科研院所外包項目管理問題淺析

李蓉

【摘 要】隨著企業外部競爭環境的加劇變化，社會分工不斷細化，企業的研發模式也發生著改變，研發外包已成為開放式創新研發新模式的新趨勢。本文通過對承擔大型復雜裝備產品研制任務的科研院所在外包項目管理工作中存在的諸多問題，發表了自己的觀點，并就如何解決這些問題提出了針對性的意見和建議。

【關鍵詞】外包項目；管理；淺析

外包是企業利用外部社會資源，降低成本，分擔風險，提高效率，充分發揮自身核心競爭力，而采用的一種運營管理模式。

隨著經濟全球化和技術進步，企業的各項活動越來越外部化，外包業務不斷擴展，尤其以承擔大型、復雜裝備產品研制任務的科研院所，為在有限的資源、特定的時間內，圍繞如何降低產品研制風險、控制成本、縮短周期、提高質量，同時為增強創新力和競爭力的持續發展，而借助外部資源優勢，將越來越多的研制任務進行外包，達到實現資源優化配置，獲得最優經濟效益，增強核心競爭力的目的。由于這些外包項目大都屬于技術要求高、周期緊、風險大的項目，參與的包含國內、國外的承擔方數量眾多，因此對外包項目的管理也就提出了更高的要求。

1 科研院所外包項目管理現狀

科研院所的核心競爭力主要在于具備完整的研發、設計新裝備研制保障體系，按照國際標準開展設計研發活動，擁有系統綜合集成的能力，開發出滿足市場需求的、擁有自主知識產權的裝備的能力。對具體科研院所而言，本身所擁有的各種資源是有限的，在有限的內部資源的限制下，借助外部專業的優質資源提供技術成果，可減少時間成本，以實現自身的競爭性發展。這些外部資源供給者包括供應商、研究機構、大學，以及其他有技術能力和創新能力的資源。

1.1 外包項目特點及范圍

科研院所所承擔的大型、復雜裝備產品，是一個復雜的系統工程，要經歷規劃、研究、設計、試驗、生產等過程，項目體量龐大、復雜，涉足的領域廣泛，形成了跨行業、跨專業、跨領域的系統體系。全球化的外包合作，以及外包項目不斷增加已成為科研院所不可或缺的發展戰略，范圍包括外包設計、外包試驗、外包試驗件制造、外包應用軟件開發和外包技術咨詢等。

1.2 項目的外包決策

項目的外包決策也是科研院所的一個重要的決策問題。合理確定業務外包范圍以及項目實施的成敗直接影響科研院所科研任務的完成狀況，外包決策包括確定外包項目以及對承擔方的評價與選擇等工作。

1.2.1 外包項目的確定

外包項目來源于科研研制任務，科研院所根據自身總體發展戰略，制定總體戰略規劃，編制年度任務研制計劃。各相關部門依據研制任務，根據自身情況，對自身能力不足的項目經過論證后，進行申報，由業內專家和相關領導組成的評審組對擬外包項目的必要性、可行性和經濟性進行評審，經相關領導審批，確定外包項目。

1.2.2 潛在承擔方的選擇

外包項目立項后，要選擇合格的供應商。通常由項目提出部門根據項目特點推薦潛在承擔方，再由質量部門對潛在承擔方的資質進行評估，對潛在承擔方進行質量保證能力評估。潛在承擔方必需通過認證機構的質量管理體系能力認證，并提供認證證書、相關質量管理體系的程序文件和作業文件，提供承擔相關項目的能力和過程控制的說明等。根據質量能力評估結果判斷并選擇合格的潛在承擔方。

2 外包項目管理工作中存在的主要問題

科研院所雖然有一套較為完整的外包項目管理體系，但在具體實施過程中仍暴露出一些問題。

2.1 外包項目的立項決策機制不夠完善，缺乏嚴格的控制機制

在立項前期，項目提出部門對擬外包項目的必要性論證不夠充分，參與評審的人員未涉及到各個專業，對項目立項的必要性、可行性和經濟性論證不夠充分，對經費需求分析不到位，對費用估算不夠精確，使得有的立項項目缺乏立項的必要性，造成科研經費的嚴重浪費。

2.2 承擔方選擇流程不夠規范，對承擔方缺乏有效的管理

由于沒有嚴格執行“貨比三家”，對潛在承擔方的選擇不夠審慎，加上前期調研不夠充分，造成信息不對稱，個別承擔方的資質與實際承擔能力不符。有的承擔方擅自將承接的項目進行二次分包或轉包，由于沒有二次分包的相關管理規定，造成對外包項目管理的失控。

2.3 缺乏統籌規劃或管理不善，造成項目擱置或延期

由于缺乏統籌規劃，出現有的項目執行完畢，而與其相關聯的對接項目未能及時展開，造成執行完畢的項目長期擱置；由于各種原因， 如對承擔方的管控力度不夠、對合同履行缺乏過程監控、甲乙雙方協調、溝通不暢、部分承擔方在進度配合、信息反饋和技術協調等方面存在推諉扯皮等因素，使得項目延期現象時有發生，對延期項目缺乏后續跟蹤和管理。

2.4 多元文化的融合加大了外包項目管理的難度

全球化的外包合作帶來的多元文化，對外包項目形成了潛在的風險。法律環境、生活、工作習慣、其他各種文化差異等都會對項目的進度計劃、經費控制產生不利影響。

3 措施及建議

3.1 樹立正確的項目管理理念，做好項目外包需求管理

根據4754A研制指南和研制保障體系，運用雙v理論等先進的工具與方法，對外包業務進行頂層策劃與分析，對項目外包項目需求進行捕獲、確認。

3.2 完善制度建設，提升管理效能

管理制度是外包項目良性工作的保障。以制度先行為原則，建立健全外包項目的相關管理制度，將外包項目管理制度規范化、程序化，規范對外包項目的管理行為，使外包項目工作開展有序，保障外包項目的順利實施。

針對存在的問題，對現有外包項目管理的相關制度進行梳理，完善管理流程，明確并落實外包項目管理職責，確保制度的完整性、科學性、有效性，有效指導外包項目的管理工作。

3.3 健全外包項目立項決策機制 嚴把立項關

外包項目立項決策也是外包項目管理的首要環節。必須做好立項階段的各項準備工作，做好項目前期規劃與充分論證，強化立項審批流程。在立項階段應引入專家質詢機制，由各專業領域組成的專家組，從項目管理的戰略角度出發，系統規劃、統籌考慮，對項目立項的必要性、可行性、經濟性、技術質量要求和經費需求等方面進行全方位的考量與充分論證，確保項目立項的科學性、合理性，達到外包設計、制造與驗證、試驗等工作的高效協同與無縫對接。

3.4 提高準入門檻 加強對承擔方的監督管理

由于外包項目的不斷增加，參與的承擔方數量眾多，科研院所與承擔方之間結成風險共擔伙伴，兩者之間的技術關聯度大大提升，常常是牽一發而動全身，選擇合適的承擔方不僅是外包項目成功的基礎，也是科研院所科研任務順利完成的重要保障。因此，承擔方的選擇是外包項目工作中一個非常重要的環節。

3.4.1 實行嚴格的承擔方準入機制

根據項目類型和風險，確定潛在承擔方的評估準則和選擇戰略，規范對外包項目承擔方質量能力評估過程，加強對承擔方資質的審查，充分考察潛在承擔方實施項目的能力與條件，包括技術實力、從業經驗、質量保證能力、服務能力、信譽等方面，必要時，對承擔方現場質量保證能力進行調查，調查內容包括資質要求、人員能力要求、設備的控制情況等。根據評估結果，判斷并選擇合格的潛在承擔方。

3.4.2 加強對承擔方的監督管理

對承擔方進行質量、進度和成本等方面的跟蹤和審核，及時發現其薄弱環節，促進其持續改進。另外，對承擔主在整個項目的綜合業績進行評估，從承擔方對合同執行情況、質量驗收情況、使用質量和服務情況等方面進行綜合評議，建立承擔方的資信檔案，作為開展后續項目合作的重要依據。與一定數量的優質承擔方建立長期穩定的合作關系，以降低合作風險。

3.5 加強外包項目的過程監控 防范外包風險

外包項目管理重在過程的控制和有效的管理。將風險防控作為外包項目管理的重點，在合同條款或技術協議中明確落實。在項目實施過程中，通過過程監控，有效的控制和降低風險，使外包項目實施達到優質高效。

3.5.1 設置過程檢查點，降低項目風險

將外包項目日常監控管理逐步精細化，項目主管人員通過跟試、跟產、電話、郵件等多種方式跟進項目進度，利用及時進行溝通、協調、跟進和監控，處理項目執行過程中出現的各種問題，并持續改進。同時，認真查找風險點，制定相應的風險防范措施，有效的控制和降低風險，確保外包項目的正常運行。

3.5.2 對二次分包項目加強控制和監管

對可能出現的項目分包、轉包情況進行規范，明確控制要求，落實監管職責，保證項目實施質量，確保外包過程得到有效的管理。

3.6 構建完美的多元文化交流，促進外包合作

加強不同文化背景的個人和團隊的交流，克服語言和不同文化的障礙，認真對待現存不同的方法、工具及過程。掌握相關法律差異，尊重文化差異。

3.7 建立有效的外包項目后評價機制

對執行完畢的外包項目組織實施后評價與效能分析，對實施過程的合規性、實施過程中出現的問題和解決措施，以及交付物是否符合合同和技術協議要求進行描述，評估實施效果、風險狀況，對承擔方能力進行評價，對履約能力不足的供應商進行更換。

4 結語

研發外包已成為科研院所承擔大型復雜項目所采用的一種項目合作研發模式，正確認識研發外包過程中存在的問題并及時加以解決，是確保項目研制成功的關鍵，科研院所通過充分利用和拓展外包項目成果，形成優勢互補，風險共擔的合作模式，通過加強成果的分析和應用，進一步增強自身的研發核心能力，達到縮短研發時間、降低研發成本，提高項目研制的抗風險能力。

【參考文獻】

[1]汪小國，吳鳳平. 企業業務外包決策體系構建與分析[J].江蘇商論，2009，4.

[2]張海龍.降低外包管理風險，提高外包產品質量[J].質量與可靠性，2012，1.