現代企業中知識型員工有效激勵淺析

張濤

摘要：在當今知識經濟時代，知識型員工已成為組織發展和成功的關鍵。對知識型員工實施有效的激勵，最大程度的發揮其主動性和創造性，是現代企業的發展關鍵所在。本文將針對知識型員工進行詳盡分析，根據相關的原則，提出了一些具體的方法。

關鍵詞：知識型員工；激勵策略；薪酬戰略

一、知識型員工及激勵機制概述

（一）知識型員工的概述

1、知識型員工的定義?！爸R工人”的概念是由美國著名的管理學家彼得·德魯克首先提出的，主要指“誰掌握了運用符號和概念，并利用知識或信息工作的人?！碑敃r的“知識工人”指的是經理或執行經理。隨著社會的發展，知識型員工的概念由原來特指的經理擴大到如今的普通白領?，F在的知識型員工一般都從事生產，創造，知識的活動，為單位（或組織）的推廣和應用帶來知識資本增值，并且以此來作為自己職業的人員。

2、知識型員工的特點

（1）具有一定的專業特長和較高的個人素質。如今的知識型員工大多受過系統專業的教育，而且有著廣闊的視野，較強的學習能力以及求知欲，他們中的一些人掌握的知識，創新技能，對于企業的生存和發展起著至關重要的作用。

（2）具有獨特的個性并且蔑視權勢 。知識型員工大多有著獨特的個性，并且由于其掌握著的專業知識和特殊技能，對公司的經營和發展起著決定性的作用，因此，他們不會趨炎附勢，懼怕權勢。

（3）具有較高的自主性和創造性。知識型員工從事的工作大多具有創造性，所以，一個高度自主，寬松的工作環境對發揮他們的創造力而言是有積極作用的，相對于簡單機械的體力勞動而言，他們更注重自我管理和引導。

（4）具有實現自我價值的強烈需要。對于知識型員工，他們需求點在于個人的發展成就和需要，體現自身價值，他們渴望通過具有挑戰性和創造性的工作來展現個人才智，實現自我價值。

（5）具有較強的流動性和流動意愿。企業所屬行業發展現狀、前景、規模以及地位的影響對知識型員工的發展是有很大影響的。如果企業或是個人的發展前景難以看到，知識型員工就會選擇離開。

（二）激勵機制概述

1、激勵機制的定義。激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。

2、如何建立和實施激勵機制

（1）目標設置。讓完成目標的人參與設置具體的有挑戰性并且可實現性的目標，并明確該目標的社會價值與個人利益之間的關系，并對目標的進展程度做及時客觀的反饋信息。目標的設定應該符合員工的興趣，而且要有一定的挑戰性。員工目標明確，感到自己在團隊中是有用的人，他才愿意在團隊長期的工作。

（2）制定計劃。通過制定的總體目標細分到個人，做好組織準備工作和個人計劃，并階段性的對其過程進行評定。

（3）企業文化。企業文化要符合企業的自身特點，同時得到知識型員工的認可，成為他們個人價值觀的導向，只有這樣他們才會把企業目標當做自己的個人目標，企業長遠的發展才會有源源不斷的動力。

二、激勵知識型員工原因及存在問題

（一）為什么要激勵知識型員工

1、知識型員工是企業的核心競爭力。企業的知識型員工通常掌握著企業的一些核心技術或技能，而這些核心技術和技能恰恰是一個公司核心競爭力的體現。如果因為知識型員工的離職，造成核心競爭力的缺失，對于公司而言無疑是巨大的損失。

2、知識型員工是企業凝聚力的核心。知識型員工通常是企業的核心，一般其他的工作人員的工作內容都會圍繞他們而展開，他們是公司正常運作的前提，一旦知識型員工離職，會導致其他工作人員的工作無法順利開展，甚至使整個企業處于癱瘓狀態，像一盤散沙。

3、知識型員工是公司人力資源成本的一部分。企業在招聘知識型員工之前要花費大量的人力物力，有的企業會對其進行進一步的專業培訓，以使其可以更快的融入工作之中，在這個階段耗費的大量精力對于整個公司而言，是無法計量的。一旦知識型員工離職，那這些隱性成本會嚴重損傷公司的元氣。

（二）知識型員工的激勵因素實證研究

1、瑪漢 坦姆仆模型。美國著名知識管理學家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發現，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業務成就”分別占據了33.74%、30.51%、28.69%的權重，而“金錢財富”僅占7.07%。

2、安盛咨詢公司的知識型員工激勵模型。安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院經過三年的合作研究，分析了澳大利亞，美國和日本多個行業的858名員工（其中包括160名知識型員工）后列出了知識型員工的激勵因素，名列前5位的激勵因素分別是：報酬，工作的性質，提升，與同事的關系，影響決策。

通過上述的實證結果，我們不難找出一個共性：對于知識型員工而言，他們更看重的是自由的成長空間和自我價值的實現。對于企業而言，滿足知識型員工的訴求，提高知識型員工忠誠度是關注的重點。

（三）我國知識型員工激勵存在的問題

在我國，由于一些激勵理論基本都來至于西方，而且我國自身的一些激勵理論也不完善，導致盲目的借鑒西方的激勵模式，而未考慮國內實際情況與員工自身需求，因此出現了諸多問題，現將其列舉如下：

1、缺乏完善的評價體系。對于知識型員工的工作成果，由于其表現形式多為某種思想，創新，管理思維，技術發明等，而且，許多成果通常是通過通過團隊的協同合作來完成的，一般的經濟指標無法準確衡量，所以，其工作成果難以直接的做出測量和評價。由于工作環境存在不確定性和多變性，傳統意義上的操作規程對知識型員工來說也不適用，同時，也找不出一整套固定的流程和步驟來對其進行約束，所以，其過程缺乏有效的監督和控制。

2、企業文化建設滯后。好的企業文化是一個企業核心價值觀的體現。然而，在我國很多企業的文化建設都存在問題，有的企業直接以某個同類公司的企業文化作為模板，經過簡單的改動，就稱之為自身企業文化，有的小型企業甚至無企業文化可言，而這些，顯然無法讓知識型員工對企業有認同感和歸屬感。如果員工都不認同企業的文化，那還談何激勵？

3、忽視員工自身需求。知識型員工傾適合在寬松、高度自主的工作環境中工作，這樣能夠激發他們的創造性，然而很多企業缺乏與員工間的溝通交流，而且對知識型員工行為的指導過于頻繁，監督過于細致，甚至采用行政命令的方式強制性地發布指令，這樣極大的打擊了員工的積極性，扼殺了他們的創造性，不僅使其工作熱情減退，而且降低了工作效率。

4、晉升渠道阻力重重。在國內，特別是受中國傳統觀念的諸多影響，有著濃厚的官本位情節，有的公司用人唯親，特別是公司重要職務，基本上都是公司老總的一些親戚朋友，所以，知識型員工如果想晉升，基本困難重重。

5、激勵方法單。很多企業認為，給予足夠高的薪資報酬或是 給予其一定的權利，就會吸引優秀的知識型員工為企業效力。這種忽略知識型員工精神需求的做法，無疑是對企業不利的，試想一下，如果企業由于效益下降，其能給予知識型員工的報酬也會相應減少，當知識型員工的高物質需求無法得到繼續滿足的時候，他們基本上就會有離開的想法。

三、知識型員工激勵原則和方法分析

（一）知識型員工的激勵原則

1、明確性原則。明確需要做什么以及應該怎么做，明確了解相關的獎懲制度和激勵指標。

2、時效性原則。激勵的及時性很重要，知識型員工的積極性和創造性是通過激勵來實現的。

3、按需激勵原則。對于知識型員工的激勵，他們更看重的是個人的發展，更愿意從事具有挑戰性的工作，這樣的工作可以帶給他們成就感和滿足感。

4、尊重公平合理原則。對于知識型員工的激勵，適當的獎懲制度是必要的，同時要做到公平公正。對于物質激勵的度也應適量。

5、物質激勵和精神激勵相結合原則。以物質激勵為主，精神激勵為輔。

6、正激勵與負激勵相結合。知識型的員工，獎勵是有必要的，但如果處理失誤，也應該有相應的處罰措施與之對應。

（二）知識型員工激勵方法

1、人盡其長，通過輪崗找到其合適的定位。有這么一個案例：張三是某重點大學畢業的雙學士，并且取得了注冊會計師資格證，進入銀行后被分配到柜臺工作，每天按部就班，辦理業務，賬平表等，感到工作沉悶無聊，不久領導安排制定相關業務管理規章的工作任務，要求一周內完成，結果一周后上交的材料不符合領導要求，被訓斥責備，在張三看來，該要求一周完成的工作至少要一個月的時間，于是憤憤離職。

針對于張三這一類的知識型員工，我們可以首先對其實施員工內部流動制度。讓其根據自己的興趣愛好以及特長不定期改變自己的工作崗位，一方面可以經常保持新鮮感，增強和發揮其業務能力；另一方面有助于了解團隊工作更多的環節，建立一種有益于整體的觀念，特別是可以使人為的不當工作安排得到糾正，最大程度的優化配置人力資源。

某國際知名外資企業，對于定位不清楚的新員工，企業會讓其在公司的各個部門學習一段時間，之后會通過測試和個人需求將其安排到適合的崗位上，該做法的好處是避免了人才人的浪費，讓每個人都可以足夠的了解自己，知道什么適合自己，最大限度的挖掘每個員工身上的潛能，以此來使企業獲得最大的收益。目前，像國內的一些大型IT企業如：中興，華為也是采用這種做法。

2、保證激勵的時效性。對于知識型員工的激勵，時效性是必要的。如果滯后的激勵，在一定程度上會打擊他們對工作的積極性，長此以往下去，不僅會使知識型員工的工作效率大打折扣，而且會使其對公司失去信心，甚至會離開公司。

3、采納建議。對于知識型員工而言，與其告訴他們應該怎么做，不如讓他們提出自己的建議與想法。對于這一點，某日系汽車公司做的很好，該公司總經理對其員工提出了 “動腦筋創新”的想法，大大調動了員工的積極性，充分讓員工感受到自己是企業的一分子。該經理根據這一想法做出了相應的規章制度，并將建議箱設到員工一眼就可以看到的各個角落，建議的范圍包括機械儀器的發明制造、作業程序的改進完善、材料消耗的評估節省等。建議箱的設置讓知識型員工找到了創新的樂趣，既使他們的能力得到了充分的發揮，又可以提升他們的滿足感，也讓領導們對于工作中存在的問題也有了一定的了解。

4、采取彈性工作制度。與傳統的固定上下班時間不同，彈性工作制度可以讓員工根據自身的實際情況合理選擇上下班時間。彈性工作制由于具備工作地點的不固定性和工作時間的伸縮性的特點，使得知識型員工有更多的自主權，有利于提高知識型員工的滿意度。

某高新技術企業就對該彈性工作制度做了一個試驗，該公司知識型員工占公司總人數的72%，公司將這些知識型員工分為A和B兩組，A組員工采用傳統的工作時間做C項目，B組員工采用彈性工作制做C項目。經過一周的時間，測試組分別針對該項目的完成情況作了統計，結果發現A組工作人員的完成進度明顯低于B組工作人員，而且B組的精神狀態要明顯強于A組人員。此案例并不能說明彈性工作制度對所有企業的知識型員工都適用，但在一定程度上表明，對于某些企業的知識型員工而言，合理的彈性工作制度是有必要的，這樣不僅可以使知識型員工的積極性得到提高，而且會增強對企業的責任感與歸屬感。

5、以人為本。香港某公司始終堅持“以人為本”的管理理念。該公司為了引導其員工尋找和感受工作的滿足感，采取了如下幾種措施：

（1）每周在各部門隨機選取一些員工坐在一起，相互溝通交流，討論工作和生活中遇到的一些問題，并共同制定解決方案。這樣做不僅能增進各部門之間的了解，而且可以帶來思維的碰撞，更能有效地激發員工的專長與潛能。

（2）每月都會組織公司員工一起進行戶外拓展，如：攀巖，羽毛球比賽，接力賽跑等等活動。一方面，增強員工的體質：另一方面，通過此類活動可以鍛煉員工之間的凝聚力和團結性，此類具有挑戰性的活動甚至可以讓員工將自身的創造力得到最大化的發揮。

（3）對于知識型員工而言，只做到上述兩點顯然不夠。該公司通過定期與員工談心，及時了解他們內心的想法，對于定位不清的員工，會對其做相應的引導并在后期根據其優缺點為其制定一份適合的職業規劃。

6、尊重與信任。某知名手機公司在創辦之初就將以人為本、尊重個人、發揮人的潛能、實現個人價值與企業的發展聯系在一起，作為一種企業文化，深深的植根于每個員工心中，形成了一種員工與企業相互尊重的文化氛圍，為員工創造了良好的工作環境。該公司認為尊重員工首先要肯定其個人價值、并讓員工覺得企業對他們有足夠的信賴，滿足員工一些基本的要求，只有這樣才會創造一種和諧的工作氛圍。

由此不難看出，尊重與信任的重要性。知識型員工特別看重他人、組織及社會對自己的評價。相對于普通員工而言，他們更加希望自己的才能得到充分發揮，強烈渴望得到他人對自己能力的肯定，也正因為這樣，在組織評價和自我評價不一致的時候，知識型員工往往會由于內心的挫敗感等心理波動離開企業。

7、嘗試全面薪酬戰略。如今知識經濟時代，僅靠簡單的收入分配已經解決不了員工的薪酬問題。近年來，為了讓員工切實感覺到自己是企業實實在在的主人而非過客，吸引和留住一些一流的知識型人才，滿足知識型員工的薪酬需求，目前發達國家普遍推行一種稱為“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠诘男匠辍敝饕富竟べY；“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的一些隱性福利待遇等，比如，：車補，餐補，過節禮品，培訓機會，晉升渠道，出國旅游，帶薪休假，良好的工作環境等等。

保潔公司為了吸引和留住優秀人才，其為員工提供的福利薪酬待遇，在同行業中屬于佼佼者。保潔公司在2003年的新雇員的薪酬針對本科生，稅前4700元；研究生，稅前5200元；博士生，稅前7500元。每月1500的住房補貼，800元的交通補貼，每年發13到14個月的工資，除了五險以外，保潔公司還有自己的醫療保障。不僅如此，保潔公司每年有14個公休假日。按照在公司的時間長短，每天還有不同數量的工作休假，1到5年的是10天，或者是最多17天的探親假。

四、結語

知識型員工是企業最為寶貴的財富，知識型員工對于企業的長遠發展起著至關重要的作用，所以企業應充分了解知識型員工在自我價值實現方面的強烈需求，有獨特的個性，較高的自主性和創造性等特點，并根據按需激勵，尊重公平合理，物資激勵和精神激勵相結合等原則，給予其充分的尊重與信任，充分授權，并重視其職業生涯的發展與培訓，提升其對企業的滿意度，認可度及忠誠度，并最大限度的發揮他們的創造力，使其獲得成就感和滿足感，對企業產生歸屬感和依賴感，最終實現企業的發展和個人成長的雙贏。

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