實行績效考核，獎金一級分配確保醫院提質降耗良性發展

李景福+李冬巖

摘要：醫院如果想在激烈的醫療市場競爭中求得生存與發展，就必須建立能夠與市場經濟相適應、充滿生機與活力的運行機制。我院從2009年開始嘗試，在不斷的探索實踐中，通過實行績效考核，獎金一級分配，使醫院整體實力得到了大幅度提升。

關鍵詞：醫院 ?成本控制 ?DRG管理 ?醫療質量

一、醫院實行以DRG管理為核心的綜合績效考核

（一）醫院為什么要進行績效考核及分配制度改革

1、不同獎金分配模式的局限性

收支結余分成模式直觀、操作性強，一定程度上反映出科室的勞動價值。但也有其局限性。

工作數量考核模式激勵了工作量的提升，但是由于醫務人員關注增加工作量，有時可能會淡化醫療質量，忽略對成本的控制，導致不必要浪費。

建立在綜合績效考核結果上的獎金分配對提高醫院管理水平、提升服務態度、提高醫療質量、減少病人費用具有積極作用，相對于以上兩種模式較大程度地克服了考核的單一性、片面性，體現了醫院乃至科室綜合運行效率。我院在不斷考核實踐中逐漸摸索出一條適應國家醫改方向，符合醫院發展要求的綜合績效考核模式。

2、選擇綜合績效考核的意義

綜合績效考核可以從服務效率、經濟效率、服務質量三方面反映醫院整體管理水平。

綜合績效考核運用不同的考核方法，通過權重的設計體現醫院目標導向。

綜合績效考核模式下的獎金分配可以充分調動職工積極性，這種激勵手段需要與時俱進，對不同的獎金分配方案權衡利弊得失，選擇最優模式。

（二）綜合績效考核方案設計應考慮的問題

醫院的科室和崗位繁多，不同科室不同的崗位考核方法及考核指標的選擇應不同。例如：手術項目的獎金系數應按照手術級別分別設定;DRG指標考核結果應參照疾病分組情況給予評價;次均費用指標應考慮患者醫保、農合、干部保健身份制定控費標準等等。

獎金分配制度是兩級分配還是一級分配。兩級分配是醫院首先對科室或專業組進行獎金分配，科室或專業組再根據每個人的獎金系數分給個人，這種存在多年的獎金分配形式在部分科室主任那里形成了“大鍋飯”，各個崗位的工作人員所創造的勞動價值是不同的，但科室主任只能依靠對員工的主觀印象來彌補個人勞動量信息不完全的缺陷。一級分配是醫院根據每名員工的工作質量、數量等多方面完成情況，結合他的崗位價值進行獎金分配的一種形式，醫院對個人的考核一部分依靠定量的數據一部分依靠崗位價值評估，這種短板管理方式可以讓職工明確知曉醫院相關政策、以及具體工作目標。

綜合績效考核體系設計及指標選取均應體現醫院核心工作的目標導向。綜合績效考核指標應采取定量指標和定性指標相結合，工作效率指標和質控指標相結合的模式，考核的維度及方法應符合醫院實際工作需要。

（三）我院綜合績效考核體系框架

1、設計思路

注重社會效益，堅持以病人為中心，必須把落實公立醫院改革、承擔政府指令性任務、以及提高群眾滿意度做為工作重點。

提高醫療質量、保證醫療安全，績效管理的重心就是建立醫療質量的考核體系，在鼓勵新技術、新項目開展應用的基礎上，既包括醫療質量的檢查、考核、評價、反饋和監督，又包括保障患者安全建立的相關制度和評估系統及醫療安全領域的管理。

保障人才培養工作廣泛深入的開展和重點提升，人才隊伍素質能力的高端建設是醫院發展的根基和立足之本，在科研、學術交流、重點?？?、行業領軍人才、業務骨干等方面，一定要發揮好績效考核必要的激勵保障作用。

提高運營效率，提升醫院內部管理水平。

合理控制醫療費用。

2、指標篩選原則

突出發展與服務重點，有效發揮導向和監控作用，以獲取最佳績效，從而實現醫院的可持續發展，突出公立醫院的社會效益。

客觀、兼顧科系共性、通用、具有可操作性。

可比性、系統性的原則 。

科學性原則。

獨立性原則。

選入指標體系的各項指標都應該具有獨立的信息，相互不能代替。

3、具體方案

醫院各專業組實行月績效與年績效相結合考評管理模式，采取工作質量與工作數量一并核算到醫生個人、在月末、年末“背靠背”直接發放到醫生個人的管理辦法，打破診治中心內各專業組平均分配的“大鍋飯”做法，突出診治中心主任的管理權限。我們采用平衡計分卡與KPI關鍵績效指標相結合的考核辦法，開展以充分激勵為核心，以快速約束為手段的績效管理，以考核過程清楚明晰，考核結果自己與自己前期比較的實踐方式，努力提高醫院核心競爭力，協助醫院達成戰略目標。

借助電子病歷為核心的信息系統提供的詳實、可靠數據來源。

績效考核指標的選取。

在指導性KPI的選取上，我們按照醫院重點工作目標的要求，22%的高比例權重賦予了DRG相關指標，具體考核辦法即：醫院根據同一專業內診治疾病的共同之處，按照科系歷史數據的完成情況制定DRG質量指標的基準數值，并以此作為考核標準，依據考核內容參照指標類別對專業組指標完成情況給予分段加分或減分，并以此結果發放獎金數額。同時，充分考慮手術患者所需高值耗材對次均費用的影響因素，在診治中心內單獨設立不含高值耗材的次均費用考核標準。

我們實行多部門參與的綜合績效考核，每個部們均有各自的考核指標及考核辦法。

二、逐步完善績效考核模式，實行全員獎金一級分配

（一）醫院現行績效考核方案實踐效果

通過實行獎金一級分配，極大的調動了職工積極性，這種分配方式充分的體現了多勞多得，優勞優得，解決了干多干少一個樣、干好干壞一個樣，此舉得到了絕大部分醫生的認同。獎金一級分配在注重醫院長遠發展的人才培養、醫療質量與醫療安全、科學研究等方面發揮了積極的促進作用。

（二）醫院現行績效考評體系優點

超越收支核算，避免誘導醫務人員的逐利行為。

以信息化為基礎，指標科學、精細，數據客觀、準確。

從科室實際情況出發，體現效率優先、兼顧公平。

權利責任明確，有助于科主任、專業組長的管理。

提高醫院整體效率，有效縮短患者等待時間。

人才梯隊建設得到優化，保證新技術、新項目的順利開展，促進醫院服務的有效提升。

（三）下一步拓展方向

醫院將在護理垂直管理、護理績效獨立發放的基礎上，依據護理能及管理的崗位評價系數，對護理人員實行獎金一級分配。

醫院將使用量表進行機關職能科室崗位評價參與績效考核，在崗位評價中體現出科室崗位勞動量的大與小。

績效考核擴展延伸與管理者能力提升

隨著考核深入，DRG醫療質量指標將代替更多的KPI。

對醫院信息化建設的要求日益提高。

要求醫院管理人員進行科學化、精細化的管理。

管理人員必須具備對各臨床醫技科室進行SWOT分析的能力，并不斷發掘新的KPI。

管理者必須對財務風險有足夠的識別和把控能力。

三、多維度績效考核與獎金分配、次均費用、成本控制關系

多維度績效考核與獎金分配，我院通過建立綜合績效考核評價體系，向促進高難技術和特色?？扑教嵘约凹蔽Ｖ匕Y崗位傾斜，促進醫院的管理更上一個新的臺階。

多維度績效考核與患者次均費用。

多維度績效考核與成本控制，成本控制的最終目標是降低醫院的運營成本，綜合績效考核是通過對醫德醫風、醫護質量、運營效率、成本控制等指標完成情況進行評價并持續改進的一種有效地管理模式。

參考文獻：

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