實。

二、結合中可能存在的問題

（一）對標指標的準確性、可行性將影響全面預算考核基礎和企業的實施效果

由于煤炭企業各礦井之間開采方式、地質環境、賦存條件、人員素質等都存在不同的差異，確定的指標可能會與實際情況發生偏差，如將這些指標作為預算指標并納入考核體系，將會影響全面預算的執行效果、打擊各層級人員的信心，最終導致預算目標無法實現、企業戰略目標落空。

（二）全面預算管理將直接影響到結合的有效性

全面預算管理基礎扎實也就意味著有先進的管理意識、健全的管理機構、完善的管理制度、強大的信息系統，而這些因素的好壞直接影響對標管理融入全面預算管理的可行性和結合的效果。

（三）對標管理和全面預算管理缺乏持續長效實施的運行機制，短期行為較嚴重

有的企業未深入研究單位內部不同條件，使用統一標準（一般直接以年度預算數據為準）對各單位進行管理并考核兌現，最終由于指標嚴重背離各單位實際被迫終止對標管理；有的企業由于內部管理基礎不夠完善，使全面預算管理無法深入到連隊（班組），同時影響連隊（班組）對標指標的確定和對比，最終使對標管理無法持續實施。

三、對標管理與全面預算管理有機結合的措施

（一）企業領導和管理者應建立完善的組織機構和管理制度

優化組織體系，建立公司、礦、連隊、班組四級預算、對標流程，規范優化科室職能，各項業務歸口管理，減少中間環節，進一步促進預算、對標管理工作的科學化、精細化、規范化。

1. 建立公司、礦兩級全面預算管理委員會，下設預算管理辦公室，辦公室應包含預算管理和對標管理相關的所有職能部門、礦井、連隊、班組，各個層級應有管理牽頭部門或專職負責人員，如公司層級管理牽頭部門應設在財務部，而其他相關職能部門應有專人負責對標和預算工作且絕對服從財務部的管理意見；礦井、連隊、班組設立專職負責人員，對指標和預算指標及時跟蹤。

2. 建立完善的管理制度。企業必須建立一整套與預算管理和對標管理相關的制度，包括基本制度、具體制度、考核獎懲制度?；局贫戎斜仨毭鞔_管理機構各層級的具體工作內容和責任、各項指標確定的原則、具體管理流程等。工作內容中必須規定相互重疊的對標管理工作與預算管理工作由同一部門、同一層級完成，如原煤產量是煤炭企業全面預算的起點，同時也是對標的重要指標之一，公司層級的生產部門就應根據先進企業的產量并結合本公司的生產條件等確定預算目標，礦井、連隊、班組則根據公司確定的產量目標再逐層分解。

（二）完善公司的對標指標體系并與預算指標相互融合

1. 對標指標體系應分兩個層面：一是公司層面的對標指標體系，即選擇在本行業中具有相當優勢企業的相關指標為參照，結合本企業戰略目標，形成公司的總體預算目標；二是礦井以下層面的內部對標指標體系，即在煤炭企業內部各部門、各基層單位甚至各連隊、班組內“評先選優”，將有代表性的先進單位的各項技術指標數據、對標管理指標數據進行匯總、排序，找出其中的“最佳指標”，然后對這些“最佳指標”的實施過程進行詳盡的分析、總結，使之量化成新的工作標準并將之作為煤炭企業內部的對標對象。

2. 對標具體指標的確定。一是煤炭企業要圍繞安全管理、經營管理、生產管理、質量管理、人力資源管理等系統建立指標體系，確定的具體指標要包含綜合指標和經濟技術指標，既要有反映結果的指標，又要有反映過程的指標，既要有主要指標，又要有輔助指標。二是必須建立科學可行的對標指標，避免集團所屬各公司（礦井）使用同一對標標準，且應注重實物消耗量對標分析。因煤炭生產的一個突出特點是生產過程中的資源消耗不構成產品實體，并且安全質量要求對生產有很強的約束限制，因此在設計指標體系時，應以實物消耗為主，重點分析生產過程中各個作業環節的實物消耗，盡量減少價值變動對分析結果的影響，提高煤炭企業成本管理的實用性和可操作性。

（三）健全信息化系統

借助預算、對標信息化管理平臺，實現預算和對標數據采集、數據填報、數據分析、數據追溯等一體的信息化管理模式，既提高預算編制的效率和準確性，又能提高對標管理的質量和效率。首先，必須建立符合企業實際的全面預算管理信息化系統，同時加入對標管理元素，使所有預算指標既有預算值又加入標桿單位的對標值。其次，在全面預算管理信息化系統中還需單獨建立對標指標統計數據庫。數據庫應將各類相關指標的歷史最優值、設計值、平均值、先進值錄入系統，按照業務性質和范圍對各項指標進行分類統計并隨時補充完善，由各部門根據管理的需要從不同角度進行篩選和歸集，建立與自身業務相關的指標體系和指標統計數據庫。最后，應充分運用網絡資源和系統應用平臺，實現信息共享，增加信息獲取量，提高數據分析的準確性和及時性，運用圖標表示、預警提示等功能，為領導決策提供簡捷實用的信息支持。

（四）實施嚴格的過程控制和考核機制

及時跟蹤反饋預算管理和對標管理的實施情況，通過考核提高各層級人員的積極性，最后達到管理目標。一是在做好全面預算管理的基礎上，重點做好各項指標的橫向與縱向對標。堅持把對標管理工作納入經濟活動分析中，使之制度化、規范化，通過“對照標桿找差距，精細分析定措施”，及時發現管理工作中存在的薄弱環節和差距并及時進行整改、反饋。二是嚴格考核。制定科學可行的考核標準并與企業制定的預算和對標指標體系相配比，嚴格按照考核制度進行獎懲，落實到位。

（五）保證對標管理和全面預算管理結合的持續性

企業經營管理水平直接決定著企業發展水平，任何管理方法都不是短期內就能帶來效益的，必須經過長期的沉淀最終形成企業管理文化，才能持續發揮作用，且能適應不斷變化的內外部環境。為將兩者的結合持續下去，必須要做到以下幾點。一是每年編制預算時應結合企業實際、內外部環境變化相應調整對標指標。二是及時對兩者結合的結果進行評估調整，持續改進提高。通過內部政策調整、績效考評、完善制度等進一步規范和激勵約束，建立起節支增效的長效機制，促進管理目標不斷向最優方向發展。

總之，煤炭企業只有更好地運用對標管理和全面預算管理這兩種管理方法，并將這兩者緊密結合起來，通過管理創新和管理資源整合，進一步提高各項管理方法的管理效能，才能不斷提升企業競爭力，以度過煤炭企業的“嚴冬期”。

參考文獻：

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（作者單位：湖南黑金時代股份有限公司財務部）