知識團隊績效管理的誤區及對策

劉思維++李坤宇

[摘要]知識團隊具有特殊的特性，過去傳統、常規的績效管理觀念和辦法并不適用于當今知識經濟時代對效績管理能力提出的要求。知識團隊的績效管理受到了時代的嚴峻挑戰。因此，需要及時反思過去效績管理應用在知識團隊上的誤區，并根據問題提出合理的知識團隊績效管理的新模式和新方法，從新的視角解決這一問題。文章的重點就在于研究如何改變過去傳統的績效管理機制，建立一種有效的新型機制模式來對知識團隊進行管理，以發揮績效管理的優勢和作用，促使知識團隊成員積極主動地為企業的長遠發展著想。文章簡要分析了知識團隊績效管理面臨的現狀及出現的問題，以管理者的角度提出要通過制度的建設和績效管理程序的優化來促進知識團隊績效管理，最終促進企業整體利益的提高，實現企業的戰略目標。

[關鍵詞]知識團隊；績效管理；誤區；解決措施

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619087

簡單來說，績效考核就是對企業員工的“工作業績”“工作效率”等的測量與評定。根據每個員工的任務分配及工作量，通過各種科學合理的定量辦法對員工的工作所產生的效果以及其對所在部門及企業的貢獻和價值進行必要的考核，這個過程就是我們今天探討的話題?？冃Э己藢τ诂F代企業的管理具有重要的意義，是現代人才資源管理的有力手段和其中的重要內容。通過科學合理的績效考核辦法可以較為精準地對每位員工的工作進行評定，從而發現其所存在的問題，這樣可以很好地激勵員工，優化員工的工作方式，充分發揮每位員工的長處和優勢，調動員工的積極性為企業的長遠利益服務，為企業創造更大的價值，提升企業的綜合能力，實現長遠的戰略目標。

1知識團隊績效管理的誤區

第一，思維方式上的差別。知識團隊在績效觀點、評價、報償等方面存在很大誤區。從目前相關的知識團隊的績效管理的研究中來看，績效管理的辦法帶有解析式思維方式的特點，而在這樣的思維方式的指導下，管理系統被分割為若干部分，試圖通過對個體員工的績效提高或者局部績效的提高來達到整體知識團隊績效的提高。然而，知識團隊是一個整體的系統，其中包含了很多的要素。如何使要素之間協調、消除差別才是績效管理的關鍵所在。

第二，缺乏規范化的操作。知識團隊的規范主要在兩個層面上存在缺失：一是企業考核組對知識團隊的績效管理缺乏規范性，二是在具體考核知識團隊的措施比較缺乏。目前企業的知識團隊績效管理考核方面還是延續傳統的職權驅動方式——官本位式，不具備明確性的績效驅動。這主要是決策層缺乏長遠的戰略眼光，他們一直具有急功近利和短視傾向。并且隨時隨意地更改知識團隊的目標，導致知識團隊的目標戰略不能順利實施，經常因為多種原因而中途停止?，F在很多企業的管理者都忽略了很重要的一條原則，即知識團隊的規范化運行要遵循利益參與者與權利和義務對等的原則。

第三，系統績效被忽略?，F在很多高水平的企業中，尤其是管理層面，對系統績效缺乏關注，忽略了系統績效，沒有注意到其嚴重性。雖然都有組建知識團隊，但是忽視了企業中各個方面的配合，使知識團隊績效管理的功能弱化，陷入了孤立狀態只能進行自我探索。在知識團隊方面，團隊的管理者對整個系統認識不足，沒有采取新型的思維模式，沒有形成完整的效績管理流程。不利于知識團隊的整體運行，沒有充分地協調知識團隊系統的各個要素。

第四，報酬激勵難以實現。目前發達國家企業普遍推行一種“全面薪酬戰略”的支付方式。把薪酬分為“外在”的和“內在”兩大類。外在薪酬主要包括為員工提供的可量化的貨幣性價值；“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以貨幣形式表現的各種獎勵價值。從性質上可以叫作經濟性報償與非經濟性報償。

2解決知識團隊績效管理問題的對策

第一，協調兩種思維方式。知識工作者首先要根據自己的知識技能專長和所處的角色位置對需要承擔的任務進行細化和關聯性分析，需要對外部資源進行全面的認知，在自己可控的范圍內完成個體績效，這個維度即解析式思維方式發生作用之處。系統式思維方式將應用于另一個維度的績效評估：團隊評估。這是通過將知識團隊的工作成果放入團隊所處的環境之中讓其利益相關者對其進行檢驗，利益相關者通過檢驗結果與自己心理預期的比較得出評估結論，這就完成了團隊績效整體維度的評估過程。解析式思維與系統式思維在知識團隊的績效管理實踐中具有過程上的關聯性：二者在不同的績效維度內全面認知知識團隊的績效水平，實現不同思維形式的互補與協同。

第二，強化知識團隊有關的制度建設。完善與知識團隊績效考核有“接口”的操作性規范。一是具有操作性，而不是強調“要”做什么但沒有具體的措施。二是與第一點相聯系，與績效考核有必要的“接口”。在這方面最重要的是對知識團隊成員崗位描述有一些定量的考核指標，對知識團隊績效指標有客觀的界定。定性的考核指標能按一定的機制：實現從定性描述向定量描述的轉變。構建績效契約驅動的知識團隊構成機制。知識團隊與利益相關者之間的關聯關系可以通過相互之間的契約關系來締結。規定彼此的行為、責任與權利，實現既定的心理預期。這種契約關系可以是人們常見的顯性合同契約，也可以是一種隱性的心理契約。

第三，設置系統的視角?？冃гu價是對“系統行為”結果的綜合評價。對績效進行評價時，我們要把握兩個層次的系統評價。一方面，不僅要評價結果，也要直接評價活動本身。系統行為的狀況和結果受系統環境和系統內部狀態兩方面因素的影響，起決定作用的是系統內部狀態，即決定于系統內部對輸入的轉換能力和水平，其轉換能力和水平又主要取決于系統結構的優化程度；另一方面，績效評價是按照系統整體性原理評價系統的綜合結果，而不是評價某一部分工作的結果，即知識團隊的工作不可分割，應以評價團隊整體績效為主，這樣才有助于團隊合作的順利開展。因此，必須用多維度的指標進行綜合衡量，彼此之間相互聯系、相互制約。

第四，建立與績效評價友好對接的薪酬體系，經濟性薪酬分類別混合發放。這里借鑒赫茲伯格的雙因素理論，將團隊成員的經濟性薪酬分成兩部分發放。一部分為“保健因素”：發放金額與員工原工作職位的基本工資相當，可以防止團隊成員由于不可預見團隊工作成果而產生消極情緒；另一部分為“激勵因素”：其數額大小可以和團隊工作進程、成果、員工的個人表現掛鉤，類似于獎金，這部分獎酬能夠直接、有效地促使成員對團隊工作更加投入。經濟性薪酬和非經濟性薪酬相結合。知識團隊是知識工作者實現其自身價值、滿足其物質和精神需求的重要載體。對他們而言，金錢的激勵效果是有限的，從工作本身得到的滿足感更為重要。在知識團隊中，被賦予有挑戰性的工作、專業地位得到承認、自由寬松的工作環境等都有助于成員更加努力地投入到團隊工作中去，增加他們對團隊的忠誠感和認同度：而這些對于團隊本身的穩定運行都至關重要，這些同屬于個人價值實現范疇。

3結論

總之，通過對知識團隊的績效管理的簡要介紹，以及目前所面臨的現狀和存在的問題進行簡單的探討，提出了一些切實可行的解決或改善辦法，對于企業而言，績效管理考核非常重要，合理應用則可取得很好的結果，使企業目標順利達成，反之則可能出現不利于企業發展的負面影響，破壞企業原有的和諧氛圍，制約企業的長遠發展進步。因此，企業應該重視對知識團隊的績效管理，采取合理的量化方法，科學的對員工的工作表現進行測量和評定，實現企業和知識團隊的共贏發展。

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