何享健的集權與分權管理思想研究

· 謝平芳

何享健的集權與分權管理思想研究

· 謝平芳

本研究探討了中國企業發展至今，普遍面臨的關于集權與分權的權力結構與分配問題。當前企業的分權實踐與理論中的理想情況存在較大出入，在集權與分權這兩個極端中找到平衡點是很多企業管理者面對的難題?；仡欀袊駹I企業的發展，何享健及其創立的美的集團的集權與分權制度體系是目前最為完整和成熟的典范之一，而已有的研究對集權與分權制度的研究較少，尤其是缺乏對企業案例的翔實和全面的分析?；诖?，本研究分析何享健卓越而成熟的權力分配思想，得出以下結論：一是何享健的集權與分權思想可以歸納為中心追隨模式與局部自治模式并存；二是通過《分權手冊》明確規定各層級的權力歸屬，在放權與監管之間實現動態平衡；三是集權與分權的制度體系離不開一支高素質的職業經理人隊伍。最后，在此基礎上為中國企業的集權與分權制度體系設計提供借鑒。

集權與分權 職業經理人制度 管理思想 何享健 美的集團

一、引言

隨著企業的不斷發展，很多企業的規模從中小型轉變為大中型乃至超巨型企業，企業的組織層級和管理模式也相應地發生了轉變。在這個過程中，企業的權力結構、權力分配成為了經營管理過程中不可忽視的關鍵。權力結構、權力分配與利益分配的關系密切（陳國權、黃振威，2011），企業選擇采用集權管理模式、分權管理模式還是集權與分權相結合的管理模式將對其運行效率帶來非常大的影響（李福華、方寶金，2001）。

從理論上說，根據知識和信息傳遞的成本，小企業中的層級和崗位較少，知識和信息的傳遞成本較低，因此可以采用集權制度（Jensen & Meckling，1992）；同時，小企業的產品種類較少、市場環境較穩定，管理者不需要處理大量信息，集權對企業經營效率和效果更加有利（張維迎，2000）。反之，知識和信息傳遞成本較高、企業產品品類眾多、市場環境波動較大、管理過程較為復雜的大企業采用分權模式則更為有利。然而，實際上企業決定實行何種權力結構與權力分配模式在一定程度上受到企業領導者的主觀意愿影響，而非完全由企業規模等客觀因素決定。因此，我國企業所采用的權力結構與權力分配模式復雜多樣，相應地在市場中和行業內的表現也非常不同。

通過文獻回顧，我們發現，對企業集權與分權管理的研究較少，尤其是將理論研究與實際情況相結合的案例研究很少?；诖?，本文以集權與分權管理思想較為成熟的美的集團創始人何享健為例，研究和闡釋了其對美的集團權力結構和權力分配的運作。選擇何享健及其創立的美的集團為案例研究對象的原因在于，一是美的的集權與分權制度體系較為成熟，二是作為中國大型家電企業集團，美的的運營效率和企業績效都位于行業前列，具有較高的參考和借鑒價值。本文主要研究兩個問題：一是美的的權力結構與權力分配模式反映了何享健的哪些集權與分權思想？二是何享健為美的集權與分權機制設計了哪些制度保障？

二、集權與分權理論

1.集權與分權制度的涵義

集權是指管理層的決策權集中在組織中的較高層次，分權是指管理層的決策權分散在組織中的較低層次。組織中的集權和分權必然會在決策制定的過程中體現出來，不可能脫離決策制定的過程而孤立地存在。一般來說，絕對的集權或分權都對組織的健康和長遠發展有不利影響。在集權模式下，某個個人或團體負責制定企業內部的所有戰略規劃、投融資規劃、利潤分配、生產銷售活動、人力資源管理等決策；在分權模式下，各個子單元得到中央授權，可以在中央的管控之下自行決定上述領域中的產品生產和銷售、技術創新、成本核算、人員管理等重大決策（李睿，2000）。

2.集權與分權制度的類型

集權與分權的關系不是絕對的，在對組織的管理中，通常既有集權管理又有分權管理，采用集權與分權管理相結合的模式，一般不會出現絕對的集權與絕對的分權。關鍵是如何把握好集權與分權管理的程度，即如何安排好權力結構和權力分配的模式。權力過于集中時，會導致獨裁、專制、武斷、領導者意志的產生；權力過于分散時，則又會導致團體目標不一致、組織一盤散沙、人心不穩、管理混亂等問題（朱傳杰，2000）。

按照權力的集中程度由高到低排序，可以將集權與分權模式歸為中心追隨模式、最優接受模式、漸進接受模式和局部自治模式（陶厚永等，2008）。在中心追隨模式下，權力高度集中與統一。某個個體或團體處于權力結構的中心位置，可以做出支配他人的決策，權力向中心位置集聚，受支配的個人和團體必須輔助和圍繞中心完成工作。在最優接受模式下，權力也向中心位置集聚，但是處于中心位置的個人或團體是可以改變的。組織的權力中心不是天生的或固有的，而是組織中的各團隊相互競爭的結果，因此，權力集聚的方向是動態改變的。在漸進接受模式下，雖然某個個體或團體依然處于權力結構的中心位置，但對其他個人和團體不再擁有絕對支配權，只擁有相對支配權，組織中的集權程度進一步下降，其他個人和團體有選擇地執行中央的命令。在局部自治模式下，組織的集權程度最低。此時，組織中已經沒有處于中心位置的個人或團體，各個團隊形成各個小中心，實行局部自治模式。

三、何享健的集權與分權思想

美的集團的權力體系被業界認為是中國企業最成功的典范之一，何享健則被認為是中國最敢授權、最會分配權力的企業家之一。何享健最為核心、最具影響力的思想是其權力分配機制，體現了集權與分權的完整配合，最大化地激發了集團各方面的活力。

（一）集權與分權思想的來源

美的最早是何享健帶領農村的一班子人在廣東順德地區創建的一家鄉鎮企業。在經營過程中，美的的業務從生產汽車零部件、電風扇轉變為制造空調，并成為了中國第一家上市的鄉鎮企業。此時的美的采用是的集權管理模式，由何享健決定企業的重大決策事項。在上市之后的幾年高速發展期，隨著企業規模的擴大，主營產品品類的拓展，這種集權管理模式越來越不適應企業發展，最初創業團隊的素質也遭遇到了瓶頸。因此，美的在1996到1997年的兩年時間里遭遇到了巨大的困難，銷售收入下降，應收賬款回款慢，拖欠員工工資成為家常便飯。而何享健在幾乎所有重大決策上都親自過問，造成了處理不完的工作和極大的管理壓力，但企業的管理效率依舊得不到提升。他發現，現在美的的主要管理障礙在于高度集權的管理模式，權力分配和權力結構急需做出轉變。

1996年下半年，美的集團總部開始研究和籌劃權力分配和權力結構改革的問題，決定實施事業部制度的改革。1997年，美的成立了空調事業部、風扇事業部、電飯煲事業部、小家電事業部以及房產事業部等幾大事業部，完成了事業部制度的改革。建立之后的事業部擁有自己的經營管理團隊，負責各自事業部的研發、采購、生產、銷售等經營活動。然而，經營權和管理權下放后，新的管理問題出現了。如何保證各事業部遵循集團總部的戰略規劃呢？如何在對事業部進行有效管控的同時，為其營造良好的經營環境呢？

在事業部制度下，對于如何來分配集團總部與各子單位之間的權責關系，美的集團制訂了第一版《美的集團主要業務分權規范手冊》（以下簡稱“分權手冊”）。經過半年多的試運行，在收集各方面的建議后，對《分權手冊》進行了詳細的修訂，并于1998年以正式文件的形式下發執行，從此奠定了美的集團權力結構與權力分配的基石。隨著美的集團的迅速發展，2005年又建立了包括制冷集團、日電集團、機電集團及房產集團在內的二級產業集團，分權體系又相應地進行了修訂、擴展和細化，從而形成了更為完善的權力分配體系。到了2012年，隨著集團與二級集團并存產生了諸多管理問題，美的集團在整體上市前取消了二級集團的設置，以使得集權與分權體系下的職權定位更加清晰，管理更加高效。

（二）《美的集團主要業務分權規范手冊》

如何把握好集權與分權的程度，做到有序地放權，是企業管理者必須面對的難題。為了解決這個難題，從1998年開始，何享健創造性地推出了《分權手冊》，以書面形式明確規定了集團、事業部、子公司和各職能部門在經營管理中享有的權力和承擔的責任。美的集團《分權手冊》分為戰略管理、經營管理（經營計劃、組織與流程、目標管理、文件與制度）、投資管理、財務管理（預算與決策、付款報銷、資金管理、資產管理、五項費用及其他）、品質管理、營銷管理、人力資源管理（制度與規范、人力資源規劃與招聘、培訓管理、人事績效考評、人事異動管理、薪資管理）、技術開發、生產制造、審計監察、公關宣傳、行政后勤、對外合同以及其它等十四大類共200多條對涉及經營、管理的各項工作決策權限等方面的詳細規定，將提案、審核、會簽、審批、備案的權力分配到集團、事業部、子公司以及各個職能部門。

不論集團處于何種規模和發展水平，其分權體系總的指導思想始終遵循著何享健于1998年定下的“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”這十六字方針（馮悅，2011）?！斗謾嗍謨浴返膬热菘蓺w納為“一個結合，七個放開，三個強化，四個管住”?！耙粋€結合”，即集權與分權相結合，權力、責任與義務相互統一；“七個放開”，即各個子單元得到集團授權，擁有基層機構設置、基層人事安排（包括干部、普通員工和專業技術人員）、計劃內和計劃外預算開支、計劃內生產項目投資、采購、生產和銷售等方面的決策權；“三個強化”，即強化預算管理、強化考核評估和強化審計監督；“四個管控”，即管住戰略目標、管住資產、管住政策、管住各事業部和分公司的高管和財務人員。

（三）集權與分權的制度體系

何享健曾說過：“管理企業的最大難題就是放權。如果不放權，企業將面臨規模限制；如果放權后收不住，企業將會面臨失控。所以必須依靠企業制度和管理流程去控制，拿捏好權力集中和分配的度?！泵赖募瘓F的經營管理機制內容包括很多方面，例如企業戰略制定機制、治理機制、創新機制、激勵機制、變革機制等，這些機制都為美的的權力結構和權力分配模式提供了保障（楊雷，2005）。

1. 集團總部集權

在美的戰略規劃、財務管理、人力資源管理以及審計監察等較為關鍵的職權領域，集團依然擁有絕對的權力。在戰略管理上，企業的經營理念與經營方針、年度經營規劃、經營目標和責任方案、年度整體管理方案等由集團統一制定，集團、事業部和子公司層級上的中長期戰略發展規劃由各自提出，但都需要通過總裁審批?？梢?，美的將戰略規劃和制定的權力集中在集團總部，在戰略上保持整個集團的高度一致。

財務管理是集團總部管理的重點，何享健在美的實行的是“集權為主，分權為輔”的策略，重大經營決策如年度貸款規模與融資計劃、年度資金計劃、薪資政策與薪資管理體系、年度工資預算及調整、業績考核方案等方面保持集權管理，而將一些財務層級較低、金額較小的經營決策下放到事業部、職能部門和子公司。例如，關于投資項目進行立項審批的規定為，“計劃內超過1000萬元需總裁審批，超過2億元需主席審批。計劃外超過500萬元需總裁審批，超過3000萬元由主席審批”。

在人力資源管理方面，企業人事管理制度、人力資源需求計劃和招聘計劃、大規模人員培訓、干部和專業人員的人事績效考評、人事異動管理、企業高層人員薪資管理全部由集團總部掌權，尤其是高級職業經理人的管理。在人員層級較低、涉及費用較少的方面，事業部和子公司才擁有一定范圍內的權力。同時，企業的全部審計監察活動基本由集團負責，以保證杜絕事業部和子公司脫離集團總部掌控的不當行為。

2. 事業部和子公司分權

事業部和子公司在生產制造、品質管理、營銷管理以及技術開發等領域擁有高度的自主權。通過設計獨特的公司結構，何享健和集團總部將近35%的股權讓渡給職業經理人等高層管理者，以及通過子公司集群的內部配股方式，為職業經理人持股提供一定的空間。在生產方面，生產制造事宜和品質管理年度工作計劃都由事業部和子公司負責，事業部和子公司可以根據自身情況做出最優決策。

在技術開發方面，事業部和子公司在中長期研發規劃、老產品改造、新產品開發、管理技術系統和引進技術上擁有一定的自主權，這樣事業部在研發創新上可以擁有靈活性和主動性，能夠促進創新水平的提高。在營銷管理方面，事業部和子公司基本上擁有營銷管理的大部分權力，在設計營銷總體方案、制定年度銷售價格、推出特殊銷售政策等方面擁有自主性，能夠快速地對市場進行反應（李彬，2013）。

四、何享健的“去家族化”管理模式

何享健的集權與分權思想還集中體現在他在企業內部建立起來的職業經理人制度，將權力結構中的分權機制發揮到了極致。2009年，他宣布辭去美的集團董事局主席的職務，由職業經理人方洪波接任該職位。經過10年的鋪墊和準備，他的“去家族化”決定完全不讓人意外。為什么何享健能夠將“權力”坦然讓給由職業經理人組成的董事局團隊和高管團隊？背后的原因正是美的自上而下運作良好的分權機制。事實上，這一套完整的集權與分權體系一方面激發了集團各層級職業經理人等高管團隊的活力，另一方面也保障了巨大企業集團的高效運轉。

1.職業經理人制度

何享健卸任美的董事長后，將繼續擔任集團大股東——美的投資控股有限公司的董事長，并派出兒子何劍鋒擔任集團的董事職務。不過，美的公告表明，何劍鋒作為美的股東，不參與美的的日常運營與管理。何享健曾在多個場合公開表示：美的堅決不由家族成員接棒管理企業（暫慧昉，2014）。為了將集團交班給職業經理人，他勸退了23位聯合創始人，其子女也不在集團中掌握實質性的權力。不僅集團的實際高層管理者全部為職業經理人，甚至在中層管理者團隊中也沒有何氏家族成員，美的的“去家族化”進行得較為徹底。

何享健交權其實已鋪墊了多年。早在1997年，他就產生了培養職業經理人隊伍的想法，并開始從企業內部培養和提拔人才作為職業經理人隊伍，方洪波便是由何享健在1997年力排眾議提拔到銷售經理的崗位上的。在2009年，他便已從美的電器董事長的職位上退下，交由職業經理人、總裁方洪波擔任。在他設計的分權體系下，職業經理人擁有高度的自主經營管理權，例如事業部的總經理可以審批幾千萬元至上億元的資金使用權。在美的集團，以方洪波為首的職業經理人團隊擁有廣泛的權力，這在中國民營企業的發展歷程中是難得一見的（馮悅，2011）。

與在很多民營企業中，企業創始人及其家族會與職業經理人產生諸多矛盾，但是美的的情況是個例外。在外界眼中，何享健和方洪波一直相處融洽，工作配合甚為默契。何享健被認為具有心胸寬廣、善于授權、信任下屬的特點。他認為，作為企業的領導者，負責企業在各個關鍵時期的決策，往往承擔著極大的壓力，尤其現在美的已經成為超大型國際企業，如果領導者不具備相應的時間、精力、能力和身體條件，將會影響企業各方面的管理水平和績效表現，不如通過設計集權與分權機制，把企業的經營管理權放心地交給職業經理人，由他們帶領企業繼續在國際舞臺上競爭。如果他繼續擔任董事長，將對職業經理人的能力發揮產生約束，所以他選擇完全退居幕后，不再出席集團的年會和重大活動，不搞“垂簾聽政”。何享健認為，“這是對自己負責，對職業經理人團隊負責，更是對集團負責”。

另一方面，方洪波作為職業經理人的聲譽也很不錯，被一致認為始終遵守著職業經理人的本分與職責。方洪波曾說“自己是美的的保姆”、“職業經理人是嚴密的機器標準件”，表明他對于自己在美的的身份定位有著非常清醒的認識。方洪波在1992年加入美的，從基層員工逐漸成為了業務骨干、美的空調事業部內銷總經理、空調事業部副總經理和總經理、美的電器副總裁、副董事長，完全是集團內部從基層培養出來的人才。何享健退居幕后以后，集團在方洪波的帶領下，一直處于行業的領先地位。2010年，美的集團營收突破千億元，成為中國家電領域的千億級企業。此后美的集團的銷售收入穩步增長，在2015年達到了1384億元。

2.人才培養制度

何享健度對人才培養十分重視。他反復強調這些理念“寧愿放棄 100 萬的銷售收入，絕不錯過一個有用之才”、“人才是集團的第一資源”、“沒有人才，就沒有集團的過去、現在和未來”。美的現任總裁方洪波、日用家電集團 CEO張河川都是由何享健從一線員工的位置提拔上來的?，F在，美的集團絕大多數的職業經理人都是從內部的人才隊伍中選拔和培養出來的。美的曾經歷了任用北嶺人、順德人、廣東人的時期，現在正在逐步打破任用人才的“血緣、地緣和親緣”限制，對全中國乃至全世界的人才都持有歡迎的態度，使得集團的人才結構和職業經理人隊伍可以和國際接軌。他對人才抱著“不拘一格”的任用態度，集團的任何崗位，都是能者居之。只要有必要的職業操守、端正的品行，有能力的人一定會得到重用和晉升的機會。

何享健有意識地在集團中培養干部隊伍。對于新員工，從入職報到開始，集團就為他們制定了明確的培養計劃和職業生涯發展規劃，幫助員工不斷獲得職業生涯的一步步成功。美的每年選拔員工赴發達國家培訓學習，鼓勵員工深造，獲得第二學位或更高層次的學位，并對員工取得的成就給予獎勵。此外，美的還通過專門的輪崗制度和儲備干部制度來積極培養具有全方位才能，尤其是領導能力的高級管理人才隊伍。美的對員工的待遇也非常優厚?，F在一線工人的月收入在4100元左右，每年可以拿到6萬元薪酬，吃住行全部由企業承擔；管理人員的薪酬更是與北上廣看齊，擁有大學本科學歷的管理人員可以在入職首月拿到4700元的起薪。

五、結論與討論

本研究探討了中國企業發展至今，普遍面臨的關于集權與分權的權力結構與分配問題。當前企業的分權實踐與理論中的理想情況存在較大出入，在集權與分權這兩個極端中找到平衡點是很多企業管理者面對的難題?；仡欀袊駹I企業的發展，何享健及其創立的美的集團的集權與分權制度體系是目前最為完整和成熟的典范之一，而已有的研究對集權與分權制度的研究較少，尤其是缺乏對企業案例的翔實和全面的分析?；诖?，本研究通過分析何享健卓越而成熟的權力分配思想來為中國企業的集權與分權制度體系設計提供借鑒。本研究主要形成了以下三點結論：

一是根據現有的理論研究，參照美的集團的權力結構設計和權力分配方式，何享健的集權與分權思想可以歸納為中心追隨模式與局部自治模式并存，在戰略規劃、財務管理、人力資源管理以及審計監察等較為關鍵的職權領域推行中心追隨模式，在生產制造、品質管理、營銷管理以及技術開發等領域推行事業部和子公司局部自治模式。二是在何享健的集權與分權體系中，通過《分權手冊》明文規定了權力集中和下放的范圍，在企業不斷發展的同時，為了實現放權與監管的動態平衡對組織架構進行不斷調整。三是何享健的集權與分權思想中關鍵的一環就是擁有一支素質高、能力強、忠心耿耿的職業經理人團隊，并且有源源不斷的后備人才隊伍。職業經理人令何享健放心地執行“去家族化”，革除民營家族企業的弊病，在更大范圍內引入新鮮的智慧資本和先進人才。

本研究的結論有助于中國企業參照和借鑒何享健的思想與美的集權與分權制度體系，更好地應對企業內部的權力結構設計和權力分配問題，做到進一步放權的同時，進一步加強監管，在集權和分權之間找到平衡點，使得企業既能拓展到龐大的規模和多種多樣的經營領域，又能夠實現快速、靈活反應和高效、低成本管理。何享健曾說過“企業機制的弱化、退化，比一億元的投資失誤更致命”。在美的的諸多運營和管理機制中，集權與分權機制處于關鍵核心的位置，有助于革除大多數企業面臨的“大企業病”和“家族企業病”等難題，使得企業真正朝著理想中的“百年老店”邁進。

1.陳國權、黃振威：《論權力結構的轉型：從集權到制約》，載《經濟社會體制比較》，2011年第3期，第102-107頁。

2.方家平：《美的集團的通路變革》，載《區域經濟評論》，2002年第1期，第46-47頁。

3.馮悅：《美的集團的職業經理人制》，載《企業管理》，2011年第9期，第44-45頁。

4.李彬：《管理層權利、過度投資與公司價值——基于集權與分權理論的分析》，載《財經論叢》，2013年第11期，第75-82頁。

5.李福華、方寶金：《集權與分權管理的成本分析》，載《軟科學》，2001年第2期，第11-13頁。

6.李睿：《大企業分權與集權的“度”》，載《中外管理》，2000年第5期，第39-41頁。

7.劉禎：《從美的看企業平衡成長》，載《企業管理》，2013年第8期，第50-52頁。

8.美的集團：《美的集團主要業務分權規范手冊》。

9.陶厚永、劉洪、呂鴻江：《組織管理的集權——分權模式與組織績效的關系》，載《中國工業經濟》，2008年第4期，第82-91頁。

10.楊雷：《民營企業管理機制運作實效研究——對美的集團管理機制的s調查案例》，載《南開管理評論》，2005年第5期，第93-98頁。

12.張維迎：《產權安排與企業內部的權力斗爭》，載《經濟研究》，2000年第6期，第41-50頁。

13.朱傳杰：《論管理的集權與分權》，載《經濟問題探索》，2000年第3期，第57-59頁。

14.Jensen M. C.，Meckling W. H. Knowledge，Control and Organizational Structure. Werin L.，Hijkander H. Contract Economics. Cambridge，MA： Basil Blackwell Publishing，1992.

■ 責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

A Study of He Xiangjian's Management Ideas of Centralization and Decentralization

Xie Pingfang
（Guangxi Technological College of Machinery and Electricity）

We’ve looked into the centralization and decentralization issues so far faced by most Chinese private firms. Discrepancy exists between authority practice and theoretical inference. How to find a balance point between centralization and decentralization has been difficult for most firms. Looking back on Chinese private firms’ development， He Xiangjian’ centralization and decentralization ideas and his practice in Midea is one of the most complete and mature examples. However，studies on centralization and decentralization systems especially comprehensive and detailed research on firm cases are not so much. Based on this， we analyze He’s authority structure and distribution ideas and come up with the following conclusions： first， He’s centralization and decentralization ideas can be summed up as the combination of following-center pattern and part autonomy pattern； second， by enacting Decentralization Manual， authority of various levels has been recognized and dynamic balance been achieved between decentralization and regulation； third， the key of centralization and decentralization system is a high-quality team of professional managers. Finally， we provide some insights for addressing Chinses firms’centralization and decentralization dilemmas.

Centralization and Decentralization； Professional Managers System；Management Ideas； He Xiangjian； Midea