聯想：“發?！敝笤庥鲋心昀Ь?/h1>
2016-02-19 18:18
中國商人 2016年2期
“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”，老子的福禍相依言論用來形容如今的聯想再恰當不過。
繼2015年第一季度聯想手機業務出現巨虧之后，直到2015年11月中旬，聯想才遲遲公布了第二季度財報。這一季的財報比第一季更為糟糕，巨虧7.14美元，這也是聯想6年來首次出現巨額虧損。
上一季財報發布時楊元慶稱要刮骨療傷，給聯想做一個“大手術”，但對于已經癌細胞擴散的聯想來說，這個手術來得有些晚。聯想方面對于虧損的解釋是，這一季度產生了5.99億美元的重組支出，以及清理智能手機庫存的一次性費用3.24億美元。
楊元慶甚至將此次遇到的挑戰與2008年金融危機之后，聯想出現大幅虧損相提并論。那次，聯想裁員2500人，創始人柳傳志重新執掌董事會，楊元慶則改任CEO，而原CEO阿梅里奧則出局，最終聯想順利渡過危機。與那次巨大的壓力相比，或許此次楊元慶會面臨更大的困局。盡管楊元慶說“聯想最困難的時候已經過”，但誰都知道，困難才剛剛開始。
聯想是中國IT企業的元老，在收購IBM與摩托羅拉之后，一躍成為世界級別的IT巨頭。如今，聯想出現6年首次虧損，其癥結也正在于“收購”。
聯想的崛起是從PC時代開始的。在中國普及PC的過程中，聯想成為集成商之一，從商用電腦到家用電腦，上億元的市場容量給了聯想足夠的舞臺。隨后，聯想12.5億美元收購IBM?PC部門，23億美元收購IBMX86服務器業務，以此獲得了它夢寐以求的品牌和渠道。然而，就在聯想稱雄PC界之時，整個市場發生了翻天覆地的變化。隨著蘋果發布iphone，谷歌發布安卓，隨即智能手機和平板搶占了PC的大幅江山，PC市場接連遭遇滑鐵盧，聯想最大的收入來源出了問題。
在PC市場落敗之后，聯想并沒有停下收購的步伐。在2013年除夕，聯想突然宣布將以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉。聯想的目的很明確，企圖借此彌補其移動業務的短板。然而，摩托羅拉在加入聯想大家族后，并沒有換來大團圓的結局。
摩托羅拉原本有著強勁的研發實力，在專利交叉授權上也比華為、中興等廠家更具優勢，然而，在聯想收購摩托羅拉之后，對研發卻并不夠重視，這是其手機體驗太差的關鍵。據不完全統計，在過去10年中，華為研發投入累計達到1880億元人民幣，2014年研發投入約395—405億元人民幣，在銷售收入中占比高達14.2%;而聯想過去10年累計研發投入僅為44.05億元，不及華為2014年一年的投入。
然而，聯想所存在的問題并非僅僅只有這些，在渠道、品牌和互聯網化方面，聯想都遇到不小的挑戰。
早在2013年，聯想手機渠道構架調整之后，運營商成為主要渠道，占將近60%的出貨量。然而，隨后便迎來了運營商終端補貼的改革。國資委要求，運營商三年需削減營銷成本400億元，因此就不得不削減終端補貼。這一政策的出臺，以運營商渠道出貨為主的手機廠商幾乎都面臨調整。運營商的調整也嚴重影響到了聯想手機的出貨量。
2014年7，聯想手機正式成立了互聯網業務部，并開始試水京東、天貓、1號店等第三方電商平臺，而自主手機電商平臺直到2014年9月才正式開始搭建。當其他手機品牌的官方電商平臺已經搭建起完整的生態時，聯想的電商平臺還處在試運營階段。
直到2015年1月，聯想才正式成立獨立互聯網子公司——神奇工廠。此時，小米模式已經成為一種現象，聯想與其的差距，中間不知隔了多少部手機。
聯想在并購摩托羅拉之前，曾是中國市場僅次于三星的第二大智能手機廠商。而在過去的一年中，聯想在國內手機市場的份額、營收和利潤均大幅下滑，利潤率也遠不如小米和華為。
聯想的冒進與華為的保守形成了鮮明的對比。收購其他手機企業這種事對于華為來說不過是小菜，但是，華為一直拒絕收購，采取穩打穩扎的策略，通過品牌戰略，華為手機已經成為全球第三大手機企業，僅次于蘋果和三星。
聯想犯了一個錯，試圖通過收購快速擴張，事實上，今天這種戰略已經不適應。摩托羅拉技術落后，品牌老化，聯想又缺乏整合能力，這次收購，成了聯想的一個包袱。聯想的打法其實就是快速擴張帶來的后遺癥。聯想想要通過收購來迅速提升自己，但收購來的都是別人不要的，而自身又缺乏整合和創新能力。明明想打贏至關重要的一局，無奈手中的牌卻不給力。
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“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”，老子的福禍相依言論用來形容如今的聯想再恰當不過。
繼2015年第一季度聯想手機業務出現巨虧之后，直到2015年11月中旬，聯想才遲遲公布了第二季度財報。這一季的財報比第一季更為糟糕，巨虧7.14美元，這也是聯想6年來首次出現巨額虧損。
上一季財報發布時楊元慶稱要刮骨療傷，給聯想做一個“大手術”，但對于已經癌細胞擴散的聯想來說，這個手術來得有些晚。聯想方面對于虧損的解釋是，這一季度產生了5.99億美元的重組支出，以及清理智能手機庫存的一次性費用3.24億美元。
楊元慶甚至將此次遇到的挑戰與2008年金融危機之后，聯想出現大幅虧損相提并論。那次，聯想裁員2500人，創始人柳傳志重新執掌董事會，楊元慶則改任CEO，而原CEO阿梅里奧則出局，最終聯想順利渡過危機。與那次巨大的壓力相比，或許此次楊元慶會面臨更大的困局。盡管楊元慶說“聯想最困難的時候已經過”，但誰都知道，困難才剛剛開始。
聯想是中國IT企業的元老，在收購IBM與摩托羅拉之后，一躍成為世界級別的IT巨頭。如今，聯想出現6年首次虧損，其癥結也正在于“收購”。
聯想的崛起是從PC時代開始的。在中國普及PC的過程中，聯想成為集成商之一，從商用電腦到家用電腦，上億元的市場容量給了聯想足夠的舞臺。隨后，聯想12.5億美元收購IBM?PC部門，23億美元收購IBMX86服務器業務，以此獲得了它夢寐以求的品牌和渠道。然而，就在聯想稱雄PC界之時，整個市場發生了翻天覆地的變化。隨著蘋果發布iphone，谷歌發布安卓，隨即智能手機和平板搶占了PC的大幅江山，PC市場接連遭遇滑鐵盧，聯想最大的收入來源出了問題。
在PC市場落敗之后，聯想并沒有停下收購的步伐。在2013年除夕，聯想突然宣布將以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉。聯想的目的很明確，企圖借此彌補其移動業務的短板。然而，摩托羅拉在加入聯想大家族后，并沒有換來大團圓的結局。
摩托羅拉原本有著強勁的研發實力，在專利交叉授權上也比華為、中興等廠家更具優勢，然而，在聯想收購摩托羅拉之后，對研發卻并不夠重視，這是其手機體驗太差的關鍵。據不完全統計，在過去10年中，華為研發投入累計達到1880億元人民幣，2014年研發投入約395—405億元人民幣，在銷售收入中占比高達14.2%;而聯想過去10年累計研發投入僅為44.05億元，不及華為2014年一年的投入。
然而，聯想所存在的問題并非僅僅只有這些，在渠道、品牌和互聯網化方面，聯想都遇到不小的挑戰。
早在2013年，聯想手機渠道構架調整之后，運營商成為主要渠道，占將近60%的出貨量。然而，隨后便迎來了運營商終端補貼的改革。國資委要求，運營商三年需削減營銷成本400億元，因此就不得不削減終端補貼。這一政策的出臺，以運營商渠道出貨為主的手機廠商幾乎都面臨調整。運營商的調整也嚴重影響到了聯想手機的出貨量。
2014年7，聯想手機正式成立了互聯網業務部，并開始試水京東、天貓、1號店等第三方電商平臺，而自主手機電商平臺直到2014年9月才正式開始搭建。當其他手機品牌的官方電商平臺已經搭建起完整的生態時，聯想的電商平臺還處在試運營階段。
直到2015年1月，聯想才正式成立獨立互聯網子公司——神奇工廠。此時，小米模式已經成為一種現象，聯想與其的差距，中間不知隔了多少部手機。
聯想在并購摩托羅拉之前，曾是中國市場僅次于三星的第二大智能手機廠商。而在過去的一年中，聯想在國內手機市場的份額、營收和利潤均大幅下滑，利潤率也遠不如小米和華為。
聯想的冒進與華為的保守形成了鮮明的對比。收購其他手機企業這種事對于華為來說不過是小菜，但是，華為一直拒絕收購，采取穩打穩扎的策略，通過品牌戰略，華為手機已經成為全球第三大手機企業，僅次于蘋果和三星。
聯想犯了一個錯，試圖通過收購快速擴張，事實上，今天這種戰略已經不適應。摩托羅拉技術落后，品牌老化，聯想又缺乏整合能力，這次收購，成了聯想的一個包袱。聯想的打法其實就是快速擴張帶來的后遺癥。聯想想要通過收購來迅速提升自己，但收購來的都是別人不要的，而自身又缺乏整合和創新能力。明明想打贏至關重要的一局，無奈手中的牌卻不給力。
董事會(2015年11期)2015-12-02
意林(2013年11期)2013-05-14
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