心理契約在人力資源管理中的應用

張沖

摘 要：在人力資源管理中，傳統的管理手段是利用經濟契約來調動員工的工作積極性，伴隨著經濟全球化的發展，心理契約這一概念應運而生，并逐漸發展成一種新的管理手段。因此，組織要想實現對人力資源的最優配置，就必須全面介入人力資源管理活動的各個環節，通過“心理契約”的建立、調整和實現過程來實現對員工的期望。

關鍵詞：心理契約；人力資源管理；應用

隨著社會的日益進步和管理理論的日益完善，心理契約的中介作用在人力資源管理活動中的地位變得越來越重要。心理契約的調節只有與人力資源管理中的招聘、培訓＼薪酬設計及績效管理等階段有機結合，才能真正培養員工的歸屬感，形成員工-組織平衡型心理契約，才能激發員工的責任感，提高組織整體效績。

一、心理契約的內涵

心理契約（Psychological Contract）是由美國著名管理心理學家施恩（E.H.Schein）教授正式提出的，是管理學和組織行為學交叉的一個研究領域。施恩認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！?/p>

在現代組織的管理活動中，員工與組織的關系一般可以分為四種類型：相互投入型、過度投資型、投資不足型、準交易契約型。其中，相互投入型和準交易契約型為平衡型契約，而過度投資型和投資不足型為非平衡性契約。平衡型心理契約包含七個方面的期望：良好的工作環境、任務與職業取向的吻合、安全與歸屬感、報酬、價值認同、培訓與發展的機會及晉升。而在以經濟活動為主的組織中，員工的工作滿意度是組織心理契約管理的重點和關鍵。

二、心理契約的形成因素

（一）個體入職前的期望

員工入職前的期望是受多方面的因素所影響的，如：本人及親友的雇傭經驗、個體文化價值觀、社會經濟地位以及大眾傳播媒介的宣傳影響等，這些都會對員工心理契約的形成產生重要的影響。

（二）政治、經濟、社會的變遷

這是影響心理契約形成的一個關鍵因素。在當前經濟形勢下，下崗、裁員甚至破產時有發生，這些無疑會對個體心理契約的形成產生影響。

（三）員工的個體因素

員工的個性、交換意識形態、認知偏差及對信息的處理過程等個體因素的差異，也會對心理契約的形成造成重要的影響。

（四）管理方式、管理環境的變化

隨著人力資源管理理論的日趨成熟，過去的剛性管理、靜態管理已逐漸被柔性管理、動態管理所取代。這就要求我們在管理活動中，逐步轉變成“人本管理”，以人為中心，以情感為紐帶，這些正是心理契約形成的重要因素。

三、心理契約在人力資源管理中的中介作用

心理契約是聯系員工和組織的心理紐帶，也是影響員工工作態度、工作行為的重要因素。員工-組織之間的心理契約是否平衡，與員工的工作績效、工作滿意度、對組織的情感投入以及員工的流動率等密切相關，對人力資源管理活動中各環節也會產生不可忽視的影響。

（一）平衡型心理契約在人力資源管理中的積極效應

心理契約是聯系員工與組織之間的紐帶，員工-組織心理契約是否平衡，直接影響到員工工作行為和工作態度。平衡型心理契約在人力資源管理中的積極效應主要表現在三方面：一是可以減少雇傭雙方的不安全感和不確定性，提高雙方的互信度。二是可以約束員工的工作行為和工作態度，增強員工的自律性。三是可使員工對發生在組織中的事件和實施的人力資源決策產生情感反應，增強員工的責任感和榮譽感。管理者如果支持員工的心理契約，就會實現高水平的工作滿意度、組織承諾和留職傾向。

（二）心理契約違背在組織管理中的負面作用

雖然所有管理者的初衷都是實現平衡型心理契約，但員工-組織之間心理契約的調節并不總是平衡的。伴隨著激烈的競爭和不斷變化的外界環境，員工-組織之間的不確定性隨時存在，出現心理契約違背的現象在所難免。在通常情況下，員工希望通過完成具有挑戰性和創造性的工作，來得到認可，而對工作成果的認可主要體現在物質和精神兩方面，物質上由“經濟契約”來體現，精神上則主要側重于“心理契約”。只要其中一方沒有得到較好滿足，或者一方認為另一方沒有實現承諾，不管心理契約違背是否真的發生，都可能引起員工的不滿，對行為的負面反應就會產生。心理契約違背會嚴重地挫傷員工積極性，造成人員流動率的增加等負面影響。

四、心理契約在人力資源管理活動中的應用

心理契約是聯系員工和組織的心理紐帶。沒有員工的參與，組織的戰略目標也就成了一紙空文。為了降低人力資源風險、加快組織發展進程，組織應在人力資源管理活動中建立、維護并兌現心理契約。

（一）招聘面試階段：傳遞真實信息，構建初步心理契約

招聘環節是員工與組織的初次接觸，也是心理契約的起點，招聘的內容及程序都將影響員工與組織之間即將建立的心理契約。一方面，員工在招聘面試過程中，會根據各種選拔程序判斷組織的效率、公平性和對組織文化的適應性。另一方面，組織通過招聘讓應聘者了解組織的制度、文化等。組織在雇傭雙方相互了解的基礎上，引導應聘者完成組織所期望的心理契約的初建工作，提高招聘的成功率。

（二）工作適應階段：修正心理契約，維護心理契約平衡

新員工進入到工作環境中，都會經歷一個由滿懷憧憬到熱情退化的過程，此時，員工會對組織重新產生深層次的評估和認識。為此，管理者應提前做好準備，讓新員工盡快熟悉工作環境和工作性質的同時，通過以老帶新的方式，讓有經驗的老員工帶領新員工，幫助新員工及時發現工作中的問題并協助解決，從而促進員工-組織之間心理契約的修正和維護，使形成的心理契約更加明確合理。

（三）正常工作階段：加強雙方溝通，促進心理契約明晰

在員工步入工作正軌后，組織應隨時關注員工的工作態度、行為和心理狀態，及時發現存在的問題，加強雙向溝通，讓心理契約實現平衡。作為組織的管理者，應理解和支持員工的心理契約：一是建立廣泛的員工參與制度，給予員工參與組織活動的權利；二是構建合理的員工申訴機制，提高員工對組織的滿意度；三是營造員工與組織之間適度的心理距離，合理配置組織資源，提高員工與組織之間的心理互信度。

（四）培訓開發階段：重視培訓開發，實現心理契約調節

對新員工而言，培訓開發階段是組織與員工相互磨合與了解的過程，也是心理契約的修訂與再建的過程。在這一過程中需要高度重視溝通交流及調整。在試用期期間，人力資源部需要與新員工進行面談以了解其心理發展階段，觀察其是否能適應工作崗位并及時給予指導，鼓勵新員工參與部門各種活動，使其感覺到被重視，慢慢培養其歸屬感，這對于建立有效的心理契約、形成良好的雇傭關系非常重要。

（五）激勵階段：構建有效激勵制度，實現心理契約平衡

而作為心理契約的重要保障的激勵機制，在心理契約維護中起著至關重要的作用。激勵機制是通過滿足員工的基本需求來實現的，按照美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論，員工最直接最基本的需求是生存，組織一般會借助薪酬、福利、獎金等物質手段來滿足員工的基本需求。但是，在勞動合同等規范化契約中，一般很少有與滿足員工更高層次需求有關的條例，但實際上唯有滿足了員工的較高層次的需求，比如安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現的需求，才能讓員工具有更大的滿足感，才能最大程度地地調動員工的積極性。

（六）組織文化培養階段：推進組織文化建設，鞏固心理契約成果

積極的組織文化能夠為組織員工營造平等、和諧、奮發、創造的工作氛圍，為鞏固員工-組織之間的心理契約創造良好的文化環境。建設以人為本的組織文化，開發員工的能力與潛力，不僅能為構建與維護心理契約創造良好的空間和氛圍，還能激發員工的積極性和創造性，實現員工與組織之間心理契約中各自的承諾與需求。

五、結語

心理契約是聯系員工與組織的心理紐帶和情感紐帶，也是影響人力資源管理活動的重要因素。員工對組織的滿意度和情感投入度、工作績效和人員流動率都與心理契約休戚相關。如何建立起員工-組織之間的平衡型心理契約，建立一種員工與組織同呼吸、共命運的理念，對人力資源管理者而言是至關重要的。因此，作為人力資源管理者，我們應充分發揮心理契約在人力資源管理活動中的中介作用，科學地建立員工-組織心理賬戶，通過加強組織內部員工與組織之間的信任度來強化員工-組織之間的關系。

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